和諧的管理技巧
——“高效工作與和諧組織”系列課程
一、從自我管理做起
要領導好別人，首先要領導好自己。 ——史蒂芬 · 柯維
作為管理者，首先要以身作則，管理好自己。其中，你尤其需要注意：
專注于自己的工作；
勇于糾正自己的錯誤。
一、專注于自己的工作
1、關注組織價值與使命
你在什么性質的單位，是為公眾提供服務的政府部門，還是以贏利為目的的企業(yè)，還是致力于某個目標的非贏利性組織？不同的組織，有著明顯不同的組織價值與使命。
作為一線員工，完成分配的工作任務是他們的最主要的職責。而作為組織或團隊的領導，無論你的級別高低，你在將組織價值使命分解實施的鏈條上擔負著不可或缺的使命。
你需要密切關注組織的價值與使命，并考慮如何將其與實施落地結合起來。
第一、你需要以此作為原則和標準，貫穿于你工作的細節(jié)。
第二、你在下屬和客戶面前代表著你的組織，你需要不遺余力地貫徹組織的價值和使命。
你的任務，就是組織和領導團隊，努力為組織創(chuàng)造新的價值增值。
2、確定可影響領域
作為管理者，還需要在你所管轄的領域進行選擇和決策。分清影響領域和關注領域，才可能把有限的資源集中于正確的事情上。對于管理者，選擇做正確的事比正確地做事更為重要。
關注領域：每個人都會關注一些事情，包括健康、事業(yè)、家人、政治局勢等，這些都可以歸入“關注領域”。
可影響領域：有些事情是個人可以掌控的，有些則無能為力。把個人可以掌控的事情圈起來，就是你的“可影響范圍”。
優(yōu)秀的管理者會在他們能做的事情上下工夫，這樣他們積極的能量逐漸擴大，可影響范圍也隨之擴大。
而一名整天忙碌但卻很低效的管理者，往往是把精力集中于他們不能控制的事情，如：
l 下屬的缺點；
l 客觀條件的限制；
l 第三方造成的原因。
他們總在指責和怪罪，徒增下屬的反感情緒。這樣，消極的能量擴大，致使他們的影響范圍縮小。
管理智慧： 把精力集中在你能做的、知道的和擁有的東西上。 ——《小狗錢錢》
二、勇于糾正自己的錯誤
管理者要做好自我管理，除了專注于自己的工作外，還有很重要的一點：善于糾正自己的錯誤。
金無足赤，人無完人，即使是管理者，也不例外。在自我管理中，學會用各種方法減少出錯固然重要，但一旦出錯，如何面對，也絕不能忽視。
1、勇于承認
面對錯誤，首先是態(tài)度問題。隱瞞，欺騙，還是承認？
承認錯誤，需要極大的勇氣，同時也是敢于承擔責任、充滿自信的表現(xiàn)。你把自身的錯誤暴露給員工，誠懇地向大家承認錯誤。員工既看到了你的誠懇和努力，又感到你對大家的尊重和一視同仁。從長遠的角度看，你的形象及能力不僅不會打折扣，而且還會贏得更多的肯定與支持。
管理者處理自身錯誤的態(tài)度，直接影響到下屬的態(tài)度。管理者勇于承認錯誤，就能帶頭塑造敢于承擔責任、敢于面對問題的團隊文化。當下屬遇到問題時，他們就不會隱瞞直至事情嚴重到無法收拾的地步。
管理智慧： 當下屬出現(xiàn)錯誤時，盡量選擇非公開場合指出并幫助糾正； 當管理者本人出現(xiàn)錯誤時，盡量公開化處理。
2、與員工一起糾正
如果錯誤是與員工一起犯的，要注意與員工一起糾正。這樣，他們才能夠一起接受經(jīng)驗教訓，共同想辦法挽救。
3、致力于解決問題
“我告訴他們，已經(jīng)沒有時間再去追究到底是誰造成了公司的這些問題了，而且我對此也沒有興趣。我們只有很少的時間用來找出問題，而大部分時間、精力和關注點將用于解決問題和采取行動上?！?span lang="EN-US"> ——IMB董事長 郭士納
致力于解決問題，以問題和結果為導向。對事不對人，這才是解決問題的正確方式。
及時處理，盡量把損失降到最低限度。
4、找出根本原因，化錯誤為教訓。
問題解決了，并不代表一切工作結束了。還需要找出根本原因，總結吸取經(jīng)驗教訓，避免再犯同類錯誤。
《細節(jié)決定成敗》一書中介紹了針對缺少銷售經(jīng)理簽名這一問題時兩種不同的處理方式。
不同的處理方式，得出的結果完全不同。避免犯你原來犯過的錯誤，避免犯別人犯過的錯誤。
要管理別人，就要先管理好自己。我們學習了如何通過
專注于自己的工作
勇于糾正自己的錯誤
來加強自我管理。除了做好自我管理，還需要做好上傳下達工作，管理好自己的上司和下屬，下一節(jié)先敬請關注：做上司的合作伙伴。
二、做上司的合作伙伴
作為管理者，上傳下達是最重要的角色之一。本節(jié)先來了解與上司溝通的技巧——做上司的合作伙伴。
一、不同的領導類型
要想與上司在工作中合作順利，首先需要了解你的上司屬于哪種領導類型。
不同的領導有不同的領導方式，一般分為四類：
權威型。領導者大多是某個領域內的專家，重視效率，目標明確。決策一手制定，很少授權給下屬，較專制，管理嚴格。
社交型。重溝通，喜歡與下屬交流，以團隊為導向，與團隊成員共同制定目標，給與下屬較多授權，做重大決策或向員工傳達不好的信息時，表現(xiàn)較軟弱。
傳統(tǒng)型。重視程序和規(guī)則，喜歡根據(jù)過去的習慣和經(jīng)驗做決定。排斥新的思想與改革。
創(chuàng)新型。充滿激情，思想活躍，工作勤奮，經(jīng)常有新的想法與創(chuàng)意。常常希望下屬也能像自身一樣干勁十足。
與這四種不同類型領導相處，要注意的問題就不一樣，認清你的上司屬于哪一類型，采取恰當?shù)姆绞脚c其相處，能夠溝通更加順利，提高溝通效率。
請分別點擊，了解與不同類型領導相處的技巧：
權威型
尊重其權威性，不與其發(fā)生摩擦和頂撞。
提供信息與建議要簡要、到位、專業(yè)。
社交型
易溝通，要鼓勵其變得強硬一些：在必要時采取強硬的領導姿態(tài)，或者非民主性的決策。
在做指示時引導他給與更具體的指令和目標的時限。
傳統(tǒng)型
嚴格遵守各項工作的規(guī)章制度、流程、程序，不能輕易出錯。
對新事物接受較慢。提交建議和想法，態(tài)度要柔和，但要堅持不懈重復多次，直至慢慢產(chǎn)生結果。
創(chuàng)新型
充當理性的聲音，在上司不斷推新的過程中適時提醒，以免其脫離實際。
學習相應的商務知識，通過強有力的執(zhí)行力，配合落實上司的想法，與上司互補配合。
二、與上司成為合作伙伴
要成為上司的合作伙伴，僅僅認清上司是哪種類型還遠遠不夠，需要從兩個關鍵點著手：
1、上一級思考，關注上司的利益
不妨上一級，站在上司的高度，從他的同事的角度去考慮問題。你會對問題有更深刻、更全面的認識。
你的上司的任務和使命是什么？你如何能夠幫助他減少壓力或者節(jié)省時間，如何能夠提升其在公司其他人面前的表現(xiàn)？如何提高工作效率？一一考慮這些問題，將有效幫助你成為上司的合作伙伴。
2、預期上司的需求
想一想：
判斷下面這句話是否正確：
要滿足上司的需求，就是當上司提出任務要求時，立即執(zhí)行，用最高的效率完成任務。
答案：不完全對。
按上司的指示辦事，下達一個命令，就努力迅速完成任務，這是“反應式”。
對上司的期望進行預期，提前一步做好迎接任務的準備工作，就是“主動式”。
對上司的需求進行預期，其實也是工作主動性的體現(xiàn)，能使你更好地與上司配合取得成功。
對上司的需求進行預期，可把握以下三個要點：
第一、全面而有組織地計劃
你需要保持一個全面而有組織的計劃系統(tǒng)，能夠對年度計劃、月計劃以及一些重要事項進行提前規(guī)劃。例如你知道你的上司本月底將提交他的季度報告，你可以提前開始準備屬于你管轄的那部分的各種數(shù)據(jù)材料，等上司向你提出要求時，你已經(jīng)準備好了各種材料。
第二、整理并保存各種文檔備份
及時整理并養(yǎng)成保存各種文檔備份的好習慣，例如會議紀要、工作報告、電話記錄等，以便查詢和再利用。當你的上司向你詢問一個月前與某人電話會談的具體細節(jié)時，你可以毫不費力地找到并向其報告。
第三、與上司簡要溝通其需求
可以找機會就上司的需求與其進行簡要溝通。這樣可以使你更高效地把握上司的需要，同時通過預期——溝通——調整——預期這個循環(huán)過程，不斷提升你預期的準確度。
三、最大化你在組織中的貢獻
作為一名管理者或團隊領導，你需要最大化你在組織中的貢獻，從而在最大程度上支持你的上司，同時也推動你在組織中前進的步伐，實現(xiàn)你與上司的共贏。
1、以積極的方式擴大影響力
你需要通過以下幾個積極的方式，不斷擴大你的影響力：
首先，把工作做到優(yōu)秀。
這需要你具有真才實學，并且勤奮努力?！按蜩F先要自身硬”。當人人都認可你的能力和成就時，必定會對你刮目相看。
其次，關注組織內正在發(fā)生的事情。
這并不是指你應該去多參加一些背后議論、打聽一些小道消息，而是指你要積極了解組織制定的各項決策、計劃，積極參加組織內的各種正式、非正式活動。
第三，了解組織的整體運作。
你不但要了解本部門的運作，還要了解整個組織的運作。“什么部門具體負責什么事，負責人是誰”、“部門內誰是技術骨干，誰的思想最活躍，誰的威信最高”。多了解一點，當你的上司有什么問題需要解決時，你就可以立刻找到正確的部門正確的人來解決。
2、加強本部門與其他部門的關系
只提升自身的影響力作為普通員工來說可能就足夠了，但對于一名管理者來說，他還需要積極擴大自己所在部門或團隊的影響力。更重要的是，要讓本部門與其他各部門都建立起良好的合作關系。
如何加強本部門與其他部門的關系呢？
第一步：熟悉組織流程。熟悉組織各機構和工作流程，尤其明確在工作中與你們關系銜接最緊密的部門。把他們當作客戶來看待。
第二步：解決問題。關注其他部門與本部門打交道時遇到的問題，積極處理，避免同樣問題多次發(fā)生。
第三步：建立私交。主動與其他部門的人多聯(lián)系，最好建立良好的私交，這樣工作起來更順利。同時也可以鼓勵本部門的員工多與其他部門的員工多聯(lián)系，建立私人感情。
提升了你的影響力，就擴大了自己的影響范圍，在工作中就能更好的與上司合作，成為他的合作伙伴。
通過
適應不同的領導類型
以合作伙伴的角度看待上司
最大化你在組織中的貢獻
你能夠與上司建立良好的合作伙伴關系，從而使你的管理工作能夠更加順利地開展下去。當然，你同時還需要處理好與下屬的關系，敬請關注下一節(jié)： 找到激勵下屬的關鍵按鈕。
三、找到激勵下屬的關鍵按鈕
如果說管理是一種藝術的話，那么激勵就是這門藝術的核心了。作為一名管理者，找到激勵下屬的關鍵按鈕，是你的必修課。
管理智慧： 作為管理者，最重要的不是你個人有多能干，而是你能夠在多大程度上激發(fā)你的團隊成員的潛能。
一、幫助下屬找到工作的意義
在整個組織運作中，最可惜的就是成員們的力量沒有被完全激發(fā)出來。成員們往往因為欠缺對團隊的歸屬感，不能以在團隊工作為榮，只是為工作而工作，只會“做完”工作而不是“完成”工作。
不懂得工作真義的人常視工作為勞役，則其心身亦必多苦痛。 ——希臘哲學家 蘇格拉底
作為管理者，你若想擁有一群充滿活力、執(zhí)行高效的下屬，就需要幫助下屬們找到工作的意義。幫助他們找到工作的意義，就幫助他們找到了方向和動力的源泉。
案例： 工作的意義 對于在必治妥施貴寶公司的事業(yè)部，有位生產(chǎn)線上的作業(yè)員，她的主要工作是負責將翻倒的瓶子撿起來以確保生產(chǎn)線不會因而阻塞，她得整天盯著生產(chǎn)線看，反復重復這個工作，感到非?？菰锓ξ丁Ｋf：“我總能很驕傲地說出我是在必治妥施貴寶公司工作，但當別人問到我負責的工作時，我就會開始轉變話題，因為，對我來說，要告訴別人我是生產(chǎn)線作業(yè)員很難為情。 但是當她真正認同是團隊的一份子后，她的工作態(tài)度有了極大的轉變。 她說：“現(xiàn)在情況完全不一樣了，當有人問起同樣的問題時，我會說我是整個團隊的一份子，而我們的責任就是，以最合理的成本為全世界的嬰兒與母親制造出品質最好的產(chǎn)品?！?span lang="EN-US">
幫下屬找到工作的意義，就是要與他們進行溝通，將團隊的使命、目標、方向和流程明確地告訴每一名成員，將團隊的價值觀分享給成員，讓每一名團隊成員都明確自身在整個團隊中的地位，所做工作的重要性。
成員們找到了自身的價值，對團隊就會產(chǎn)生歸屬感、使命感，更愿意為團隊奉獻、誠心誠意融入團隊中。
二、為下屬的出色工作創(chuàng)造條件
為了更好地幫助下屬取得工作上的成功，需要盡量為他們創(chuàng)造有利的環(huán)境。
1、簡化下屬的工作環(huán)境
通過“兩不兩明”原則，可以有效簡化下屬的工作環(huán)境：
A．一不：不要讓下屬猜測你的意圖
很多管理者不明確指出對下屬的要求和期望，認為這是不言而喻的。管理者對組織整體的認識要遠遠比下屬更全面，而下屬只是負責某一塊，或某一階段的工作，很難站在管理者的高度看待和考慮問題，因此，與其讓下屬不斷琢磨和印證你的猜測，不如明確指出你對他們的期望，并對他們的實施過程和結果給出恰當?shù)姆答仭?/span>
B．二不：不要讓下屬只見森林，不見樹木
森林：你所在團隊的整體目標和任務。
樹木：你的某個下屬的工作職責。
幫助下屬把團隊的工作職責和目標分解到自己那部分，也是你的重要角色之一。如果他們只見森林，不見樹木，他們就無法關注自己的具體工作和最大化發(fā)揮自己的作用。
要想簡化下屬的工作環(huán)境，讓其關注于自己的工作，需要：
C．一明：明確分配任務
按照SMART法則分配工作任務，即：S-具體化，M-可衡量；A-可實現(xiàn)；R-現(xiàn)實的；T-有時限。
D．二明：明確角色
定期與下屬回顧他們的工作，明確他們的角色和方向。21世紀知識員工的工作，用十多條職位說明來描述他們應該做什么不做什么已經(jīng)遠遠不夠，更恰當?shù)姆椒ㄊ敲鞔_他們的角色說明，明確他們應當發(fā)揮的角色和作用，充分調動其積極性。
2、保持持續(xù)性
“治大國若烹小鮮”。 ——老子
向下屬發(fā)布指令和規(guī)章制度，需要保持一定的持續(xù)性。朝令夕改，虎頭蛇尾，最終都會導致員工無法預期未來工作，打擊熱情，嚴重影響員工潛能的開發(fā)。
三、通過授權培養(yǎng)員工
作為管理者，你還需要通過授權技巧的靈活使用，不斷發(fā)揮員工的長處，使團隊的績效最大化。
哪些工作可以授權呢？
l 下屬能做得更好的事：下屬能夠比你做得更好，條件允許的情況下，讓他們來做；
l 低價值的事：讓下屬去做低價值的事，你可以去完成更有價值的事；
l 可以鍛煉下屬能力的事：在可控范圍內有意識地下放工作職權，鍛煉和激發(fā)下屬能力。
階段4：價值提升 業(yè)務水平高 態(tài)度差 階段3：能力發(fā)揮 業(yè)務水平高 態(tài)度好 階段2：價值形成 業(yè)務水平低 態(tài)度好 階段1：能力適應 業(yè)務水平低 態(tài)度差 好 差 態(tài)度 高 低 業(yè)務水平
階段1 ，能力適應階段。既沒能力，也沒無良好的工作態(tài)度的下屬，需要考慮是否應該保留他在團隊中。
階段2，價值形成階段。例如新進員工，工作流程業(yè)務不熟悉，但有積極的態(tài)度和強烈的學習欲望，由于他們業(yè)務水平有限，需要更多的指導，因此不宜采用過多授權。當然可以授權一些他們力所能及的事，以增強他們的信心。在授權過程中注意密切跟蹤過程和結果。
階段3，能力發(fā)揮階段。一般為工作已經(jīng)熟悉起來的員工，業(yè)務水平較高，態(tài)度也很積極。此時可以放心地授權給他們，充分發(fā)揮他們的能力和貢獻。必要時提供結果和支持。授權可以促進其成就感和歸屬感。
階段4，價值提升階段。業(yè)務已經(jīng)很熟悉，但態(tài)度不一定很積極，有一些老員工就屬于這種類型。此時，征求他們的意見和授權給他們一定職責，將成為有效的尊重和激勵手段。
此階段還涉及兩次評估問題，在此階段的員工，根據(jù)其業(yè)務和管理潛能水平，需要考慮換崗或提升。
據(jù)研究，一般以兩年為一個周期，員工會經(jīng)歷“價值形成——價值發(fā)揮——價值提升”一個完整的過程，周而復始，不斷提升。因此，根據(jù)員工的不同成熟度來安排工作，恰當?shù)剡\用授權技巧，能夠充分調動員工的積極性，使其績效結果達到最佳。
我們學習如何：
l 進行自我管理；
l 與上司形成合作伙伴關系；
l 找到激勵下屬的關鍵按鈕。
通過這些途徑，我們能夠高效創(chuàng)建和諧的管理和發(fā)展環(huán)境，充分調動各方資源和力量，取得最大的管理績效，成功達成目標。
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