2010年，任正非在該年的年度市場工作會議上提道：“華為的文化是一個賽馬文化，在地區(qū)部專業(yè)業(yè)務(wù)骨干的選拔上，要多給'小馬’一些機(jī)會”，并且“在地區(qū)部專業(yè)業(yè)務(wù)骨干、代表處的維護(hù)專家隊(duì)伍的選拔上，可以通過賽馬來產(chǎn)生”。
華為賽馬的跑道是一條“之”字形跑道。跑道的底部是基層，所以基層是看不到“之”字的，越往上，才越能看出“之”的全部輪廓。每跑過一個拐點(diǎn)，就是一次通關(guān)，和打游戲的道理一樣。華為就是通過這種比拼機(jī)制，發(fā)現(xiàn)好的干部苗子和優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。
華為自然人才生長機(jī)制
我們來看一下華為的層級分布。假設(shè)華為公司的員工為18萬人，所需要的基層干部約為1.5萬人，中層干部5 000人，高層干部為300人。那么，華為的干部晉升機(jī)制應(yīng)該是這樣的。
首先，基層干部。華為的基層干部絕大多數(shù)是從15~17級崗位的員工中產(chǎn)生的，這個人群是工作的主力，人數(shù)估計(jì)有8萬人。在華為，每年基層干部的淘汰比例為10%，按照上面的1.5萬人的基層干部基數(shù)來計(jì)算，大約為1 500人要被淘汰，再加上業(yè)務(wù)發(fā)展等其他干部晉升的需求，我們姑且按照500人來計(jì)算，那么基層干部每年的缺口人數(shù)約為2 000人。
這個缺口要從8萬名15~17級員工中的優(yōu)秀員工中誕生。這些優(yōu)秀員工一般是績效為A和B+的員工，這個比例大約是25%，約為2萬人。面對2000人的基層干部缺口，顯然這2萬人不可能都成為基層干部，那么華為就會安排其中一些員工參加項(xiàng)目實(shí)踐，習(xí)得項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，過關(guān)合格后才有機(jī)會進(jìn)入基層干部的選拔池子。
其次，中層干部。按照10%的淘汰率計(jì)算，中層干部的缺口約為500人。而中層干部來自基層干部，基層干部每年能夠跨過業(yè)績分水嶺的不到4 000人，顯然這4000人不可能全部成為中層干部，再加上一些跨過業(yè)績分水嶺的基層干部也未必全部具備中層干部的能力，因此華為便安排一些基層干部去輪崗，再習(xí)得輪崗經(jīng)驗(yàn)，過關(guān)后才有機(jī)會進(jìn)入中層干部的選拔池子。
最后，高層干部。高層干部的淘汰率并沒有10%那么高，事實(shí)上，高層干部每年的缺口大約為30人，而中層干部能夠跨過業(yè)績分水嶺的大約為1200人，競爭的激烈程度可想而知。同樣，對于中層干部中理解能力很強(qiáng)，但決斷力未經(jīng)受住考驗(yàn)的人，華為便安排他們?nèi)W(xué)習(xí)戰(zhàn)役經(jīng)驗(yàn)，等過關(guān)之后才有機(jī)會進(jìn)入高層干部的選拔池子。
由此可知，華為的賽馬機(jī)制其實(shí)就是一個人才自然生長的機(jī)制，但人才到底應(yīng)該如何生長，需要有一個導(dǎo)流的篩子。沒有這個篩子，人才生長就沒有方向，也無法牽引人才和對人才進(jìn)行分層分類。
這再次說明，人才不是外求而來，而是內(nèi)生而來，企業(yè)不建立科學(xué)的人才機(jī)制，就不可能有人才的涌現(xiàn)。
脫離人才標(biāo)準(zhǔn)的干擾因素
在人才的賽馬過程中，有一個問題需要特別注意，就是謹(jǐn)防出現(xiàn)脫離了人才標(biāo)準(zhǔn)的干擾因素。比如，360°測評選拔干部，以履歷和學(xué)歷選拔干部，以及以素質(zhì)選拔干部，等等。
為什么企業(yè)用360°測評選拔干部是無效的呢？原因就在于我們往往混淆了企業(yè)組織與社會公共事務(wù)組織的界限。其實(shí)兩者有本質(zhì)的區(qū)別，不能混為一談。
首先，企業(yè)是創(chuàng)富組織，以成果產(chǎn)出為導(dǎo)向，企業(yè)必須強(qiáng)化員工的責(zé)任意識而非滿意度，誰能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值，誰就可以當(dāng)干部。而社會公共事務(wù)組織維護(hù)的是利益攸關(guān)方的利益，只有對公共利益高度負(fù)責(zé)的人才配享有公權(quán)力，因而公共事務(wù)組織選干部必須以民意為基礎(chǔ)，且這個民意不是組織內(nèi)的民意，而是利益攸關(guān)方的民意。
而企業(yè)用360°測評選拔干部，員工多以人際距離而非業(yè)績和能力看干部，怎么能選出預(yù)期的干部呢？最后選出來的基本上是那些看上去無明顯瑕疵的老好人型干部。但是，真正能創(chuàng)造企業(yè)商業(yè)成功的必定是那些優(yōu)點(diǎn)突出、缺點(diǎn)明顯的“歪瓜裂棗”型干部。
再比如，以履歷和學(xué)歷選拔干部。履歷即經(jīng)歷，經(jīng)歷不等于能力，只有成功的經(jīng)歷，即經(jīng)驗(yàn)，才可以證明能力。學(xué)歷可以證明一個人的學(xué)習(xí)經(jīng)歷，卻不能證明一個人的實(shí)踐能力，以履歷和學(xué)歷選干部，選出的干部極可能是“銀樣镴槍頭” 。
又比如，以素質(zhì)選拔干部。一些企業(yè)喜歡喊口號，比如，“打造一支素質(zhì)過硬的干部隊(duì)伍”，殊不知人的有些素質(zhì)是在長期成長中形成的特質(zhì)，甚至有些素質(zhì)是與生俱來的，打造素質(zhì)談何容易！即便花費(fèi)巨大，打造出某項(xiàng)素質(zhì)，也未必對組織有意義。
所以，能力比素質(zhì)更重要。一些企業(yè)總強(qiáng)調(diào)干部要忠誠，但追求忠誠的結(jié)果往往會選出一批對組織貌似忠誠卻不能成事的干部，如此的干部導(dǎo)向，絕對是高成本、低產(chǎn)出。
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