2019年10月26日晚，第14期跨文化領(lǐng)導(dǎo)力論壇在國(guó)發(fā)院朗潤(rùn)園舉行。應(yīng)國(guó)發(fā)院管理學(xué)教授楊壯邀請(qǐng)，豐田模式最具代表性的研究者之一、日本名城大學(xué)名譽(yù)教授河田信先生坐客朗潤(rùn)園，帶來主題分享《豐田管理精髓及對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟迪》。本文根據(jù)河田信教授的演講整理。
日本名城大學(xué)名譽(yù)教授河田信先生
今天這個(gè)世界的新事物太多，但我們不要一味追求新事物，新事物值得我們學(xué)習(xí)的地方，有時(shí)候未必多于舊事物。我個(gè)人一直推崇溫故知新的價(jià)值。比如，對(duì)于日本來說，中國(guó)，特別是古代中國(guó)，一直是日本的老師。日本對(duì)于中國(guó)就是一種溫故知新。其實(shí)豐田的理念就是運(yùn)用了老子的一些思想，與中國(guó)傳統(tǒng)文化有很多一脈相承的地方。
理解豐田的管理模式，繞不開三個(gè)KPI。第一個(gè)是NCTR，凈加工時(shí)間比率；第二是SCCC，供應(yīng)鏈資金周轉(zhuǎn)速度；第三是BSQ，資產(chǎn)負(fù)債表的質(zhì)量。把握好這三個(gè)KPI，不論對(duì)于我們以咨詢的形式做企業(yè)咨詢，還是具體的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，都非常有用。甚至我可以說，如果能很好地掌握了這三個(gè)指標(biāo)和管理，對(duì)于國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展也很有用。
我研究豐田35年，豐田對(duì)全球資本主義或市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在管理上的重要貢獻(xiàn)就是提高了公司內(nèi)部的生產(chǎn)性，也提升了B2B的生產(chǎn)效率。今天全球進(jìn)入數(shù)字化時(shí)代、物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，B2C模式取得了巨大進(jìn)步，但整體上B2B的水平還比較低，有很大的改善余地，豐田模式依然很有價(jià)值。
豐田精益管理不僅是自身的管理，還將其擴(kuò)展到所有相關(guān)供應(yīng)鏈，即提升了B2B的供應(yīng)鏈管理水平。在這方面，豐田模式的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就是“剔塵除垢”，敢于把多余的東西去除，讓“身體”更暢通，減少不必要的負(fù)擔(dān)。因?yàn)榻M織也像人一樣，通則不痛。企業(yè)的各種流，包括物流、信息流、錢流，還有人的心流（人與人之間心的溝通）都通暢起來才不容易生病，生產(chǎn)力才容易提高。一旦企業(yè)能下定決心，把浪費(fèi)的、多余的東西去除掉，使整體的流變好，效率就會(huì)提高，賺錢就會(huì)是自然的結(jié)果。如果你把沒用的東西都去掉了，整體流得很通暢，卻還不能賺錢，說明你的企業(yè)本身沒有價(jià)值。
當(dāng)然，要做到這一點(diǎn)并不容易，需要最高管理層能做到思維方式和價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變，我稱之為“君子豹變”（出自《周易》）。這里的君子豹變是指企業(yè)的一把手一旦想明白“道”之后，馬上就會(huì)投入實(shí)踐，像豹子的速度一樣，讓轉(zhuǎn)變瞬間發(fā)生，并且一氣呵成。
一把手的思維轉(zhuǎn)換以后，下屬員工也要發(fā)自內(nèi)心地隨之而變，上下沿著一個(gè)共同的方向積極思考、創(chuàng)新，良好互動(dòng)，為一個(gè)目標(biāo)努力。這個(gè)過程避免行政強(qiáng)制和單向傳導(dǎo)，最好上下同欲，雙向流通。
就以NCTR（凈加工時(shí)間比率）這個(gè)指標(biāo)而言。如果一把手重視車間效率，一定不是他去制定具體的方法，而是想明白這其中的“道”，然后車間里每一個(gè)涉及到工序的人都加入進(jìn)來，看看怎么改善，怎么精益求精才能減少無用的時(shí)間，使客戶更快地拿到更高質(zhì)量的產(chǎn)品。NCTR的分母是產(chǎn)品從開始到完工的時(shí)間，分子是凈加工時(shí)間，即提高產(chǎn)品附加值而實(shí)際花費(fèi)的時(shí)間。顯然，如果分母比分子大太多，說明產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中不必要的消耗時(shí)間太長(zhǎng)。企業(yè)就要一點(diǎn)點(diǎn)去清除，把不必要的時(shí)間和工序都去掉。到最后，節(jié)省出來的不僅是時(shí)間，還有整體的人力、機(jī)器，甚至空間成本。
這個(gè)觀念，首先就要君子豹變，一把手先想明白。1995年，豐田明確提出，我們不僅要在意機(jī)器加工材料的時(shí)間，還要同樣在意材料等著被加工的時(shí)間，它和加工時(shí)間一樣，都是企業(yè)的成本。
這個(gè)理念并不是豐田的首創(chuàng)。中國(guó)的老子早就說過，萬物負(fù)陰而抱陽，陰和陽都有價(jià)值，只不過我們往往只看到陽，只看到機(jī)器加工材料的時(shí)間，而沒有看到陰，沒有看到材料等待機(jī)器加工的時(shí)間。豐田的精益經(jīng)營(yíng)就是一旦想明白，然后就上下同心，用盡一切努力，使NCTR（凈加工時(shí)間比率）無限趨近于1。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，一把手最重要，而一把手的關(guān)鍵是懂得“君子豹變”。如果做得對(duì)，守正而行，精益求精。如果一旦出問題，也要敢于反省，并且像豹子一樣快速改變。
豐田2008年金融危機(jī)時(shí)就曾經(jīng)犯錯(cuò)，當(dāng)時(shí)欲望膨脹，想快速超過美國(guó)通用汽車，奪取全球汽車之王的稱號(hào)，結(jié)果一味追求利潤(rùn)和產(chǎn)量，反而出現(xiàn)了豐田歷史上第一次的營(yíng)業(yè)赤字。新任社長(zhǎng)豐田章男勇于反省，君子豹變，在北京開的發(fā)布會(huì)上向全世界承認(rèn)豐田的戰(zhàn)略失誤，然后選擇回歸原點(diǎn)，以安全和質(zhì)量為重。因此，豐田才得以恢復(fù)。
對(duì)于中小企業(yè)來說，更是如此。中小企業(yè)的關(guān)鍵是專而強(qiáng)，不是大。很多中小企業(yè)就是因?yàn)橐话咽滞蝗挥蛎?，想快速變大，結(jié)果反而走上一條不歸路。君子豹變的前提是“明道”，想對(duì)了方向，然后豹變，不能自己沒想明白就亂變、常變。
2012年，我的著作《回歸原點(diǎn)》中文版在中國(guó)出版，就是想通過對(duì)豐田模式的解讀，向大家展示君子豹變、一把手改變習(xí)慣性思維方式的重要性。
豐田模式產(chǎn)生于1949年，在面臨破產(chǎn)危機(jī)的時(shí)刻，決策者改變了傳統(tǒng)思維模式，勇于創(chuàng)新。比如從重視利潤(rùn)轉(zhuǎn)向重視現(xiàn)金流，從按庫存生產(chǎn)轉(zhuǎn)向按訂單生產(chǎn)，從大批量化轉(zhuǎn)向小批量化，從縮短加工時(shí)間轉(zhuǎn)向縮短生產(chǎn)期間等等。
企業(yè)管理中通常有兩個(gè)大問題，一個(gè)是方向性問題，一個(gè)是精細(xì)化問題。在方向性問題上，一定要君子豹變，敢于像1949年的豐田一樣，來一個(gè)180度的大轉(zhuǎn)彎?；蛘呦?008年一樣，勇于認(rèn)錯(cuò)，快速回歸。因?yàn)榇蟮姆较蛐詥栴}不是一個(gè)個(gè)的微小調(diào)整能做好的，反而需要一氣呵成，這樣更簡(jiǎn)單，更有效率。這種轉(zhuǎn)變思維已經(jīng)在日本、馬來西亞、伊朗等一些企業(yè)得到證明。
君子豹變畢竟不能成為常態(tài)，企業(yè)不能總是面臨方向性問題。在日常經(jīng)營(yíng)中，更多要面對(duì)的還是精益經(jīng)營(yíng)問題。
豐田以精益管理聞名，其實(shí)精益管理的核心是企業(yè)以人為本，要有整體意識(shí)和人本主義。企業(yè)如同人體，公司總部是大腦，信息系統(tǒng)是神經(jīng)，所有執(zhí)行層面的員工是心和肢體，大家共同構(gòu)成整體，各部分之間要一直互動(dòng)，雙向流通。肢體的信息不斷反饋給大腦，大腦的選擇不斷傳導(dǎo)給肢體。然后不同肢體之間，身體與環(huán)境之間實(shí)時(shí)互動(dòng)。
與很多企業(yè)只注重上下級(jí)傳達(dá)不同，豐田一方面在上下級(jí)管理中避免單向傳達(dá)，不進(jìn)行雙向溝通。另一方面注重左右互通，兄弟部門之間，豐田與供應(yīng)商之間，都很注重連接和流動(dòng)。這會(huì)帶來整體效率的提升，同時(shí)也激發(fā)更多的創(chuàng)新。
中國(guó)有一家企業(yè)叫德勝洋樓，在這一點(diǎn)上與豐田非常相似，很重視“將農(nóng)民工培育成職業(yè)人士兼紳士”，強(qiáng)調(diào)對(duì)人的信賴。其信賴度管理模式已經(jīng)系統(tǒng)化，包括對(duì)新員工入職前就會(huì)有嚴(yán)格審查。一旦進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部，又會(huì)納入信賴度評(píng)級(jí)體系，信賴度級(jí)數(shù)越高的員工享有的權(quán)利越多。德勝洋樓因其對(duì)人的重視，員工流失度很低，創(chuàng)新參與度很高，用戶滿意度也很高，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)就能做到精益求精。
因此，對(duì)于企業(yè)而言，就是把握方向的人要有君子明道的眼光和君子豹變的決心。然后在“君子豹變”的經(jīng)營(yíng)者帶領(lǐng)下，去除多余的東西，以人本主義精神對(duì)待員工，合力打磨“朝向客戶的流”，最終通過員工的工匠品質(zhì)和創(chuàng)新主人翁意識(shí)，使企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)精益求精。在此過程中，掌握和運(yùn)用好三個(gè)KPI，即凈加工時(shí)間比率（NCTR）、供應(yīng)鏈資金周轉(zhuǎn)速度（SCCC）和資產(chǎn)負(fù)債表的質(zhì)量（BSQ），不僅對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)意義非凡，對(duì)個(gè)人和國(guó)家也大有裨益。
（白堯 整理）
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