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這兩者之間有重合之處，但仍然可以稱為“一體兩面”。比如我們經(jīng)常說，“員工因公司而來，因主管而走”（join the company, leave the manager），即人們加入公司和離開公司的理由是不一樣的。另外，當(dāng)員工選擇離開的時候，公司和直管領(lǐng)導(dǎo)可以有更多的反思：有沒有管理制度的問題？管理者要承擔(dān)哪些責(zé)任？還有哪些改進(jìn)空間？
01
把人用好
我們常說，管理要知人性、懂人心。如果掰開揉碎了講，這得用上一本教科書的篇幅。但最關(guān)鍵的是做好以下三方面。
1）管人的努力：心理預(yù)期、成長前景、成長關(guān)懷、感知到的公平等。
2）管人的能力：業(yè)務(wù)能力與管理能力、與人協(xié)作的能力、發(fā)掘潛力。
3）管人的心態(tài)：客觀看待自己、客觀看待他人、心智成熟度、突破思維慣性、開放的心態(tài)等。
具體到實操層面，除人對人的影響之外，組織可以通過哪些方式滿足員工的需求？在這方面，約翰·E.特魯普曼教授提出的總薪酬理論（total compensation）概括得最為全面，他也堪稱這一研究思路的集大成者。
總薪酬理論又稱全面薪酬理論、360度薪酬理論，通常是將薪酬因素按兩種類別屬性劃分：一種是將薪酬分為經(jīng)濟(jì)性薪酬與非經(jīng)濟(jì)性薪酬，另一種是將薪酬分為內(nèi)在薪酬和外在薪酬?？傂匠甑慕M成要素通常可劃分為如圖1所示的四個象限。辦法大概就這么多了。
圖1：總薪酬的組成要素
資料來源：約翰 E 特魯普曼. 薪酬方案：如何制定員工激勵機(jī)制 [M].胡零，譯. 上海：上海交通大學(xué)出版社，2002：32-34.
但我想從一個新的角度提出解釋，這也是一種新的劃分方式，即管理者還要關(guān)注哪些薪酬因素是帶有組織屬性的。這些薪酬因素可以加強(qiáng)人與組織之間的聯(lián)結(jié)。
試想一份薪酬，如果員工在A企業(yè)可以獲得，在B企業(yè)也可以獲得，那么這位員工為什么非要待在A企業(yè)不可？這背后值得思考的是：員工和企業(yè)間的關(guān)系到底是什么？僅僅是一個交易關(guān)系嗎？如果一名員工把自己最好的青春年華交給了這家企業(yè)，難道他不是更有資格去分享這家企業(yè)的成長？這樣才是對等的，才是符合公平正義的。
哪些是具有組織屬性的薪酬？我列舉出以下四種代表形式。
1）內(nèi)部晉升，它傳達(dá)的是企業(yè)對自家員工的尊重，就像《基業(yè)長青》中所主張的那樣，最終收獲的是自家長成的經(jīng)理人。
2）長期雇用，不一定非要體現(xiàn)為年功工資，也可以是身份象征、榮譽(yù)感。這是組織正義的一種表現(xiàn)。顯然，同等條件下開除一位老員工比裁掉一位新員工更容易招致不滿。
3）利潤分享，如員工持股制度，增進(jìn)“我們在一起”的感覺，分享組織成長。
4）福利計劃，金錢之類的物質(zhì)性激勵是一種一般等價物，但針對性的福利計劃還表達(dá)了管理者的心意。
我想特別談一下長期雇用。目前這一問題在許多中國企業(yè)，尤其民營企業(yè)中并不顯著。畢竟我們的企業(yè)總體上年頭還短，員工也以中青年為主，甚至許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中都是年輕人，35歲以上就算老了。但這遲早是個重要的問題，不能把責(zé)任都推給社會，畢竟人們是需要工作的。這件事也不必馬上就做，但得先有這方面的意識。
我還記得，2019年有一次我去參加某私董會，該私董會主要由年輕創(chuàng)業(yè)者構(gòu)成。有一位創(chuàng)業(yè)者問我：“該如何對待那些已經(jīng)跟不上企業(yè)成長的老員工？”我回答：“你當(dāng)然可以請他們離開，但我更建議適當(dāng)保留，比如安排到后勤支持部門，也可以負(fù)責(zé)工會?！?/span>
她對我的回答并不滿意，反過來問我：“為什么可以把業(yè)務(wù)上不再勝任的員工，安排到后勤崗位？”這時，另一位受邀參會的教授說話了，他已60多歲，滿頭白發(fā)，他說：“姑娘，你說的沒錯，但我提醒你，你有一天也會老的?！蹦且荒?，我始終難忘。
是啊，人是會老的。員工不僅是勞動力，更是人本身。人們不僅有進(jìn)取的需求，也有退養(yǎng)的需要。
在組織行為學(xué)看來，個體在群體中的心理需求主要有五種：公平感、成就感、安全感、歸屬感、危機(jī)感。其中就包括就業(yè)安全感，這自然是重要的。實際上，無論是內(nèi)部晉升，還是長期雇用，背后都在傳達(dá)一種員工與企業(yè)相互投資、相伴成長的管理哲學(xué)。相較而言，這樣的組織方式當(dāng)然也更可能贏得更高的員工滿意度、更低的流失率。
還有一些企業(yè)果斷采取了“非升即走”的做法，比如麥肯錫這類咨詢公司，但是它能讓員工在離開時具有更強(qiáng)的“可雇用性”，在社會上更有價值。這類公司往往也有很好的雇主品牌，令許多年輕人心向往之，其實背后表達(dá)的也是一種員工與企業(yè)相互成就的管理理念，對人的成長負(fù)責(zé)，體現(xiàn)了對人本身的尊重。
02
把人留住
如何把人留??？我們常說，以事業(yè)留人、以感情留人、以待遇留人。背后則是要考慮幾種匹配關(guān)系：人與崗位匹配、人與組織匹配、人與人匹配，即與能力相關(guān)的問題、與組織環(huán)境相關(guān)的問題，以及與直接主管是否合得來。
馬云說，員工離職總結(jié)起來無非兩種原因：錢沒給夠，心委屈了。說得很對。但最多的委屈還是老板給的、直接主管給的。尤其對高管來說，盡管也有發(fā)展機(jī)會、激勵因素等方面的原因，但許多時候，與老板的不匹配才是最主要的原因。
員工離職通常都有兩次：第一次是心理上的離開，第二次才是身份上的離開。作為直接主管的你，能否在第一次時就察覺到這種心態(tài)上的變化？
人是原因，也是答案。員工不是每天跟制度、跟文化打交道的，員工是每天跟他的直接主管打交道的，他的工作投入度在很大程度上與直接主管的用心程度有關(guān)，與直接主管拿捏分寸的本事有關(guān)。這比一切的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、制度安排都更有力量。概言之，在沒有前途，也沒有管理者善意的組織平臺上，沒有人愿意付出更多。
尤其在現(xiàn)在的職場上，兩類“不差錢”的員工變得越來越多了。
第一類是高級管理人才。他們中許多人的職業(yè)生涯是被一流外企、民企所成就的，之后希望在成長型企業(yè)中開啟事業(yè)的第二春。這本來是一件好事，但常常令人遺憾的是，其中不少人還是對創(chuàng)始人的成熟度、管理體系的成熟度抱有過高的期待。他們“見過體系”，但沒“建過體系”，更不了解自身的重要責(zé)任之一就是陪著老板走彎路，而任何一家企業(yè)的管理體系都是內(nèi)生性的，只能靠長出來，不能靠搬過來。高管與老板間的感受往往是相互的，經(jīng)常導(dǎo)致的結(jié)果是匆匆入職，匆匆離職，這中間浪費(fèi)的機(jī)會成本比財務(wù)成本大得多。
第二類是新生代員工。特別是當(dāng)“95后”“00后”大批步入職場之后，他們的生存之憂恐怕比此前任何一代的職場新人都要少；他們對企業(yè)及主管每天要面對的壓力，未必有感同身受的理解，但對自身的感受卻較為敏感；他們也更有條件“裸辭”，導(dǎo)致我們用了很多年的“物質(zhì)性激勵”這一管理抓手，變得不再牢靠。這背后當(dāng)然是社會進(jìn)步的表現(xiàn)，但另一方面，也對組織管理能力和領(lǐng)導(dǎo)力提出了新的挑戰(zhàn)。
來源：本文節(jié)選自《組織的邏輯》叢龍峰著，經(jīng)機(jī)械工業(yè)出版社授權(quán)原創(chuàng)發(fā)布。
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