當前，中國有近300萬家族企業(yè)正進入傳承階段。傳承與治理是家族企業(yè)永恒的話題，但全球只有13%的家族企業(yè)能夠傳至第三代。
吳曉波曾指出，浙江企業(yè)的典型問題就是老一代企業(yè)家成功后，盡管經驗豐富，但新生代浙商卻無法傳承，而是要靠著自己摸索試錯，過程艱辛，同時要付出很大的代價。“相比之下，歐洲上百年的企業(yè)眾多，健康傳承更多依靠治理結構的科學化、契約化等一套完善而科學的體系?！?/p>
此前，《家辦新智點》介紹了位于中國香港的李錦記家族的傳承案例，本期帶你了解位于法國的愛馬仕家族的傳承理念與方法，希望對你有所啟發(fā)。
“奢侈品行業(yè)第一家族”愛馬仕集團是一家典型的百年家族企業(yè)。1993 年上市后，愛馬仕年收入從 8200 萬美元增加到 20 億美元，福布斯估計至少有五個家庭成員現(xiàn)屬于全球億萬富翁名單。面對惡意收購，家族成員齊心協(xié)力，依靠的是：股權結構為“骨”，家族觀念為“魂”。
文 | 《家辦新智點》
01
家族影響力&絕對控制權
迄今為止，愛馬仕家族已傳承了六代人：
第一代所有者和創(chuàng)始人：愛馬仕集團于1837年由蒂埃里·愛馬仕建立，最初是一家為歐洲貴族特制馬車配件的生產商。1867年在巴黎世界博覽會中，愛馬仕憑借著精湛工藝，贏得一級榮譽獎項，從此名聲大噪。
第二、三代所有者：19世紀70年代，埃米爾·查爾斯·愛馬仕子承父業(yè)，并于1922年把股份轉給自己的兒子埃米爾·莫里斯·愛馬仕。隨著汽車工業(yè)的興起，愛馬仕開始實施多元化戰(zhàn)略，生產與旅行、運動相關的皮具，如著名的凱莉包。埃米爾·查爾斯還擴大家族企業(yè)，建設專賣店，開始零售業(yè)務，拓展了歐洲、北美、俄羅斯、美洲及亞洲市場。
第四代所有者：20世紀30年代，埃米爾·莫里斯將愛馬仕傳給了他的女婿——羅伯特·杜馬斯（這一傳承意味著CEO的姓氏不再是愛馬仕）。1937年，愛馬仕第一條絲巾問世，并融為歐洲文化的一部分。
第五代所有者：1978年，讓·路易斯·杜馬斯在其父親去世后接管企業(yè)。在1964年回歸家族企業(yè)之前，他曾為愛馬仕的競爭對手擔任買手。而他在外界的工作經歷為愛馬仕在20世紀80年代的全面繁榮埋下了伏筆。
第六代所有者：2010 年，讓·路易斯·杜馬斯去世后，他的侄子?？巳麪枴ざ篷R斯于2014年被任命為首席執(zhí)行官。
在六代人權力更迭的歷史中，除了帕特里克·托馬斯（在讓·路易斯·杜馬斯和?？巳麪枴ざ篷R斯之間擔任了8年的CEO）和家族沒有血緣關系，大多數(shù)時候，企業(yè)CEO的位子仍牢牢得掌控在愛馬仕家族手中。
雖然愛馬仕集團是一家上市公司，但卻擁有如城堡一樣牢不可破的家族文化。
具體而言，愛馬仕有一個由11位成員組成的家族執(zhí)行委員會，負責從下一代家族成員中挑選新的CEO、總裁以及其他關鍵職位。為了奉行民主集中制原則，執(zhí)委會中通常會保有4-5個非家族成員，用來保持公平和公正。但據曾任職者透露，如果有3-5個人在討論一件事，只要家族成員說“yes”，沒有人敢反對。非家族成員的高管很少在沒有任何一名愛馬仕家族后代參與的情況下做出戰(zhàn)略或品牌決定。
愛馬仕家族認為，如果家族失去了控制權，公司也會失去個性與傳統(tǒng)。為了保證家族影響力，公司董事會也主要由家庭成員構成；CEO要與家族關系密切（第六代有四十多位家族成員） ；家族三個分支的成員（杜馬斯，皮埃什和格蘭德）被合理分配在不同層級的工作崗位上。涉及CEO和公司重大決策的制定及變更時，家族成員有絕對控制權。只有達到75%的通過率時才能執(zhí)行。
02
完美的股權結構設計
當然，想要基業(yè)長青，僅注重企業(yè)文化是遠遠不夠的，還必須合理設計股權架構。
20世紀90年代初，隨著愛馬仕家族成員的不斷增多，家族成員變現(xiàn)的要求也越發(fā)強烈。
1993年，經家族一致同意，愛馬仕出售25%股份，在巴黎證券交易所公開上市。這意味著每名成年家族繼承人平均獲得2億歐元（約合16億元人民幣）的巨額財富。但同時，仍有將近80%的股份掌握在56個家族成員手中，其中有6個家族成員集中持有5%~10%的股份。
上市的好處是允許家庭成員買賣股票，從而避免了家族成員因為股權價值而發(fā)生糾紛。但是家族企業(yè)上市便意味著股權稀釋，可能回面臨喪失控制權的潛在風險。
時任CEO的讓·路易斯·杜馬斯在目睹了阿諾特是如何把原本掌權的威登家族趕下馬之后（伯納德·阿爾諾當年從路易威登家族手中成功奪取控制權，憑借48%的資本金支出比例控制LVMH 64%的投票權。），為了防止愛馬仕家族遭受類似的攻擊，他對公司股權和管理結構進行了精心設計，將公司股權分割到一個俄羅斯套娃式的、由六家控股公司組成的集團。在它們上面是雙層管理結構（股份兩合公司société en commandite paractions組織架構），通俗地說就是A+B模式：
A是有限責任合伙人（Associés commanditaires），負責公司日常管理以及跟外部展開合作（11名董事會成員中，非家族成員目前占據4席），有限責任合伙人（公眾股東）僅以其出資金額對公司債務負責。
B是無限責任合伙人（Associé commandité），有權任命或者解除公司執(zhí)行董事長（總經理）的職務，決定公司重大財務事項（擔保、抵押、貸款等）進行決策，行使一票否決權。而且只有第三代埃米爾·莫里斯·愛馬仕的后代才可以進入B行使全部權力。雖然直系后代的配偶也能進入B，但僅擁有收益權。換言之，家族成員保留了愛馬仕的永久管理權和治理權。
此外，愛馬仕上市后，為了避免表決權稀釋，通過制定公司章程，非家族股東及已離婚家庭成員可以持有股票，但沒有投票表決權。
至此，家族成員共持有愛馬仕63%的股權和72%的投票權。然而，雖然讓·路易斯·杜馬斯通過股份兩合公司架構為愛馬仕的管理權和治理權提供了完美的保護。但百密一疏的是，市場流通股和散落在多位家族成員手中的股票是愛馬仕股權城堡防備薄弱的后門。
這為日后LVMH的巧取豪奪埋下了伏筆。
1989年至2006年，愛馬仕年銷售額增長了3倍，達19億美元。良好的發(fā)展態(tài)勢引起全球最大奢侈品公司路易·威登集團（簡稱“LVMH”）掌門人伯納德·阿諾特的注意。LVMH通過現(xiàn)金結算的股權互換，購得愛馬仕14.2%的股份，加上已持的可換股衍生工具，總持股量達17.1%，一舉成為愛馬仕除家族之外的第二大股東。
面對LVMH集團對愛馬仕股權的惡意收購，50多名愛馬仕家族成員統(tǒng)一戰(zhàn)線，將手上的愛馬仕股份匯集在一起，成立名為H51的控股公司，股份總價值達到160億美元，占愛馬仕股份的50.2%。他們訂立合同約定，在未來二十年不出售手中的股份，這意味著家族成員必須依靠股票分紅生活，但也有力震懾力門外的“野蠻人”。
03
家族繼承人培養(yǎng)制度
團結行為的背后是愛馬仕家族精神的傳承，這種精神傳承離不開愛馬仕在百年發(fā)展中探索出的人性化的繼承方式——繼承人培養(yǎng)制度。
愛馬仕家族對繼承人的培養(yǎng)始于后代的孩提時代，家族將繼承人培養(yǎng)和權力傳遞作為一個系統(tǒng)工程。
從6歲開始一直到14歲，愛馬仕的家族成員就會開始評估繼承人人選的個性，對藝術、商業(yè)的興趣，同時讓他們了解到身上肩負的愛馬仕家族的責任，感受員工對公司的認同、顧客對產品的看法；培養(yǎng)他們對產品和設計的興趣和感覺。
一位家族第六代繼承人分享了他自己成長的經歷：孩提時代，父母就帶他參觀愛馬仕手工作坊及工廠，親身接觸把玩不同的產品；寒暑假時還帶他出國旅行，造訪愛馬仕全球旗艦店。這樣一來，一方面，分布于世界各地的愛馬仕員工能夠由此更多地感受到來自控制人家族的關心和承諾；另一方面，年輕一代也能切身感受到員工對自己家族的尊重，顧客對產品的喜愛，以及產品從原料到成品直至銷售的過程，從而培養(yǎng)出對企業(yè)最初的興趣。
到了青年時代，愛馬仕家族會開始對每個可能的繼承人人選進行職業(yè)目標的引導，同時也會鼓勵他們去探索更大的世界。不管是獨立創(chuàng)業(yè)還是在家族企業(yè)工作都會受到認可。
在家族公司任職的所有人都是從非?；鶎拥墓ぷ髯銎?，要進入管理層更是要從學徒開始，體驗產品從原料到成品直至銷售的過程，沒有例外。第五代繼承人14歲就開始在愛馬仕做實習生，工作是“學習如何縫紉”。雖然他并不太擅長做這件事，但還是做了幾年，然后在18歲輪轉到新聞處實習，學習企業(yè)公關類的工作。
此外，愛馬仕還非常鼓勵家族傳人去愛馬仕之外的公司工作，這樣才能開闊眼界，更好地領導企業(yè)?，F(xiàn)任愛馬仕CEO?？巳麪枴ざ篷R斯就是非常好的例子。在巴黎政治學院畢業(yè)之后，他沒有去愛馬仕工作，而且加入了巴黎銀行工作了八年時間——其中有兩年是在北京。
在此后的十多年間，會有專門的家族成員和新一代繼承人一起制定一個雙方都滿意的職業(yè)規(guī)劃。
這樣的培養(yǎng)流程，讓家族成員心中永遠根植著家族的“驕傲” ——“每位家族成員都全力以赴。每個人都應為自己對家族的全力以赴而感到驕傲，這種驕傲并不是傲慢，而是謙遜和熱情。一想到子孫會收獲你的勞作時，你就會更加驕傲?！?/span>這種觀念成為了家族為核心的凝聚力，激發(fā)出強烈的認同感和自豪感。
愛馬仕第五代繼承人路易斯曾說：“愛馬仕不是我從父母手里繼承來的，而是從子女手中借來的?！币馑际菑淖优种薪鑱淼钠髽I(yè)財富總有一天要還，只有比上一代做得更好，才能對得起先人和后人。這一理念深刻烙在家族成員心中，將家族初心代代相傳。
讓·路易斯·杜馬斯則有一段更為著名的箴言：滿足感的唯一標準是，如果有一天奇跡發(fā)生，爺爺回到了這個世界，他能夠輕輕拍著子孫的后背并告訴他們：做得不錯。
