作者：趙婉君、于靜怡、楊雪英
編者按：伴隨大量新技術(shù)的應(yīng)用和產(chǎn)業(yè)跨界融合的不斷加深，傳統(tǒng)大企業(yè)原有的生產(chǎn)方式、組織和人才結(jié)構(gòu)、所依賴的生產(chǎn)要素和成長范式都已與之不相適應(yīng)。大企業(yè)只有主動謀求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以平臺思維、互聯(lián)網(wǎng)思維、產(chǎn)業(yè)生態(tài)思維為引領(lǐng)，積極采用新技術(shù)、新模式全面重構(gòu)企業(yè)發(fā)展模式，才能為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和實體經(jīng)濟(jì)塑造新的引擎。目前，一些大企業(yè)通過建設(shè)專業(yè)化眾創(chuàng)空間、網(wǎng)絡(luò)研發(fā)眾包平臺等模式，已經(jīng)對平臺化轉(zhuǎn)型進(jìn)行了多種探索和實踐，積累了寶貴經(jīng)驗。長城智庫圍繞大企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型開展了一系列理論與案例研究，現(xiàn)今推出【大企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型成功案例】系列文章，以饗讀者。本文為第三期：以用戶為中心的平臺型組織生態(tài)圈助推大企業(yè)轉(zhuǎn)換新動能。
一、“從以企業(yè)為中心到以用戶為中心”的戰(zhàn)略顛覆
海爾集團(tuán)作為中國制造代表性企業(yè)之一，一直走在企業(yè)管理革新的前列。回顧30余年的成長史，海爾已走過了五個戰(zhàn)略發(fā)展階段：1984-1991年名牌戰(zhàn)略階段；1991-1998年多元化戰(zhàn)略階段；1998-2005年國際化品牌戰(zhàn)略階段；2005-2012年全球化品牌戰(zhàn)略階段；2012-2018年網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。
海爾于2012年成為世界排名第一的電器銷售商，但是面對家電行業(yè)日趨激烈的市場競爭，海爾依靠傳統(tǒng)戰(zhàn)略實現(xiàn)的高速增長難以為繼。特別是2008年金融危機(jī)以來，隨著國內(nèi)人口、政策等紅利的消失以及產(chǎn)能和消費的不斷迭代升級，新一輪產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型大浪潮已開啟，所有家電企業(yè)都面臨著傳統(tǒng)發(fā)展驅(qū)動力消失和新發(fā)展驅(qū)動力亟待建立的難題。張瑞敏洞察到，互聯(lián)網(wǎng)時代帶給家電企業(yè)最大挑戰(zhàn)就是“信息的零距離”和需求的個性化，要求企業(yè)從大規(guī)模制造向大規(guī)模定制轉(zhuǎn)型。因此，2012年張瑞敏再次調(diào)整了海爾的發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是與上下游的關(guān)系從零和博弈變成利益共享，從原來制造產(chǎn)品的加速器變成孵化創(chuàng)客的加速器，從以產(chǎn)品為導(dǎo)向轉(zhuǎn)為以用戶為導(dǎo)向，將過去封閉的傳統(tǒng)企業(yè)組織變成一個開放的生態(tài)平臺，建立一個“共創(chuàng)共贏”的生態(tài)圈。
（一）打造專業(yè)化眾創(chuàng)空間
海創(chuàng)匯是海爾集團(tuán)建設(shè)的創(chuàng)客孵化平臺，專門服務(wù)于內(nèi)部員工和外部人員在智能家居領(lǐng)域的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，并促進(jìn)海爾自身改革和轉(zhuǎn)型升級。海創(chuàng)匯專注于孵化智慧家庭、TMT、智能硬件等領(lǐng)域的技術(shù)型創(chuàng)業(yè)，通過開放海爾內(nèi)部研發(fā)、供應(yīng)鏈和渠道等強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)資源，整合來自全球的創(chuàng)意、技術(shù)和資金資源，形成全流程創(chuàng)業(yè)加速服務(wù)。海創(chuàng)匯既是海爾制造創(chuàng)客的創(chuàng)業(yè)服務(wù)平臺，也是一個市場化、專業(yè)化、集成化和網(wǎng)絡(luò)化的創(chuàng)客孵化加速器。
1.打造產(chǎn)業(yè)全要素服務(wù)平臺。海創(chuàng)匯建立了五大服務(wù)平臺為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)提供支持。一是創(chuàng)業(yè)教育平臺，海爾創(chuàng)客學(xué)院，與北大、清華、麻省理工等院校共同發(fā)起成立創(chuàng)客訓(xùn)練營、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)聯(lián)盟，培訓(xùn)創(chuàng)客；二是創(chuàng)客實驗平臺，開放加工實驗資源，建立集研發(fā)設(shè)計、檢驗檢測、技術(shù)優(yōu)化、產(chǎn)品中試等于一體的開放式創(chuàng)客工廠，提供各種研發(fā)資源服務(wù)；三是融資融商平臺，設(shè)立創(chuàng)客基金和創(chuàng)業(yè)種子基金，提供資金保障和投融資咨詢服務(wù)，建立線上線下眾籌、眾包服務(wù)；四是孵化加速平臺，配置孵化服務(wù)和創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師，提供從創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)到企業(yè)注冊、人員招聘、財務(wù)管理、市場拓展等全流程、一站式服務(wù)；五是資源對接平臺，創(chuàng)建創(chuàng)業(yè)資源和創(chuàng)業(yè)者對接的海立方線上創(chuàng)業(yè)平臺。
2.開放企業(yè)專業(yè)化資源。海創(chuàng)匯一方面依托海爾的全球24個制造工廠，為創(chuàng)業(yè)者提供供應(yīng)鏈匹配和量產(chǎn)支持服務(wù)，包括產(chǎn)品樣品設(shè)計、產(chǎn)品試制、小批量試生產(chǎn)等；另一方面依托海爾集團(tuán)強(qiáng)大產(chǎn)業(yè)資源平臺，包括3萬家線下體驗店、3個線上平臺、9萬個小微公司和66個貿(mào)易公司，為創(chuàng)客者提供全球范圍內(nèi)的線上、線下的營銷平臺及服務(wù)平臺。
3.提供五種孵化模式。海創(chuàng)匯積極吸引海爾內(nèi)部員工和離職員工、合作伙伴、社會資源、全球資源、用戶等在平臺上進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，并針對不同類型的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)主體，形成了五種孵化模式。一是集團(tuán)內(nèi)部孵化模式，對于與海爾的主業(yè)強(qiáng)相關(guān)的創(chuàng)業(yè)項目，通過“海爾占大股+引入風(fēng)投+員工跟投”組建創(chuàng)業(yè)公司；對于與海爾的主業(yè)弱相關(guān)的創(chuàng)業(yè)項目，通過“海爾占小股+引入風(fēng)投+員工跟投”組建創(chuàng)業(yè)公司。二是脫離母體孵化模式，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊脫離企業(yè)，自籌資金，借助企業(yè)資源自行孵化，達(dá)標(biāo)后企業(yè)承諾回購。三是眾籌創(chuàng)業(yè)發(fā)展模式，合作伙伴參與眾籌，既是股東又是企業(yè)經(jīng)營者，眾籌股份達(dá)標(biāo)后可轉(zhuǎn)化為正式的公司股份。四是輕資產(chǎn)小微創(chuàng)業(yè)模式，即企業(yè)自建互聯(lián)網(wǎng)物流信息化平臺，提供訂單、結(jié)算、信息化等系統(tǒng)，吸引大眾到平臺自主創(chuàng)業(yè)。五是圍繞創(chuàng)新生態(tài)圈創(chuàng)業(yè)模式，通過開放源代碼，即通過4200個在冊的研發(fā)接口人，吸引在平臺注冊的15萬全球合作伙伴，打造開放式創(chuàng)新生態(tài)圈。
目前，海創(chuàng)匯已整合了4000多家創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)資源，1333家合作風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)；創(chuàng)投基金規(guī)模120億，線上平臺項目達(dá)2400多個，實體孵化器項目256個，在孵項目總估值200億；已孵化出一個準(zhǔn)獨角獸企業(yè)雷神，以及海融易、眾海匯智等兩個入選嶗山區(qū)首批瞪羚榜單的高成長企業(yè)。
（二）構(gòu)建開放生態(tài)圈
海爾以三大平臺為基礎(chǔ)建設(shè)的開放生態(tài)圈，成為了用戶需求變現(xiàn)的核心支撐，不僅使海爾實現(xiàn)了“三高”業(yè)績，更為中國工業(yè)制造企業(yè)引領(lǐng)了一個嶄新的方向。
1.U+智慧家庭云平臺。全球首個全開放、全兼容、全交互的智慧生活平臺，集U+互聯(lián)互通、U+大數(shù)據(jù)、U+人工智能三大板塊，以軟硬件一體的解決方案助力智慧家庭規(guī)?；瘧?yīng)用，通過開放的接口和云互聯(lián)方式，讓各類品牌商快速接入U+，同時提供資金、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、渠道等資源支持。
2.OSO順逛社群交互云平臺。海爾獨創(chuàng)“線上店、線下店、微店”三店合一模式，讓全球用戶的需求與各小微團(tuán)隊實現(xiàn)零距離對接，在與用戶持續(xù)交互中實現(xiàn)用戶終身價值。
3.COSMOPlat工業(yè)云平臺。首個具備中國自主知識產(chǎn)權(quán)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，是用戶全流程參與的大規(guī)模個性化定制平臺。不僅能對內(nèi)向全球108座工廠復(fù)制智能制造模式，還能對外正式提供社會化服務(wù)。
目前海爾的全球化生態(tài)體系已實現(xiàn)閉環(huán)發(fā)展，全球用戶既能通過大順逛平臺的社群交互，將需求與海爾有效對接，又能在大規(guī)模個性化定制平臺COSMOPlat上，獲得基于個性化需求的產(chǎn)品解決方案；同時，用戶在體驗多入口、全場景的海爾智慧家電后，又衍生出新的社群交互需求，能夠進(jìn)一步驅(qū)動海爾平臺的持續(xù)迭代升級。
圖1：海爾生態(tài)圈
二、“從傳統(tǒng)的串聯(lián)流程到關(guān)聯(lián)生態(tài)圈”的組織顛覆
海爾顛覆傳統(tǒng)企業(yè)的“正三角”組織形態(tài)，先后推行了“倒三角”和網(wǎng)絡(luò)化平臺型的兩種組織形態(tài)，把一個封閉型企業(yè)轉(zhuǎn)型為對內(nèi)對外雙開放的“投資管理平臺”和關(guān)聯(lián)生態(tài)圈。從具體做法來看，海爾實現(xiàn)組織顛覆的關(guān)鍵在于劃小分權(quán)管理，以業(yè)務(wù)或項目為中心構(gòu)建小微型自主經(jīng)營體，將傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)打散為一個個具有自主用人權(quán)、自主分配權(quán)、經(jīng)營決策權(quán)并進(jìn)行獨立核算的小團(tuán)隊。
圖2：平臺型組織生態(tài)圈
自主經(jīng)營體具有三個典型特征：自創(chuàng)新、自驅(qū)動、自運轉(zhuǎn)。自創(chuàng)新是指根據(jù)用戶需求的改變不斷進(jìn)行創(chuàng)新，不斷滿足用戶的需求，同時能夠不斷挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)；自驅(qū)動是建立日清預(yù)算體系，將工作目標(biāo)和預(yù)案分解到每天，能夠自主地按照每天的預(yù)算驅(qū)動完成目標(biāo)；自運轉(zhuǎn)是指流程和機(jī)制不斷優(yōu)化升級，即流程化和制度化，形成一個良性的螺旋式上升的閉環(huán)優(yōu)化體系。
根據(jù)與用戶距離的由近到遠(yuǎn)，海爾將自主經(jīng)營體分為三級，一級為一線經(jīng)營體、二級為平臺經(jīng)營體，三級為戰(zhàn)略經(jīng)營體，并由這三級自主經(jīng)營體共同構(gòu)成了“倒三角”經(jīng)營組織體系。一線經(jīng)營體直接面對用戶，共分三類：市場經(jīng)營體提供差異化的用戶解決方案；型號經(jīng)營體創(chuàng)造差異化的產(chǎn)品和服務(wù)；線體經(jīng)營體提供即需即供的供應(yīng)鏈服務(wù)，將差異化、零缺陷的產(chǎn)品快速送達(dá)用戶。二級平臺經(jīng)營體為一線經(jīng)營體提供資源和專業(yè)的服務(wù)支持。三級戰(zhàn)略經(jīng)營體，即原來的領(lǐng)導(dǎo)者，主要負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略方向和發(fā)現(xiàn)新的市場機(jī)會，同時為經(jīng)營體配置資源，幫助一級和二級經(jīng)營體達(dá)成目標(biāo)。三類經(jīng)營體之間依靠“包銷契約”的方式實現(xiàn)價值協(xié)同，依靠“服務(wù)契約”的方式實現(xiàn)資源協(xié)同。
由此，海爾將原來的科層管理改為扁平化管理，所有的員工都直面客戶，聚焦為用戶創(chuàng)造價值，將市場、用戶和員工緊密聯(lián)系在一起，員工從過去一個機(jī)械點變?yōu)楝F(xiàn)在的創(chuàng)新點，激發(fā)出每個人的創(chuàng)造活力。
三、“從追求執(zhí)行力到追求創(chuàng)業(yè)創(chuàng)造”的管理機(jī)制顛覆
海爾將核算體系和激勵體系作為從企業(yè)付薪到用戶付薪的變革載體，促使創(chuàng)業(yè)小微公司不斷自演進(jìn)和迭代升級。
（一）核算體系的創(chuàng)新
很多企業(yè)的客戶戰(zhàn)略往往和經(jīng)營戰(zhàn)略不相匹配，表面說以客戶價值為中心，結(jié)果業(yè)績核算是看市場占有率、銷售增長率、回款、利潤等財務(wù)指標(biāo)。海爾除這些指標(biāo)外，更關(guān)注兩個指標(biāo)：用戶量、用戶黏度，首創(chuàng)了自主經(jīng)營體的三張表：戰(zhàn)略損益表、日清表、人單酬表。其中，戰(zhàn)略損益表是對傳統(tǒng)損益表的徹底顛覆，變“事后分析”為“事前算贏”，變“數(shù)字損益導(dǎo)向”為“用戶價值導(dǎo)向”，分為四個象限，分別是用戶價值（戰(zhàn)略目標(biāo)）、人力資源（經(jīng)營體）、流程（事前算贏的預(yù)案）、閉環(huán)優(yōu)化（人單酬），驅(qū)動每個經(jīng)營體始終以用戶為中心、以經(jīng)營表外資產(chǎn)實現(xiàn)表內(nèi)資產(chǎn)的增值，并分享價值。日清表是對海爾執(zhí)行力文化的一種延續(xù)，目標(biāo)是預(yù)算和實際零差距，保障工作落實到每一天，對預(yù)算和實際差距背后的問題預(yù)先采取措施加以解決，日清表上接戰(zhàn)略損益表、下接人單酬表，是對戰(zhàn)略落地執(zhí)行的糾偏，并幫助員工形成良好的工作習(xí)慣，落實結(jié)果導(dǎo)向的目標(biāo)管理。人單酬表是對自主經(jīng)營體及其成員承接戰(zhàn)略結(jié)果的顯示，也是付薪的依據(jù)，宗旨是“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”，完全顛覆按職務(wù)拿錢的原則，根據(jù)計算出的用戶價值來分配薪酬，不論職務(wù)高低，只論價值高低。
（二）激勵機(jī)制的創(chuàng)新
海爾首創(chuàng)“以用戶為是”的全新薪酬體系，每個人的薪酬是用戶評價、用戶付薪，而不是上級評價、企業(yè)付薪。創(chuàng)客們不僅要找到自己的用戶，還要通過交互去創(chuàng)造持續(xù)引爆的成長路徑。
1.按單聚散的人力。按單競崗的人力資源管理，顛覆了傳統(tǒng)定編、定崗、定責(zé)、定薪、定員、定額的六定，變成一個完全是按照客單來聚散人才、動態(tài)優(yōu)化的平臺。
2.按單評估的價值。以二維點陣圖為評價工具，從企業(yè)價值、網(wǎng)絡(luò)價值兩個維度衡量用戶價值，其中，“企業(yè)價值”由銷售收入、利潤、市場占有率等財務(wù)指標(biāo)來衡量，“網(wǎng)絡(luò)價值”由研發(fā)成果、破壞性創(chuàng)新、營銷數(shù)量等指標(biāo)來衡量。只有兩個維度同時增長才能帶來用戶價值的提升，把傳統(tǒng)的崗位族群管理體系，轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩魞r值主導(dǎo)的價值評估體系，形成按單預(yù)酬、用戶付薪的人單酬制度。
3.對賭價值分配：對賭機(jī)制不僅涵蓋外部投資者，還包括內(nèi)部員工，達(dá)成、超過對賭目標(biāo)即可共贏共享。“對賭酬”以處于一線自主經(jīng)營體的“小微”為基本單元，通過建立對賭協(xié)議，在鎖定整體對賭目標(biāo)基礎(chǔ)上進(jìn)一步確定對賭的階段目標(biāo)，在不同的節(jié)點設(shè)定了超利潤分享的利潤率，承諾目標(biāo)價值及分享空間。在達(dá)成對賭目標(biāo)后，小微按約定分享對賭價值，并可在小微內(nèi)自主分配到小微成員，小微組織享有的高度自主經(jīng)營權(quán)和分享權(quán)是將人、目標(biāo)、薪酬匹配的過程，即一流的人承接一流的目標(biāo)，拿到一流的薪酬。
圖3：海爾自主經(jīng)營體“對賭酬”
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