移動(dòng)互聯(lián)、大數(shù)據(jù)和智能制造等技術(shù)的加速應(yīng)用，促進(jìn)數(shù)字化商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施加速形成，它不僅會(huì)帶來(lái)生產(chǎn)方式的變化，更會(huì)帶來(lái)生活方式、社會(huì)結(jié)構(gòu)和資源配置方式的深刻變化，一場(chǎng)數(shù)字化商業(yè)變革浪潮已然涌起。
面對(duì)這場(chǎng)“技術(shù)地震”，人類社會(huì)需要什么樣的企業(yè)組織？或者說(shuō)，何種組織才能在這場(chǎng)“地震”中生存下來(lái)？這已成為企業(yè)界不容回避的問(wèn)題。一時(shí)間，“天變了”、“互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥”、“互聯(lián)網(wǎng)思維”等熱詞撲面而來(lái)，但“行勝于言”，企業(yè)在行動(dòng)上如何應(yīng)對(duì)這場(chǎng)變革才是關(guān)鍵。
同“用戶零距離”的組織
看一個(gè)組織，我們通常會(huì)看它的報(bào)告體系，就是向誰(shuí)來(lái)匯報(bào)。在很多口口聲聲以用戶為中心的組織中，依然是向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，讓上級(jí)滿意，而不是直接傾聽(tīng)用戶的聲音，感受用戶的體驗(yàn)，對(duì)用戶負(fù)責(zé)。“上級(jí)”是各種行為的裁判，“用戶”和企業(yè)之間存在著巨大的距離。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶和企業(yè)之間的距離可以無(wú)限接近，他們可以無(wú)縫隙實(shí)時(shí)連接，商業(yè)機(jī)會(huì)就蘊(yùn)藏在同用戶零距離的接觸中。因此，如何做到全員面向用戶，同用戶零距離，是組織變革面對(duì)的第一項(xiàng)挑戰(zhàn)。
企業(yè)有產(chǎn)品、有市場(chǎng)，但是沒(méi)有可以看得見(jiàn)、連得上、聽(tīng)得到的“用戶群”，這就是我們同用戶的距離。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，有的企業(yè)能夠建立員工同用戶之間最直接的連接，小米公司就通過(guò)小米論壇和MIUI（米柚）論壇實(shí)現(xiàn)了線上同用戶實(shí)時(shí)的零距離接觸，用戶的反饋意見(jiàn)能夠得到及時(shí)響應(yīng)，員工的表現(xiàn)可以通過(guò)用戶的反饋得到反映。也就是說(shuō)，不是上級(jí)說(shuō)你干得好，而是用戶說(shuō)你干得好才有用。小米網(wǎng)的負(fù)責(zé)人黎萬(wàn)強(qiáng)曾舉過(guò)一個(gè)例子，每周二小米開(kāi)放搶購(gòu)的時(shí)候，負(fù)責(zé)服務(wù)器維護(hù)的工程師壓力很大，甚至有過(guò)燒香拜佛，祈求運(yùn)轉(zhuǎn)正常的情況，因?yàn)閬?lái)自成千上萬(wàn)用戶吐槽的壓力太大，所以你工作的好壞明擺著，不用上級(jí)去評(píng)價(jià)，而且這些信息所有員工都看得見(jiàn)。
再有，小米的MIUI系統(tǒng)每周五更新，會(huì)選出4到5個(gè)推薦的功能，即用戶投票選出“最有愛(ài)更新”。獲得投票第一名的工程師和設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)會(huì)獲獎(jiǎng)賞。因此，所有人都不是為了一個(gè)數(shù)字去奮斗，而是為了用戶滿意。用戶是否滿意，你不用去找各種指標(biāo)來(lái)評(píng)定，用戶通過(guò)投票就可以告訴你。員工做得好不好，上級(jí)說(shuō)了不算，用戶說(shuō)了才有用。MIUI的負(fù)責(zé)人洪峰說(shuō)：“這樣在工程師和用戶之間就建立起一條紐帶，當(dāng)用戶覺(jué)得爽，員工會(huì)感到自豪，因?yàn)橛袔资f(wàn)用戶的支持?！?/p>
小米是伴隨移動(dòng)互聯(lián)而生的企業(yè)，而那些在位的傳統(tǒng)企業(yè)要做到同“用戶零距離”，至少需要突破“三大距離”，即經(jīng)銷商距離、部門之間的距離和上下級(jí)之間的距離。因此，它們組織變革的難度要更大一些。
近期，筆者在對(duì)海爾公司“柜機(jī)空調(diào)小微”調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，這個(gè)“小微”的業(yè)績(jī)是用戶說(shuō)了算，由用戶來(lái)評(píng)價(jià)，而不是由上級(jí)進(jìn)行考核和分配。用戶的評(píng)價(jià)通過(guò)ehaier、rrs.com等線上平臺(tái)和線下體驗(yàn)店得以實(shí)時(shí)反饋，“小微”直接面對(duì)用戶，感受到的是用戶的溫度。海爾的“小微”同時(shí)又是連接企業(yè)內(nèi)部各種資源平臺(tái)的重要節(jié)點(diǎn)，擁有決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)，打破了原來(lái)的上下級(jí)關(guān)系與部門間的邊界。“小微”成為快速配置資源的主體，促進(jìn)資源平臺(tái)直面用戶，拉近了企業(yè)內(nèi)部資源和用戶之間的距離，能夠?qū)τ脩舴答佔(zhàn)龀隹焖夙憫?yīng)。海爾“柜機(jī)空調(diào)小微主”雷永鋒說(shuō)，“現(xiàn)在全員直面用戶，為用戶負(fù)責(zé)而不是為上級(jí)負(fù)責(zé)，為幾個(gè)指標(biāo)負(fù)責(zé)，做到‘事前協(xié)同’，‘扯皮’的事情少了，‘倒逼’這個(gè)詞現(xiàn)在已經(jīng)不太想再用了?！?/p>
用戶評(píng)價(jià)是最直接和客觀的力量。海爾日日順物流配送服務(wù)提出“24小時(shí)按約送達(dá)，送裝同步，超時(shí)免單”的承諾，用戶直接對(duì)這項(xiàng)承諾做出評(píng)價(jià)。“按約送達(dá)、超時(shí)免單”是看得見(jiàn)的硬約束，對(duì)于大件物流的難度更是可想而知，實(shí)施以來(lái)盡管已經(jīng)有幾十臺(tái)電器為用戶免了單，但這也直接促進(jìn)日日順物流配送組織流程的優(yōu)化和服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的大幅提升。此外，海爾售后服務(wù)建立了數(shù)字“搶單”平臺(tái)，一方面服務(wù)人員需要“搶單”，另一方面用戶也可以根據(jù)已有的“用戶評(píng)價(jià)”來(lái)對(duì)服務(wù)人員做出選擇，并在服務(wù)完成后做出評(píng)價(jià)。以前是上級(jí)評(píng)價(jià)和分配任務(wù)，現(xiàn)在轉(zhuǎn)變成為用戶直接評(píng)價(jià)和用戶選擇。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是用戶選擇權(quán)的競(jìng)爭(zhēng)。無(wú)疑，企業(yè)只有消除面向用戶的各種阻礙，建立同用戶最直接的連接，走進(jìn)用戶的生活場(chǎng)景，感知用戶的情感，做到同“用戶零距離”，才能充分釋放出用戶選擇的權(quán)利，最終在競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)。
“平臺(tái)型”的組織架構(gòu)
在規(guī)模經(jīng)濟(jì)背景下，“層級(jí)”組織結(jié)構(gòu)具有紀(jì)律性強(qiáng)、精準(zhǔn)和高效的特點(diǎn)，符合大規(guī)模生產(chǎn)的要求?！笆畮准?jí)”的層級(jí)在傳統(tǒng)企業(yè)中并不是什么稀奇事，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，面對(duì)用戶個(gè)性化、碎片化和快速變化的需求，用戶信息層層上傳，然后再層層下達(dá)，這樣的決策和資源配置速度已經(jīng)無(wú)法趕上用戶需求變化的速度。更不用說(shuō)由于層層傳遞的“信息損耗”所導(dǎo)致的決策失誤和命令失真，以及層級(jí)之間博弈的問(wèn)題。除了響應(yīng)速度慢之外，“層級(jí)”組織中的“一線”員工往往只是上級(jí)命令的工具和手段，員工的自主性也受到極大的約束。結(jié)果，最能感知用戶溫度的人是最沒(méi)有自主權(quán)的，反而“惟命是從”、“惟指標(biāo)而動(dòng)”成了員工行為的最佳選擇。因此，打破層級(jí)結(jié)構(gòu)對(duì)組織行為和員工行為的束縛，打破“組織僵化”，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)上的顛覆，將是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織變革的又一挑戰(zhàn)。
海爾正在進(jìn)行的組織變革，并不是簡(jiǎn)單的扁平化、跨部門和跨層級(jí)通道的建立、矩陣式的架構(gòu)或者部門的新設(shè)，該公司變革核心是在一流資源和用戶之間架構(gòu)起快速配置資源的平臺(tái)，釋放平臺(tái)的同邊和跨邊網(wǎng)絡(luò)價(jià)值。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)組織就是資源和用戶之間的雙向交互平臺(tái)，否則，企業(yè)組織將失去存在的價(jià)值。
從2010年算起，海爾的組織變革走過(guò)了從自主經(jīng)營(yíng)體，到利共體，再到“小微”三個(gè)階段。在自主經(jīng)營(yíng)體階段，原來(lái)的正三角組織結(jié)構(gòu)，變成了倒三角組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)變成了2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，具體包括“三類三級(jí)”，即研發(fā)、制造和市場(chǎng)三類，一線經(jīng)營(yíng)體、資源經(jīng)營(yíng)體和戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)體三級(jí)，一線經(jīng)營(yíng)體直面用戶。
可以說(shuō)，自主經(jīng)營(yíng)體解決了“誰(shuí)負(fù)責(zé)”的問(wèn)題，組織中“責(zé)任節(jié)點(diǎn)”得到確立。同時(shí)，“決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)”的賦予，“搶單”、“官兵互選”、“鯰魚(yú)”等機(jī)制采用，使自主經(jīng)營(yíng)體具備了“自主意識(shí)”，“自主性”得到增強(qiáng)。但管理沒(méi)有永遠(yuǎn)的答案，只有永遠(yuǎn)的問(wèn)題。自主經(jīng)營(yíng)體在“縱橫連線”過(guò)程中，又遇到契約約定事項(xiàng)多、內(nèi)容繁瑣，各自從本位出發(fā)，目標(biāo)不一致的問(wèn)題。
伴隨著海爾網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的實(shí)施，2013年初，海爾開(kāi)始了“利共體”組織形式的探索，核心是要解決“同一目標(biāo)”的問(wèn)題。原來(lái)的資源、戰(zhàn)略自主經(jīng)營(yíng)體和研發(fā)、制造、市場(chǎng)一線自主經(jīng)營(yíng)體一起面向用戶實(shí)現(xiàn)全流程融入，形成“利共體”，大家共同為“用戶這個(gè)同一目標(biāo)”負(fù)責(zé)。此時(shí)，倒三角的結(jié)構(gòu)已經(jīng)變成利共體前端經(jīng)營(yíng)，資源（如研發(fā)、制造、市場(chǎng)和模塊供應(yīng)）和職能（如人力、財(cái)務(wù)、法務(wù)等）平臺(tái)支撐，平臺(tái)為利共體服務(wù)的架構(gòu)。但實(shí)踐中又面臨平臺(tái)和利共體之間“市場(chǎng)結(jié)算”的新問(wèn)題，以及如何為企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)提供孵化平臺(tái)支撐的問(wèn)題。
到2013年底，“小微”組織形式出現(xiàn)，在海爾組織中只有平臺(tái)主、小微主和小微成員三類角色?！靶∥ⅰ背蔀闉橛脩糌?fù)責(zé)的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)主體，只有為用戶創(chuàng)造價(jià)值才能獲得報(bào)酬，充分享有決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)?！靶∥ⅰ焙推脚_(tái)之間是“市場(chǎng)結(jié)算”關(guān)系，平臺(tái)報(bào)酬源自“小微”。其中，“對(duì)賭機(jī)制”就是兩者之間“事前協(xié)同”主要機(jī)制。需要強(qiáng)調(diào)的是，這是一個(gè)開(kāi)放的組織，“小微”是快速配置資源的主體，如果現(xiàn)有平臺(tái)滿足不了“小微”的需求，“小微”可以直接利用海爾之外的資源。
“柜機(jī)空調(diào)小微主”雷永鋒談到，“原來(lái)是請(qǐng)求上級(jí)配置資源，現(xiàn)在是資源平臺(tái)主動(dòng)過(guò)來(lái)，看能否滿足用戶需求，如果不能滿足，他們就沒(méi)有‘單’，也就沒(méi)有‘酬’了”。當(dāng)然，這是一個(gè)雙向的關(guān)系，如果平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，同樣也可以提供社會(huì)化的服務(wù)。例如，海爾的日日順物流平臺(tái)，就同阿里巴巴達(dá)成戰(zhàn)略合作，為其提供社會(huì)化服務(wù)。另外，在海爾的開(kāi)放平臺(tái)上，還涌現(xiàn)出“雷神”游戲本、“焙多芬”智慧烤箱、“水路盒子”等一批創(chuàng)業(yè)型“小微”，這些創(chuàng)業(yè)型小微主有很多是來(lái)自海爾外部，是海爾的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)吸引了他們。
在小米，從最底層員工到創(chuàng)始人只有三級(jí)，即創(chuàng)始人、主管和一線員工。每個(gè)創(chuàng)始人分管不同領(lǐng)域，創(chuàng)始人下面又有很多個(gè)團(tuán)隊(duì)。比如，創(chuàng)始人之一的洪峰負(fù)責(zé)MIUI，管理著20多個(gè)團(tuán)隊(duì)，包括應(yīng)用商店、游戲中心、主題商店等。每個(gè)小團(tuán)隊(duì)都具有各自的優(yōu)勢(shì)，相對(duì)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，相當(dāng)于一個(gè)小型創(chuàng)意公司。洪峰說(shuō)：“由于我管理的團(tuán)隊(duì)較多，我本身不能成為‘瓶頸’，所以不能采取事先審批制度，要給團(tuán)隊(duì)主管自主權(quán)，讓他決定對(duì)成員的分配。同時(shí)，讓團(tuán)隊(duì)之間互相競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)勝劣汰?！?/p>
事實(shí)上，在小米的這個(gè)架構(gòu)背后，論壇作為用戶交互平臺(tái)，扮演著重要角色。它不僅有用戶信息搜集、分類、回復(fù)的作用，而且通過(guò)這個(gè)平臺(tái)，用戶還可以參與很多工作，如發(fā)現(xiàn)Bug、提產(chǎn)品建議、論壇維護(hù)等等。除了論壇之外，小米還有博客、微博、QQ空間等社交媒體進(jìn)行用戶交互。在這里信息是豐富、透明和及時(shí)的，每天都有20多萬(wàn)的發(fā)帖量，這些都極大地降低了組織和用戶之間、組織內(nèi)部成員之間、用戶之間的信息不對(duì)稱，提高了組織運(yùn)行效率。筆者2014年2月份去過(guò)小米調(diào)研，當(dāng)時(shí)公司是四、五千人的規(guī)模，這種組織方式能保證小米的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。但是，如果小米的規(guī)模再擴(kuò)大5倍，10倍，效果又會(huì)如何？筆者認(rèn)為，尚需進(jìn)一步觀察，畢竟實(shí)踐之樹(shù)常青。
在層級(jí)組織架構(gòu)下，更多強(qiáng)調(diào)資產(chǎn)的“專有性”和“一體化”競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而在平臺(tái)型組織架構(gòu)下，企業(yè)更加重視資產(chǎn)的“互補(bǔ)性”和“生態(tài)圈”競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因?yàn)椋獠凯h(huán)境的快速變化，已經(jīng)不給企業(yè)“單打獨(dú)斗”來(lái)完成一件事的時(shí)間。如何突破組織邊界，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，就成為企業(yè)組織架構(gòu)的新要求。也就是說(shuō)，平臺(tái)一定要做開(kāi)放的“生態(tài)圈”。
在海爾日日順物流平臺(tái)上，就團(tuán)結(jié)著9萬(wàn)輛“車小微”，這9萬(wàn)輛車都不是海爾所有的，但在海爾的物流平臺(tái)上調(diào)度、運(yùn)行，向下滲透到2萬(wàn)多個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，做到“直配到鎮(zhèn)”，承諾“24小時(shí)按約送達(dá)、送裝同步、超時(shí)免單”。這個(gè)平臺(tái)對(duì)其他廠商也是開(kāi)放的，國(guó)內(nèi)銷售額超過(guò)100億以上的家電品牌有14個(gè)，其中12個(gè)加入到日日順物流生態(tài)圈中。此外，海爾的HOPE平臺(tái)是一個(gè)開(kāi)放面向全球的研發(fā)生態(tài)圈，有多種“生態(tài)圈”合作方式，吸引各國(guó)研發(fā)者的加入；“海立方”（ihaier）平臺(tái)則是一個(gè)全球創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈，這里以50億孵化資金、58991家生產(chǎn)資源、6811名專家資源、33112家銷售終端資源，為全球創(chuàng)業(yè)者提供涉及“資金、研發(fā)、制造和市場(chǎng)”全流程的生態(tài)支持。
而小米也在通過(guò)引入種子設(shè)計(jì)師、連接不同設(shè)計(jì)社區(qū)、建立“生態(tài)圈”治理機(jī)制、完善培育和扶植土壤、創(chuàng)造設(shè)計(jì)延伸擴(kuò)展等多種方式，建設(shè)一個(gè)開(kāi)放的設(shè)計(jì)師“生態(tài)圈”，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)師資源和互聯(lián)網(wǎng)的“跨界”整合。
驅(qū)動(dòng)“組織變革”的方法論
1.源動(dòng)力：“自以為非”的文化基因。
克服“組織慣性”，打破“組織僵化”，進(jìn)行組織變革是一件痛苦和困難的事情。改變一個(gè)人的習(xí)慣都很難，更何況要改變一個(gè)組織的習(xí)慣。組織變革需要文化的強(qiáng)力支撐，因?yàn)槲幕亲兏镄袨榈耐寥溃?/span>可以說(shuō)，文化基因直接決定著組織變革的成敗。海爾和小米代表著組織變革的兩種類型，前者是在既有組織中開(kāi)展變革；后者是一群帶著對(duì)先前組織方式深刻“反思”的創(chuàng)業(yè)者，在新組織中展開(kāi)的變革。但兩類組織的一個(gè)共同特點(diǎn)就是具有鮮明的“自以為非”文化基因。海爾倡導(dǎo)“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”，“成功是失敗之母”，“繁榮的頂峰就是衰敗的開(kāi)始”，企業(yè)時(shí)時(shí)刻刻保持著一種強(qiáng)烈的“危機(jī)意識(shí)”和“變革意識(shí)”，探索著企業(yè)發(fā)展的“新軌道”。
“歸零”心態(tài)是海爾的特質(zhì)，面對(duì)企業(yè)發(fā)展環(huán)境的變化，海爾既能迅速“歸零”，又能迅速重新出發(fā)，這在很多企業(yè)是不可以理解的，也是不愿意接受的。因?yàn)樽晕翌嵏彩亲钔纯嗟模诤栠@很平常。海爾集團(tuán)副總裁解居志說(shuō)過(guò)的一句話至今猶在耳邊，“真的沒(méi)時(shí)間遲疑，抓緊跟上”?！扒耙欢蔚某晒ψ龇?，并不能用于解決新問(wèn)題，感覺(jué)提升適應(yīng)能力、應(yīng)變能力更重要”，這是在調(diào)研“雷神小微”時(shí)，85后創(chuàng)業(yè)者李寧談到的感受。記得一位跨國(guó)公司人力總監(jiān)曾告訴筆者，他們深入研究過(guò)海爾，但培育員工“歸零”心態(tài)這一點(diǎn)是很難學(xué)會(huì)，無(wú)法模仿。
小米創(chuàng)始人雷軍在領(lǐng)導(dǎo)金山軟件時(shí)，被稱為中關(guān)村“勞模”，要求大家開(kāi)會(huì)著正裝，更是KPI的大師，對(duì)員工嚴(yán)格要求。但是，這些并沒(méi)有幫助金山抓住互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的機(jī)遇。2007年之后，雷軍經(jīng)過(guò)深刻反思，在2010年創(chuàng)立了小米。一位雷軍10多年的金山同事說(shuō)，“這幾年雷總徹底變了一個(gè)人，把自己真的‘倒空’了”。創(chuàng)始人黃江吉大學(xué)實(shí)習(xí)就在微軟總部，一直在微軟工作了10多年，對(duì)微軟開(kāi)發(fā)組織體系非常熟悉，但也非常清楚它的不足，帶著建立基于用戶參與的快速迭代開(kāi)發(fā)組織體系這個(gè)想法，他加入了小米。這些創(chuàng)始人，既對(duì)傳統(tǒng)大企業(yè)的管理非常熟悉，但又切身體會(huì)到傳統(tǒng)體系的束縛，帶著革舊鼎新的意愿，他們走到了一起。事實(shí)上，正是“自以為非”、“歸零”和“倒空”的源動(dòng)力驅(qū)動(dòng)著海爾和小米的組織變革。組織變革的過(guò)程本質(zhì)上是一個(gè)組織學(xué)習(xí)的過(guò)程，如果沒(méi)有“自以為非”的文化基因，是很難通過(guò)學(xué)習(xí)接受新知識(shí)的，沒(méi)有新知識(shí)的創(chuàng)造也就無(wú)法創(chuàng)造用戶新價(jià)值。組織變革的結(jié)果是組織知識(shí)的變革，是創(chuàng)造價(jià)值能力的變革。
2.中性思維：拓展變革空間。
組織變革是一個(gè)全新的持續(xù)探索過(guò)程，在實(shí)踐中要求企業(yè)隨時(shí)做出各種短期決策。但我們?cè)谧龀龆唐跊Q策時(shí)，也很難判斷它在長(zhǎng)期上是對(duì)組織有利還是有害。做出的判斷往往是基于“過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)”，但經(jīng)驗(yàn)既是一個(gè)“好老師”，又是一個(gè)“壞老師”，常常會(huì)將我們引入“經(jīng)驗(yàn)或能力的陷阱之中”。如何跳出“經(jīng)驗(yàn)或能力的陷阱”？這時(shí)就需要引入“中性思維”，提供一個(gè)能夠?qū)Α凹扔薪?jīng)驗(yàn)和能力”進(jìn)行完善的空間。實(shí)際上，微觀層面的“中性突變”為引入“新知識(shí)和新經(jīng)驗(yàn)”提供了可能，也為跳出“能力陷阱”提供了可能。
人類慣常的決策邏輯，就是下一次選擇的收益一定要大于起點(diǎn)的收益，然后我們才開(kāi)始行動(dòng)。如果實(shí)踐中下一次選擇的結(jié)果低于起點(diǎn)收益，要么停滯不前，要么就退回起點(diǎn)，喪失對(duì)未來(lái)的選擇權(quán)，而對(duì)收益的判斷又大多來(lái)自既有的經(jīng)驗(yàn)?！爸行运季S”則是對(duì)決策或者選擇的現(xiàn)狀不做出“成功”或“失敗”（“有利”或“有害”）的“即時(shí)判斷”，只是給予一個(gè)“中性突變”的邊界（或底線），在邊界內(nèi)可以做出隨機(jī)的選擇。如果只是在“既有經(jīng)驗(yàn)的空間”中做出選擇，選擇的空間是非常有限的。換句話講，大企業(yè)通常只能從成功走向成功，而成功又不會(huì)給企業(yè)提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。
“中性思維”的核心恰恰是在快速變化的環(huán)境下為企業(yè)決策提供了更廣闊的選擇空間，驅(qū)動(dòng)變革持續(xù)前行。海爾的“雷神”游戲本“小微”是兩個(gè)85后、一個(gè)90后年輕人創(chuàng)立的，在海爾的大盤子里它是非常小的，按照傳統(tǒng)的決策標(biāo)準(zhǔn)，它很難誕生和存在，但海爾的平臺(tái)給這類小微提供了創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，而不是對(duì)它們進(jìn)行“經(jīng)驗(yàn)性扼殺”，給予它們一個(gè)“中性突變”的空間，一個(gè)選擇的空間，一個(gè)“新知識(shí)”和“既有經(jīng)驗(yàn)”可以交互的空間。類似的，在小米的實(shí)踐中，強(qiáng)調(diào)“容錯(cuò)機(jī)制”，也因?yàn)殄e(cuò)誤往往是成功的開(kāi)始。
3.行動(dòng)方法：開(kāi)放快速迭代。
海爾在向“平臺(tái)型”組織架構(gòu)變革過(guò)程中，在組織形式上走過(guò)了從自主經(jīng)營(yíng)體到利共體，再到“小微”三個(gè)階段，實(shí)際上這是一個(gè)對(duì)外開(kāi)放資源，持續(xù)解決新問(wèn)題的快速迭代過(guò)程，追求的最終目標(biāo)是“人單合一雙贏”，即員工和用戶需求合一，在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值。
“戰(zhàn)略損益表”是海爾推動(dòng)組織變革的重要方法和工具，其中“人單酬”是主要的運(yùn)行機(jī)制，即每個(gè)人（包括平臺(tái)主、小微主和成員）都要明確自己的“單”，也就是你為用戶創(chuàng)造了什么價(jià)值？事先明確你的“單”對(duì)應(yīng)著的“酬”。并在相應(yīng)的時(shí)間點(diǎn)，對(duì)“單”和“酬”之間的差距進(jìn)行“閉環(huán)”，比如是人的問(wèn)題就需要對(duì)人進(jìn)行迭代，是資源的問(wèn)題可以開(kāi)放接入資源，是運(yùn)行機(jī)制的問(wèn)題就進(jìn)行機(jī)制創(chuàng)新。這樣在“人、單、酬”之間形成開(kāi)放迭代，持續(xù)推進(jìn)變革前行。
所謂“快速”主要是指變革的節(jié)奏，在海爾的具體體現(xiàn)是多年來(lái)的“日清”體系。這個(gè)體系已經(jīng)內(nèi)化成為每一個(gè)員工自覺(jué)的行為。理論上這樣的迭代是每天都要完成的，也就是每天都要進(jìn)行對(duì)你的目標(biāo)預(yù)計(jì)和實(shí)際值之間進(jìn)行“閉環(huán)關(guān)差”。實(shí)踐中，則是根據(jù)具體問(wèn)題來(lái)“調(diào)頻”，但每周一次的“周清”不變。事實(shí)上，海爾的組織變革是一個(gè)微觀日?；顒?dòng)持續(xù)創(chuàng)新累積的過(guò)程。所以，很多人在了解了海爾變革行動(dòng)方法的基礎(chǔ)上，也就不會(huì)覺(jué)得海爾的變革“激進(jìn)”了，因?yàn)樗呛柸嗣恳惶於歼M(jìn)行微創(chuàng)新的結(jié)果，是一種變革的行為習(xí)慣和方法。至于小米，開(kāi)放快速迭代已經(jīng)是它成功的基因之一。
4.變革藝術(shù)：動(dòng)態(tài)組合之道。
這里講的“動(dòng)態(tài)組合”，是對(duì)“非此即彼”概念的超越，更強(qiáng)調(diào)是一個(gè)“組合創(chuàng)新”的動(dòng)態(tài)過(guò)程。組織變革更像一門“動(dòng)態(tài)組合”的藝術(shù)。藝術(shù)的追求是多樣、無(wú)止境、沒(méi)有終結(jié)答案的。同樣，組織變革也是多姿多彩、富有生命活力的。所謂“動(dòng)態(tài)組合”包含以下三種：
第一，“虛實(shí)組合”，即“價(jià)值觀引領(lǐng)和指標(biāo)驅(qū)動(dòng)”的動(dòng)態(tài)組合。
海爾和小米的組織變革都是一場(chǎng)沒(méi)有現(xiàn)成答案的探索，很難用傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)去衡量。在這樣的狀態(tài)下，確定具體指標(biāo)事實(shí)上是一件非常困難的事情，因?yàn)樾袠I(yè)都“知道”的指標(biāo)，對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)的意義已經(jīng)不是很大，是不能夠保證你實(shí)現(xiàn)“引領(lǐng)”的。事實(shí)上，當(dāng)下“不知道”的指標(biāo)才更有意義。此時(shí)，價(jià)值觀就成為企業(yè)發(fā)展的方向引導(dǎo)和基本的參照譜系。因?yàn)椋瑑r(jià)值觀引領(lǐng)就好比雷達(dá)，如果導(dǎo)彈的方向錯(cuò)了，那它也將很快在屏幕中消失。海爾的“人單合一”，小米的“與用戶交朋友”都是企業(yè)變革的重要價(jià)值觀引領(lǐng)。
但這并不是說(shuō)企業(yè)變革僅僅有價(jià)值觀引領(lǐng)就足夠了，完全不要“指標(biāo)”約束。實(shí)踐中，還需處理好二者的動(dòng)態(tài)組合，指標(biāo)在這里更多扮演“底線約束”的角色。比如，在海爾有“二維點(diǎn)陣圖”來(lái)平衡兩者的關(guān)系，有企業(yè)的大數(shù)據(jù)平臺(tái)來(lái)支撐其作用的發(fā)揮?！岸S點(diǎn)陣”的橫軸是一些“定量指標(biāo)”衡量，而更重要的是縱軸，是基于價(jià)值觀對(duì)于“平臺(tái)機(jī)制創(chuàng)新”的衡量。
還有大家一提到小米，就說(shuō)小米沒(méi)有“KPI”，但并不是說(shuō)小米就不要“PI”，不要用戶數(shù)據(jù)，光有價(jià)值觀就行了。實(shí)際上，小米后臺(tái)有著強(qiáng)大的實(shí)時(shí)用戶數(shù)據(jù)支撐，就連客服也是有多維可視化數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)顯示的，不要忘了小米可是軟件公司出身，數(shù)據(jù)分析能力是強(qiáng)于一般企業(yè)的。這些數(shù)據(jù)可以用于行為過(guò)程判斷，而不只是做事后結(jié)果判斷。基于這些數(shù)據(jù)，價(jià)值觀的引領(lǐng)將會(huì)進(jìn)一步激發(fā)員工活力，激發(fā)員工在底線之上釋放能量。筆者以為只是在數(shù)據(jù)透明度不高的情況下，KPI才更有效。換個(gè)角度，價(jià)值觀引領(lǐng)作用的充分發(fā)揮，也是需要有用戶數(shù)據(jù)支撐的，特別是用戶的行為數(shù)據(jù)。在這個(gè)意義上，數(shù)字化轉(zhuǎn)型將是未來(lái)所有企業(yè)組織面臨的命題。
第二，“上下組合”，即“自上而下”和“自下而上”的動(dòng)態(tài)組合。
在海爾的組織變革中，我們既可以看到“自下而上”的力量，比如“柜機(jī)空調(diào)小微”、“雷神”、“水路盒子”、“焙多芬智慧烤箱”、創(chuàng)客大賽等等這些“自下而上”力量的釋放。但還有“自上而下”的突破，就是面向用戶，打破原有“上下級(jí)”關(guān)系，在“小微”和“平臺(tái)”之間，建立服務(wù)和被服務(wù)的關(guān)系，建立市場(chǎng)對(duì)賭關(guān)系。
所謂的“上”就是做好平臺(tái)的整體架構(gòu)，使“下”的作用充分釋放。2014年1月，筆者與美國(guó)《連線》雜志創(chuàng)始主編凱文·凱利交流時(shí)，他也曾談到，在他早期的思想中強(qiáng)調(diào)“自下而上”的演進(jìn)路徑，但是加入“時(shí)間”維度之后就必須要重視“自上而下”的力量，否則演進(jìn)的時(shí)間將會(huì)很長(zhǎng)。耐克公司在組織變革過(guò)程中，初期也是一個(gè)“自下而上”的過(guò)程，先后開(kāi)展了社交媒體的建設(shè)，發(fā)展了Nike+的概念。但是為了使用戶獲得一體化的消費(fèi)體驗(yàn)，在2010年后，耐克將這些分散的行動(dòng)上升為企業(yè)層面系統(tǒng)推進(jìn)，強(qiáng)化了“自上而下”的力量，在Nike+的品牌下，營(yíng)銷人員、設(shè)計(jì)者和IT人員一起工作，開(kāi)展更多面向用戶的數(shù)字項(xiàng)目，推進(jìn)數(shù)字創(chuàng)新。
第三，“內(nèi)外組合”，即“內(nèi)部資源”和“外部資源”的動(dòng)態(tài)組合。
提高組織的資源組合能力是組織變革的重要目標(biāo)之一。事實(shí)上，如果組織變革只是內(nèi)部封閉的變革，那么就如同禪宗所講的“一碗水”的道理一樣，很難成功。“跨界”是當(dāng)下的時(shí)代特征，但它的商業(yè)本質(zhì)是資源再組合創(chuàng)造用戶新價(jià)值，企業(yè)都想成為“組合者”，而不是“被組合者”。因此，開(kāi)放組織邊界，如何有效實(shí)現(xiàn)內(nèi)外資源的動(dòng)態(tài)組合就非常重要。
這里有“更高”、“更深”、“更緊”、“更廣”，四個(gè)“更”同大家分享。
“更高”，即在更高層次上接入外部資源。
具體而言，就是在更高層面、更大范圍內(nèi)、以更快的反應(yīng)速度接入、利用、整合各類科學(xué)、技術(shù)和工程資源。
“更深”，即在更深層次上提升內(nèi)部資源，
使自身成為一個(gè)利益相關(guān)方能夠便利接入，具有網(wǎng)絡(luò)放大效應(yīng)的平臺(tái)。內(nèi)部資源的戰(zhàn)略性更多體現(xiàn)在互補(bǔ)性、動(dòng)態(tài)性和持續(xù)吸引力上。
“更緊”，即在更緊密層次上促進(jìn)目標(biāo)動(dòng)態(tài)優(yōu)化。
在開(kāi)放的“生態(tài)圈”背景下，企業(yè)目標(biāo)制定超越了企業(yè)邊界，目標(biāo)形成機(jī)制也發(fā)生了變化。即從單方設(shè)定目標(biāo)轉(zhuǎn)變成為多方共同形成目標(biāo)，從靜態(tài)目標(biāo)轉(zhuǎn)化成為動(dòng)態(tài)優(yōu)化目標(biāo)，從內(nèi)部資源出發(fā)制定目標(biāo)轉(zhuǎn)化為從生態(tài)圈資源出發(fā)制定目標(biāo)。實(shí)際上，目標(biāo)的動(dòng)態(tài)優(yōu)化，既體現(xiàn)了利益相關(guān)方之間“共同演進(jìn)”的過(guò)程，也是“生態(tài)圈”概念中 “生”字在目標(biāo)層面的表達(dá)。
“更廣”，即在更廣層面上思考企業(yè)平臺(tái)架構(gòu)。
在廣義背景下，外部資源不僅包括上游的供應(yīng)商、下游市場(chǎng)服務(wù)商、終端用戶、中介商等，還包括政府規(guī)制資源（如技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)規(guī)則等）。換言之，就是從產(chǎn)業(yè)架構(gòu)和企業(yè)平臺(tái)架構(gòu)互動(dòng)的角度，更有效地界定產(chǎn)業(yè)范圍和規(guī)則，更有效地進(jìn)行自身的角色選擇、能力布局和業(yè)務(wù)邊界界定。
“行是知之始，知為行之果”。組織變革的過(guò)程就如同生命體的演進(jìn)一樣，長(zhǎng)期看經(jīng)歷了“變異——選擇——保留”，是一個(gè)自然選擇的過(guò)程。但是，每一天的變革行動(dòng)更是我們需要面對(duì)的，如果說(shuō)文化基因?yàn)槲覀兲峁┝俗兏锏膹埩?，那么每一位員工、每一天的行動(dòng)則是變革動(dòng)力的表現(xiàn)。只有為員工提供一個(gè)“機(jī)會(huì)公平、結(jié)果公平”的平臺(tái)，激發(fā)他們的活力，以行見(jiàn)知，才能使變革持續(xù)前行。知道而沒(méi)有做到總是令人遺憾的，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的大潮，讓我們擁抱變革，釋放員工的活力，釋放用戶的選擇權(quán)。
王欽是中國(guó)社會(huì)科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所研究員，企業(yè)管理研究室主任
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