企業(yè)創(chuàng)新是
企業(yè)管理的一項重要內(nèi)容。是決定公司發(fā)展方向、發(fā)展規(guī)模、發(fā)展速度的關(guān)鍵要素。從整個公司管理，到具體業(yè)務(wù)運行，企業(yè)的創(chuàng)新貫穿在每一個部門、每一個細節(jié)中。企業(yè)創(chuàng)新涉及
組織創(chuàng)新、
技術(shù)創(chuàng)新、
管理創(chuàng)新、
戰(zhàn)略創(chuàng)新等方面的問題，而且，各方面的問題并不是孤立地考慮某一方面的創(chuàng)新，而是要全盤考慮整個企業(yè)的發(fā)展，因為各方面創(chuàng)新是有較強的關(guān)聯(lián)度的。
中文名
企業(yè)創(chuàng)新
外文名
Corporation Innovation
特 點
多維性，
時效性，
層次性，戰(zhàn)略性
涉及方面
組織創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新，戰(zhàn)略創(chuàng)新等
目錄
1
特點?
多維性?
時效性?
層次性?
戰(zhàn)略性2
內(nèi)容?
機遇預(yù)測?
營銷創(chuàng)新?
管理創(chuàng)新3
阻力4
動力5
形成?
萌芽?
目標(biāo)?
方案?
選擇?
執(zhí)行反饋6
十大趨勢7
未來特點
編輯 語音
多維性
比如企業(yè)的創(chuàng)新投入系統(tǒng)要分別與各個部門發(fā)生關(guān)系，在投入決策時必須考慮的原則有：
一是要滿足創(chuàng)新企業(yè)最低必要資金的需要作為籌集的數(shù)量目標(biāo)；
二是應(yīng)當(dāng)把創(chuàng)新的能力作為投資的重要條件；
三是要把投入產(chǎn)出風(fēng)險作為投資的評估條件，同時還要考慮企業(yè)的還款保證或能力；
四是考慮從什么渠道取得投資的資金。可見，企業(yè)的創(chuàng)新
決策是多維決策。
時效性
面對市場環(huán)境條件的迅速變化，企業(yè)創(chuàng)新有很強的時效性，在過去很長的一段時間內(nèi)，由于
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性以及對市場反應(yīng)的滯后性，企業(yè)的
決策速度很難滿足企業(yè)市場競爭的時間要求，以至于即使原來有很好的創(chuàng)新設(shè)想，決策層后，由于掣肘不斷、反應(yīng)遲鈍、怕負責(zé)任等原因而一拖再拖，導(dǎo)致所做出的決策是無效決策，因為說不定市場早已失去或競爭者已先聲奪人了。此外，所謂創(chuàng)新，其關(guān)鍵之處就在于創(chuàng)造，因此，時效性是創(chuàng)新的重要因素，所以也就是創(chuàng)新決策的一大特點。
層次性
現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)呈多層次性，企業(yè)決策層周圍往往是圍繞一層至多層的組織，創(chuàng)新可能在企業(yè)不同層次的組織中產(chǎn)生，所以創(chuàng)新就呈現(xiàn)出與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相對應(yīng)的多層次性。
要特別指出的是，企業(yè)的重要的創(chuàng)新，往往是影響整個企業(yè)發(fā)展前景的戰(zhàn)略決策，因此其決策主要是由企業(yè)的高層決策者來完成，而由于決策的重要性，決定了這類決策要有智囊團參加，同時還要在可能的情況下征求不同層次組織的意見，這就涉及決策的層次性中協(xié)調(diào)問題。
決策的協(xié)調(diào)可以是建立在較低層次上的，如上所述征求意見式的；也可以是建立在較高決策水平上的較高層次的協(xié)調(diào)，例如要制訂新的企業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，以推進企業(yè)向更高的程度演變，這樣的決策肯定是在高層作出的，而同時是一個高水平協(xié)調(diào)下完成的創(chuàng)新決策。
戰(zhàn)略性
企業(yè)高層決策往往是戰(zhàn)略性的決策。如上所述，重要的創(chuàng)新最終是由高層作出決策。因此，創(chuàng)新是具有戰(zhàn)略意義的決策。企業(yè)的戰(zhàn)略性創(chuàng)新決策往往是在更大范圍的市場中考慮的，比如許多有氣勢的企業(yè)往往把市場定位在全方位開放的世界市場中來考慮，而世界市場決定其有很大的盲目性，有較大的動蕩性，有更加激烈的競爭，存在著更大的復(fù)雜性和風(fēng)險性。這就給戰(zhàn)略決策帶來很大的難度。但是如果
企業(yè)創(chuàng)新決策不以此為背景，那么企業(yè)的創(chuàng)新就只是局部的創(chuàng)新，不是戰(zhàn)略性的創(chuàng)新，而如果企業(yè)沒有周期性的有計劃的創(chuàng)新決策，那就很難創(chuàng)造企業(yè)新的
核心能力，就會使企業(yè)在市場競爭上處于被動的局面，就會使企業(yè)的內(nèi)部失去生存與發(fā)展的動力。
內(nèi)容
編輯 語音
企業(yè)創(chuàng)新的內(nèi)容幾乎包括了企業(yè)系統(tǒng)的每一個層面，然而于提到企業(yè)高層來決策的創(chuàng)新項目來說，則只涉及到與
企業(yè)的生存、發(fā)展悠關(guān)的重大問題。比如一個企業(yè)實施提高競爭力的戰(zhàn)略，其
決策的重點在于提高
規(guī)模效益，增強競爭力，而且必須明確所追求的足"效益"，而不是"規(guī)模"，是為了"提高效益"而增強競爭力，而不僅是為了"擴張規(guī)模"，所以，決策的要件是效益，關(guān)聯(lián)的問題是規(guī)模。對企業(yè)的
高層決策來說，創(chuàng)新決策包括如何尋找創(chuàng)新的突破口，對創(chuàng)新機遇進行預(yù)測；如何保證市場的份額，對以創(chuàng)新為基礎(chǔ)提高市場競爭力的各種商業(yè)活動的決策；如何通過創(chuàng)新使企業(yè)保持良好的組織形式，建立最佳的
激勵機制激發(fā)企業(yè)活力的管理決策。
機遇預(yù)測
在激烈的市場競爭中，企業(yè)面臨著許多環(huán)境條件隨機變化的情況，由于條件的改變，企業(yè)將面臨新的挑戰(zhàn)與機會，企業(yè)的競爭地位會受到巨大的威脅，也會因此使員工喪失使命感而使企業(yè)的凝聚力被削弱。同時，將給企業(yè)的創(chuàng)新帶來機遇，一方面是市場向著本
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所設(shè)定的方向發(fā)展，或者是激發(fā)企業(yè)原來潛在的創(chuàng)新活力，為企業(yè)的發(fā)展帶來各種商機；另一方面是由于員工在市場壓力的條件下迸發(fā)出創(chuàng)新的欲望和激情，或者是環(huán)境變化給企業(yè)員工的創(chuàng)新帶來新的機會。這內(nèi)外兩方面的創(chuàng)新機遇將為企業(yè)進一步發(fā)展和躍遷產(chǎn)生可能性。因此，企業(yè)把握創(chuàng)新機遇，預(yù)測成功率，對于制定創(chuàng)新企業(yè)的
經(jīng)營戰(zhàn)略和部署是關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。
創(chuàng)新機遇的預(yù)測需要企業(yè)有良好的運作組織，高層決策者要有極為敏銳的觀察發(fā)現(xiàn)能力。這是因為：不論是引人注目的創(chuàng)新還是微不足道的改進，大多數(shù)創(chuàng)造性活動不僅事先未曾計劃好，而且完全出乎企業(yè)的意料。事實上，有可能存在的情況是員工在沒有企業(yè)管理層直接授意和指導(dǎo)的情況下提出了創(chuàng)新或具有潛在用途的新嘗試，如果企業(yè)的決策者沒有用敏銳的眼光去發(fā)現(xiàn)，很可能企業(yè)的創(chuàng)新機遇在瞬間就會消失掉。因為這些創(chuàng)新萌芽都不是企業(yè)管理層規(guī)劃的結(jié)果，任何人，包括管理決策層，甚至創(chuàng)新者自己先前都沒有想到這些創(chuàng)意會有何特別的創(chuàng)造性。
創(chuàng)新機遇的預(yù)測和把握，對企業(yè)的決策來說太重要了，把握得準，可以給企業(yè)帶來豐厚的利潤；把握不準，則會給企業(yè)帶來災(zāi)難。
營銷創(chuàng)新
在市場經(jīng)濟時代，企業(yè)家和市場都認可這樣的說法：那些不能創(chuàng)新的經(jīng)營者，終將擺脫不了被淘汰的命運。企業(yè)通過創(chuàng)新經(jīng)營，在市場的某些領(lǐng)域或?qū)哟文芙葑阆鹊牵湍芘c企業(yè)對手拉開差距，這是確定企業(yè)優(yōu)勢的最重要的手段。如前所述，筆者認為，對于企業(yè)本身來說，只要企業(yè)沒有做過的、為了達到發(fā)展的目的去設(shè)計以及策劃并付諸實施的事情都屬于企業(yè)創(chuàng)新。比如，某個從事電視機經(jīng)營的企業(yè)，現(xiàn)在策劃而且進入計算機設(shè)計和生產(chǎn)領(lǐng)域，這對于該企業(yè)來說，就是創(chuàng)新的行為。
基于這樣的觀點，我們認為，
市場營銷創(chuàng)新決策從不同的角度去考察就有不同的內(nèi)容。例如，從企業(yè)的經(jīng)營行業(yè)來看，商業(yè)創(chuàng)新決策包括單一經(jīng)營行業(yè)的創(chuàng)新決策和多元化經(jīng)營創(chuàng)新決策。多元化經(jīng)營創(chuàng)新來說，并非僅僅擴大經(jīng)營領(lǐng)域這么簡單，對于進入一個陌生行業(yè)的企業(yè)，如果沒有做好充分的準備，則可能會碰個頭破血流。
管理創(chuàng)新
管理決策是組織在內(nèi)部范圍內(nèi)貫徹執(zhí)行戰(zhàn)略決策過程中的具體決策。它旨在實現(xiàn)組織內(nèi)部各環(huán)節(jié)活動的高度協(xié)調(diào)和資源的合理使用。例如企業(yè)的生產(chǎn)計劃、銷售計劃、更新設(shè)備選擇、新產(chǎn)品定價、資金籌措等問題的決策即屬此類。管理決策不直接決定組織的命運，但其正確與否將在很大程度上影響
管理效能的高低，進而影響
組織目標(biāo)的實現(xiàn)程度。管理創(chuàng)新決策涉及的就是管理范圍的各個重要方面的創(chuàng)新的決策。
管理創(chuàng)新是在經(jīng)濟全球化和信息化的歷史背景下產(chǎn)生的。早在20世紀70年代，從日本開始的以"全面質(zhì)量管理"為核心的戰(zhàn)后第一次企業(yè)管理大變革，是與工業(yè)化時代相適應(yīng)的生產(chǎn)
管理模式。而在信息化的今天，從美國掀起并涉及日本和歐洲的新的
企業(yè)管理創(chuàng)新的核心，則是"企業(yè)重新構(gòu)建"，其主要內(nèi)容是：一方面企業(yè)刮起國內(nèi)和國際并購風(fēng)潮；另一方面企業(yè)從"金字塔型"向"網(wǎng)絡(luò)型"轉(zhuǎn)變，即變縱向管理為橫向管理。此外，還出現(xiàn)企業(yè)管理概念的創(chuàng)新、公司組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新、企業(yè)管理方法創(chuàng)新、企業(yè)社會形象創(chuàng)新和企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新等新內(nèi)容。
從企業(yè)管理創(chuàng)新的內(nèi)容可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)管理創(chuàng)新
決策對于企業(yè)的生存和發(fā)展越來越重要，其重要性越來越接近企業(yè)的
戰(zhàn)略創(chuàng)新。例如，前面提到的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，盡管并沒有與企業(yè)的命運直接相關(guān)，但是組織的擴大對企業(yè)的生存影響程度已經(jīng)很高；又如企業(yè)形象和文化創(chuàng)新是企業(yè)的精神狀態(tài)、企業(yè)在社會公眾心目中的形象的表現(xiàn)，而這是企業(yè)的生命力強弱的重要因素。所以，必須把管理創(chuàng)新決策列為企業(yè)高層決策的重要內(nèi)容。
阻力
編輯 語音
企業(yè)高層創(chuàng)新
決策面對的是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及與發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)的各項重大決策，而企業(yè)的每一項決策必定存在各種阻力。現(xiàn)代企業(yè)生命周期和企業(yè)擴張理論認為，當(dāng)一個企業(yè)處于高速擴張期或成熟期時，它的發(fā)展?jié)摿υ谝欢l件下已受到企業(yè)發(fā)展空間的限制。
在這時，過大的外來推動力反而影響企業(yè)的正常演變，而資源的過多追加，不僅使企業(yè)的邊際收益大大降低，甚至還可能加速企業(yè)的衰退。這時需要的是企業(yè)創(chuàng)新，而由于創(chuàng)新需要沖破原有的企業(yè)結(jié)構(gòu)和思想觀念，因而出現(xiàn)阻力。而如果一個大企業(yè)在發(fā)展經(jīng)過了一個高峰期后，第二次大規(guī)模擴張，往往要等到企業(yè)一段過渡期后，借助于大規(guī)模的兼并重組和
組織創(chuàng)新后才能實現(xiàn)，否則就會步入發(fā)展過程的陷阱。
由此可見，企業(yè)創(chuàng)新決策的阻力主要來自于：
第一，在企業(yè)生命周期的成熟期，整個企業(yè)處于惰性狀態(tài)，缺少創(chuàng)新所需的內(nèi)部條件；
第二，企業(yè)可能受發(fā)展空間的制約，創(chuàng)新動力受阻，而一般的局部創(chuàng)新，從效益評估的角度看，對
企業(yè)發(fā)展的作用不大；
第三，企業(yè)的
組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新滯后，影響創(chuàng)新決策實施效果；
第四，企業(yè)高層決策者的創(chuàng)新意識薄弱，或者創(chuàng)新
決策能力不強，害怕創(chuàng)新會給企業(yè)帶來風(fēng)險。
正是由于創(chuàng)新決策阻力的存在，制約著創(chuàng)新決策的產(chǎn)生。從
決策理論來看，創(chuàng)新決策是廣義的決策，也就是說，這樣的決策不僅指作出明確、果斷的決擇的那一瞬間，還包括作決定之前的一系列準備工作，包括克服決策過程的阻力，同時還包括作出決定之后的執(zhí)行和反饋。由此看來，創(chuàng)新決策是一個全過程的概念，而創(chuàng)新決策阻力是存在于整個決策的過程之中的。
動力
編輯 語音
要消除創(chuàng)新決策阻力的影響，企業(yè)一定要有創(chuàng)新意識，以保持強烈的創(chuàng)新欲望和創(chuàng)新決策的動力，保證創(chuàng)新決策的順利完成：
一是要形成"創(chuàng)新式"的思想意識，將創(chuàng)新意識貫徹到企業(yè)的企業(yè)文化中去，同時要滲透到管理的全過程。這就要求在管理中努力改善"創(chuàng)新式"人員及其思想結(jié)構(gòu)，注重企業(yè)對創(chuàng)新價值觀的維護，使思想意識管理達到一個全新的高度，保證創(chuàng)新決策全過程的順利進行。
二是要認識同行業(yè)企業(yè)之間能跨越企業(yè)組織的邊界，實現(xiàn)合作，要創(chuàng)造一個集中優(yōu)秀人才一起工作的環(huán)境。決策者應(yīng)該更多地將精力集中于協(xié)調(diào)合作企業(yè)的目標(biāo)上，集中精力于如何讓各企業(yè)優(yōu)秀人才通力合作創(chuàng)造出真正新的和具有高價值事物的內(nèi)在欲望上。
三是將企業(yè)視為一個不斷發(fā)展的組織，克服企業(yè)在生命周期不同階段的惰性，改造進入成熟期的企業(yè)，對其進行改組"翻新"，以保持競爭和創(chuàng)新的欲望。
四是把企業(yè)高層決策系統(tǒng)看成是自學(xué)習(xí)子系統(tǒng)，因為只有形成自學(xué)習(xí)子系統(tǒng)的大系統(tǒng)才能算得上高級系統(tǒng)，而具有為自學(xué)習(xí)功能的決策系統(tǒng)應(yīng)該對創(chuàng)新決策有很強的傾向性。確定新的創(chuàng)新機會，以新的方式同外界的知識源互聯(lián)，提供一個使企業(yè)各成員的
創(chuàng)新能力相銜接的平臺，創(chuàng)造出增長的催化效應(yīng)，等等，都是高層的決策系統(tǒng)所要做的工作和必需具備的能力。
形成
編輯 語音
創(chuàng)新決策是一個廣義的決策，是一個在
決策理論意義上的完整的決策過程。整個創(chuàng)新決策的形成過程包括幾個階段：
萌芽
一切
決策都是從問題開始，而創(chuàng)新決策的開始就是發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新萌芽。所謂創(chuàng)新萌芽，就是提出現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營或管理的應(yīng)有狀況與實際狀況的差距或者找到企業(yè)可以發(fā)展的新的機會。決策者要在全面調(diào)查研究的基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的萌芽，并予以確認。抓住創(chuàng)新的特征，對創(chuàng)新萌芽的準確把握，有助于提高決策的工作效率，并確保決策方案的質(zhì)量。
目標(biāo)
目標(biāo)是決策所要達到的預(yù)期效果。
決策目標(biāo)要根據(jù)所要解決的問題的性質(zhì)來確定，如果企業(yè)對誰會提出
企業(yè)經(jīng)營管理創(chuàng)新決策創(chuàng)意，提出何種創(chuàng)意，什么時候提出以及如何提出等問題抱有任何先人為主的成見，就必然會對發(fā)揮創(chuàng)造力的諸多潛在來源視而不見，因而可能使決策者對確定創(chuàng)新目標(biāo)造成阻力。因此，在確定目標(biāo)之前必須堅持開發(fā)企業(yè)創(chuàng)造力的"無成見原則"。
方案
即根據(jù)目標(biāo)提出兩個或兩個以的可行方案供比較和選擇。對于重大創(chuàng)新決策來說，應(yīng)該防止在提出方案時存在因各
企業(yè)利益關(guān)系差異而產(chǎn)生的"誤導(dǎo)"現(xiàn)象，即只提對某個或某些方面有利而對整體不一定有利的方案。因此，決策過程要盡量將各種可能實現(xiàn)的預(yù)期目標(biāo)的方案都設(shè)計出來，避免遺留那些可能成為最好決策的方案。為了提高
決策的效率，備選方案的提出要求：
一方面既要確保足夠的數(shù)量，更要注意方案的質(zhì)量，在擬定創(chuàng)新方案時，還必須考慮到創(chuàng)新決策的特殊性，注意不將可能導(dǎo)致影響整個企業(yè)戰(zhàn)略的創(chuàng)新看作是一般的創(chuàng)新而只擬定一般的方案；
另一方面是要利用企業(yè)的優(yōu)勢，決策系統(tǒng)要了解并協(xié)調(diào)許多相對熟知的變量之間的相互關(guān)系，同時要提出跨功能部門或者能全面完成任務(wù)的團隊式?jīng)Q策方案。
選擇
即對擬定的多個備選方案進行分析評價，從中選出一個最滿意的方案，要注意從發(fā)展戰(zhàn)略的長期性考慮問題，選擇的方案對于孤立意義上不一定是最優(yōu)的方案，只要能實現(xiàn)和符合預(yù)期的目標(biāo)，同時費用低、對企業(yè)的負面效果小、風(fēng)險低的方案就可以認為是合乎條件的方案。由于創(chuàng)新是一個充滿風(fēng)險的過程，所以選擇方案時所考慮的各種因素中，風(fēng)險因素是最重要的。
執(zhí)行反饋
方案的執(zhí)行是決策過程中至關(guān)重要的一步，在方案選擇確定以后，就可以制定實施創(chuàng)新方案的具體措施和步驟。在執(zhí)行中要注意做好以下工作：
一是要制定相應(yīng)的具體措施，保證方案的正確執(zhí)行；
二是由于企業(yè)的重大創(chuàng)新決策所涉及的企業(yè)和人員很多，所以要確保有關(guān)決策方案的各項內(nèi)容為所執(zhí)行的人充分接受和徹底了解；
三是涉及執(zhí)行決策的不同層次的單位和個人要有良好的
組織系統(tǒng)來協(xié)調(diào)，特別是技術(shù)創(chuàng)新或
組織創(chuàng)新決策的執(zhí)行更應(yīng)如此。
由于創(chuàng)新是企業(yè)內(nèi)部的新的嘗試行為，因而其
決策是不確定性決策，其執(zhí)行路徑和手段也并非一成不變，所以一定要保持反饋路線的暢順，使反饋信息能及時傳遞到?jīng)Q策系統(tǒng)，以便于決策系統(tǒng)能及時對不適當(dāng)?shù)臎Q策指令進行修正。
十大趨勢
編輯 語音
一、由追求利潤最大化向追求企業(yè)可持續(xù)成長觀轉(zhuǎn)變。
把
利潤最大化作為管理的唯一主題，是企業(yè)夭折的重要根源之一。在產(chǎn)品、技術(shù)、知識等創(chuàng)新速度日益加快的今天，成長的可持續(xù)性已經(jīng)成為
現(xiàn)代企業(yè)所面臨的比
管理效率更重要的課題。
二、企業(yè)競爭由傳統(tǒng)的要素競爭轉(zhuǎn)向企業(yè)運營能力的競爭。
提升企業(yè)的
運營能力，就要使企業(yè)成為一個全新的“敏捷性”經(jīng)營實體。在生產(chǎn)方面，它能依照顧客訂單，任意批量制造產(chǎn)品和提高服務(wù)；在營銷方面，它能以
顧客價值為中心、豐富顧客價值、生產(chǎn)個性化產(chǎn)品和服務(wù)組合；在組織方面，它能整合企業(yè)內(nèi)部和外部與生產(chǎn)經(jīng)營過程相關(guān)的資源，創(chuàng)造和發(fā)揮
資源杠桿的競爭優(yōu)勢；在管理方面，它能將
管理思想轉(zhuǎn)換到領(lǐng)導(dǎo)、激勵、支持和信任上來。
三、企業(yè)間的合作由一般合作模式轉(zhuǎn)向
供應(yīng)鏈協(xié)作、
網(wǎng)絡(luò)組織、
虛擬企業(yè)、
國際戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式。
現(xiàn)代企業(yè)不能只提供各種產(chǎn)品和服務(wù)，還必須懂得如何把自身的核心能力與技術(shù)專長恰當(dāng)?shù)赝渌鞣N有利的競爭資源結(jié)合起來，彌補自身的不足和局限性。
四、員工的知識和技能成為企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的重要資源。
知識被認為是和人力、資金等并列的資源，并將逐漸成為企業(yè)最重要的資源。企業(yè)需要更多地通過組織 學(xué)習(xí) 、知識管理和加強協(xié)作能力來應(yīng)對知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，將現(xiàn)有組織、知識、人員和流程與知識管理和協(xié)作緊密結(jié)合起來。
五、從傳統(tǒng)的單一
績效考核 轉(zhuǎn)向全面的績效管理。
傳統(tǒng)的 績效考核 是通過對員工工作結(jié)果的評估來確定獎懲，但過程缺乏控制，沒有績效改善的組織手段作為保證，在推行 績效考核 時會遇到員工的反對等。因而，把績效管理與公司戰(zhàn)略聯(lián)系起來，變靜態(tài)考核為動態(tài)管理，是近年來績效管理的顯著特點。
六、 信息技術(shù) 改變企業(yè)的運作方式。
信息技術(shù) 的發(fā)展和應(yīng)用，使業(yè)務(wù)活動和業(yè)務(wù)信息得以分離，原本無法調(diào)和的集中與分散的矛盾也得以解決。企業(yè)通過整合，能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部資源的集中、統(tǒng)一和有效配置。借助 信息技術(shù) 手段，企業(yè)能夠跨越內(nèi)部資源界限，實現(xiàn)對整個
供應(yīng)鏈資源的有效組織和管理。
七、顧客導(dǎo)向觀念受到重視并發(fā)展。
近十幾年來，以微軟、英特爾為首的部分高科技企業(yè)超越顧客的現(xiàn)有需求，采用以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營戰(zhàn)略，并取得了巨大成功，由此產(chǎn)生了超越“被顧客驅(qū)動”（customer driven）的“驅(qū)動顧客”（customer driving）“的新思維，由。這主要是因為隨著
知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)面對的已不僅僅是現(xiàn)有的份額，更重要的是未來的市場和挑戰(zhàn)。不過，能否成功獲得未來的市場仍然取決于顧客最終是否認同企業(yè)的創(chuàng)新并愿意為此買單。
八、由片面追求企業(yè)自身利益轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅芈男?a target="_blank" >社會責(zé)任，實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境、社會協(xié)調(diào)發(fā)展。
良好的
企業(yè)社會責(zé)任策略和實踐可以獲取商業(yè)利益，社會責(zé)任表現(xiàn)良好的企業(yè)不僅可以獲得社會利益，還可以改善風(fēng)險管理，提高企業(yè)的聲譽。在目前的商業(yè)環(huán)境下，已經(jīng)不是“是否應(yīng)該”實施社會責(zé)任政策的問題，而是如何有效實施，大多數(shù)商業(yè)發(fā)展計劃都要進行道德評估和環(huán)境影響分析。
九、 企業(yè)管理 創(chuàng)新成主流趨勢。
我國企業(yè)在深化改革和管理創(chuàng)新方面，不斷倡導(dǎo)
創(chuàng)新精神，激發(fā)創(chuàng)新意識、引導(dǎo)創(chuàng)新方向、鼓勵創(chuàng)新行為、提升
創(chuàng)新能力，已成為主流方向。
十、 企業(yè)管理 創(chuàng)新進入新階段。
現(xiàn)在深化改革到了制度創(chuàng)新階段， 企業(yè)管理 現(xiàn)代化也必然要進入到管理創(chuàng)新的新階段，也就是說到了建立管理科學(xué)的階段了。管理創(chuàng)新與制度創(chuàng)新并舉，管理創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新協(xié)調(diào)，形成了生產(chǎn)關(guān)系逐漸適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的趨勢。
未來
編輯 語音
零度創(chuàng)新1、以
供應(yīng)鏈管理為核心整合管理活動
中國企業(yè)正從各部門體系的小利益范圍中擺脫出來，管理活動前向、后向延伸與整合，提升組織和業(yè)務(wù)的整體性。這種以供應(yīng)鏈管理為核心的延伸與整合發(fā)展所呈現(xiàn)的趨勢是：朝著集中計劃與分散執(zhí)行相結(jié)合的模式發(fā)展，即基于事件反應(yīng)時間、集成高新信息技術(shù)的管理模式；減少供應(yīng)商的數(shù)量，精簡供應(yīng)鏈組織，使得供應(yīng)鏈更為緊湊和簡約；重視
客戶服務(wù)與
客戶滿意度，注重客戶對服務(wù)水平的感受；終端消費品市場以零售商為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理模式等。
2、以
業(yè)務(wù)流程管理為核心，管理簡單化、柔性化
以
業(yè)務(wù)流程為核心的管理強調(diào)企業(yè)組織為流程而定，突破部門職能分工界限，按照企業(yè)特定的目標(biāo)和任務(wù)，把全部業(yè)務(wù)流程當(dāng)作整體，將有關(guān)部門
管理職能進行集成和組合，強調(diào)全流程
績效表現(xiàn)取代個別部門或個別活動的績效，實現(xiàn)全過程、連續(xù)性的管理和服務(wù)。
這種
管理方式弱化中間主管層次的領(lǐng)導(dǎo)作用，縮短過長的管理路線，建立管理中心下移的體制；實行業(yè)務(wù)流程的“順序服從”關(guān)系，講求的是流程上下環(huán)節(jié)的服從，流程內(nèi)的成員互相合作和配合，流程各環(huán)節(jié)從對上級負責(zé)轉(zhuǎn)換為追求下一流程環(huán)節(jié)的滿意，組織單元之間的絕大多數(shù)工作銜接將按照確定的順序及規(guī)則進行，不需要一個專門的控制、協(xié)調(diào)機構(gòu)；注重流程過程時間的短和快，對流程內(nèi)的各項活動進行合理、優(yōu)化的定義和篩選，增強增值性活動設(shè)置，消除流程瓶頸。
3、企業(yè)文化管理走向量化
企業(yè)競爭的硬性成本基本趨同，關(guān)鍵的影響因素變成了軟成本，即企業(yè)文化成本——員工的情緒、投入、敬業(yè)精神、忠誠度等。但企業(yè)文化對企業(yè)究竟能影響到什么程度？企業(yè)文化怎樣才能幫助企業(yè)把資源激活？
近年，企業(yè)文化管理開始從定性走向定量，但不是片面數(shù)據(jù)化，而是具體化和精細化。一方面，對企業(yè)的文化管理所表現(xiàn)出來的現(xiàn)狀進行分析、評價量化，包括定序、定比、定量、定距等。另一方面，對照差距找到
文化管理的短板，具體化和
精細化管理策略。
4、以業(yè)務(wù)營運為核心的戰(zhàn)略化管理
這種
管理方式要求企業(yè)具備更前瞻的眼光，勇于和善于預(yù)測，并積極構(gòu)造戰(zhàn)略架構(gòu)；要求企業(yè)更關(guān)注
核心能力發(fā)展和資源沉淀，必須從全國甚至全球、從產(chǎn)業(yè)的角度來考慮資源配置，以核心能力為龍頭，在資金、人力資源、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷等方面進行有機整合；要求企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)新標(biāo)準或規(guī)則的制定者，在產(chǎn)業(yè)的核心競爭力方面領(lǐng)先，由
市場份額、產(chǎn)品或服務(wù)的競爭轉(zhuǎn)向?qū)ι虡I(yè)機會的競合；要求企業(yè)不必過多考慮
戰(zhàn)略目標(biāo)是否與
企業(yè)資源相匹配，而是根據(jù)業(yè)務(wù)的
戰(zhàn)略規(guī)劃，創(chuàng)造性地通過各種途徑來整合資源，從而為顧客創(chuàng)造價值。
5、由單一功能應(yīng)用轉(zhuǎn)向集成應(yīng)用
要通過信息化集成更好地將市場、經(jīng)營、生產(chǎn)的各種信息打通，積極協(xié)調(diào)企業(yè)現(xiàn)有和將來的應(yīng)用程序、數(shù)據(jù)及員工與合作伙伴之間的互動，以便實現(xiàn)對關(guān)鍵
業(yè)務(wù)流程實時的有效管理。
國內(nèi)真正具有應(yīng)用集成示范效果的企業(yè)為數(shù)不多，但大多數(shù)CIO認為，集成應(yīng)用是信息管理的主流方向，且側(cè)重于以下幾方面：在理念方面，面向企業(yè)管理需求，解決集成與隨需應(yīng)變、領(lǐng)域?qū)I(yè)應(yīng)用與全面集成的矛盾，在分步應(yīng)用與全面集成之間找到平衡；在應(yīng)用實施方面，主要是實現(xiàn)數(shù)據(jù)層面的集成，實現(xiàn)
信息共享、消滅
信息孤島，部分信息管理先進的企業(yè)可能實現(xiàn)系統(tǒng)應(yīng)用集成，使不同應(yīng)用系統(tǒng)之間能夠相互調(diào)用信息，但最理想層次的業(yè)務(wù)流程集成，即通過流程把所有應(yīng)用、數(shù)據(jù)管理起來，使之貫穿于眾多應(yīng)用系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、用戶和合作伙伴，則由于大多數(shù)企業(yè)缺乏相當(dāng)?shù)墓芾砘A(chǔ)，這一層次的集成很難實現(xiàn)。
6、由單一的
管理功能轉(zhuǎn)向管控與服務(wù)一體化
集成應(yīng)用也帶來信息管理模式的轉(zhuǎn)變。過程數(shù)據(jù)的管理、調(diào)度指令的實時傳送、計算機在線管理、資源優(yōu)化管理等可以在業(yè)務(wù)節(jié)點（
業(yè)務(wù)組織單元）和管控節(jié)點（
職能管理組織單元）進行信息交換與共享，實現(xiàn)在線實時管控與服務(wù)。當(dāng)然，這種管控與服務(wù)一體化更多地體現(xiàn)在業(yè)務(wù)性管理，如“三流一活動”（信息流、資金流、物流和具體的作業(yè)活動）的管控與服務(wù)，而對戰(zhàn)略性決策管理和策略性舉措管理還缺乏有效的應(yīng)用。
7、由人才競爭轉(zhuǎn)向知識管理、創(chuàng)新人才兩極競爭
人才競爭更多的是理念性的訴求，但現(xiàn)在開始轉(zhuǎn)向務(wù)實的知識管理和創(chuàng)新人才競爭。知識管理是對現(xiàn)有和潛在知識的獲取、存儲、學(xué)習(xí)、共享使用和創(chuàng)新的管理過程。通過知識管理，可以降低成本、提高效率，提高組織成員的素質(zhì)和能力，從而提高組織的持續(xù)發(fā)展能力和
企業(yè)核心競爭力，讓企業(yè)擁有更高層次上的競爭力。
創(chuàng)新人才的競爭實質(zhì)上是知識管理的延續(xù)，是超越現(xiàn)有和潛在的知識競爭。通過創(chuàng)新人才的開拓精神、永不滿足的求知欲和強烈的競爭意識，能夠提供解決問題的新知識和新技術(shù)，創(chuàng)造和設(shè)計新的知識管理，形成新的競爭力。
8、由部門戰(zhàn)術(shù)層競爭轉(zhuǎn)向企業(yè)整體策略競爭
隨著市場不斷成熟，由市場、銷售部門主導(dǎo)的價格、品質(zhì)等戰(zhàn)術(shù)層次的競爭因素已經(jīng)不是主導(dǎo)的決定性因素。這些因素很容易被模仿，因此吸引力正漸漸變小。為了與眾多對手相區(qū)別，企業(yè)在整體策略層面開始設(shè)計競爭手段，競爭的內(nèi)容出現(xiàn)了許多新的變化，像品牌、
客戶滿意度服務(wù)、公益廣告、企業(yè)文化等因素組合并左右顧客的選擇。同時，在每一個競爭領(lǐng)域，由于企業(yè)的模仿能力強、競爭壓力大，在同一內(nèi)容的競爭中也出現(xiàn)了多種變化，所以在任何一個競爭領(lǐng)域，企業(yè)都必須跟上環(huán)境變化，不斷地彌補、修改、提升、創(chuàng)新整體策略層面的競爭力。
9、由
持續(xù)經(jīng)營合作轉(zhuǎn)向項目型經(jīng)營合作
多數(shù)企業(yè)基于戰(zhàn)略的長遠框架已經(jīng)搭建，即基于長遠的
企業(yè)利潤模式已經(jīng)明晰，所以持續(xù)經(jīng)營型合作（法人之間合作成立新設(shè)法人組織）形式越來越減少。雖然有些跨行業(yè)或跨產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域持續(xù)經(jīng)營合作形式依然存在，但數(shù)量在急劇下降。獨特性和一次性業(yè)務(wù)活動在企業(yè)實踐中所占價值比重越來越大。這種環(huán)境因素和趨利性的本性，使得企業(yè)趨向于選擇短期合作形式即項目型經(jīng)營合作，無論是同業(yè)間還是跨行業(yè)或產(chǎn)業(yè)，為某一營運事項成立法人組織，等事項一完成，法人組織也就依法解散。
10、由資源互補合作轉(zhuǎn)向資源交易合作
基于
持續(xù)經(jīng)營合作模式的營運基礎(chǔ)是資源和能力的優(yōu)勢互補，轉(zhuǎn)向項目型經(jīng)營合作后，順其自然資源就成為一種交易性合作，而且往往成為項目型經(jīng)營合作的制約要素，一方往往為尋求有效資源交易而與擁有資源的另一方主動合作，以交易的方式形成合作模式。
從現(xiàn)在到將來，毫無疑問，對中國企業(yè)來講，新一輪增長的內(nèi)在驅(qū)動力只有一個，那便是創(chuàng)新！而“
零度創(chuàng)新”概念的提出無疑為中國
企業(yè)發(fā)展注入了一劑強心針，本書詳細的介紹了企業(yè)“零度創(chuàng)新”所包含的方方面面內(nèi)容，目前在北京國際圖書城、中關(guān)村圖書大廈、西單圖書大廈、王府井書店等地有售。值得關(guān)注！
