作者：宋志平，中國上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)會(huì)長、總裁讀書會(huì)全國領(lǐng)讀者聯(lián)盟主席
做企業(yè)要穩(wěn)健，企業(yè)穩(wěn)健的基礎(chǔ)是財(cái)務(wù)穩(wěn)健，而財(cái)務(wù)穩(wěn)健的核心是現(xiàn)金流充沛。資金是企業(yè)的血液，必須快速流動(dòng)起來，這也反映企業(yè)的經(jīng)營水平。
在經(jīng)營方面，企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表和現(xiàn)金流量表至關(guān)重要，而現(xiàn)金流量表又是重中之重。要維持良性的現(xiàn)金流量，除了產(chǎn)品價(jià)格和市場外，控制好“兩金”（企業(yè)庫存資金和應(yīng)收賬款的簡稱）占用也很重要。
企業(yè)在經(jīng)營過程中常因市場等各種問題造成大量的積壓產(chǎn)品和原燃材料庫存，占用了大量資金；應(yīng)收賬款一樣也會(huì)占用資金，產(chǎn)生一定的財(cái)務(wù)費(fèi)用，還會(huì)帶來相當(dāng)大的資金風(fēng)險(xiǎn)。壓縮“兩金”占用是企業(yè)精細(xì)管理的重要內(nèi)容。
全面預(yù)算管理的要點(diǎn)
“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，充分體現(xiàn)了做事情預(yù)先計(jì)劃的重要性。自20世紀(jì)90年代開始，預(yù)算管理逐漸為中國大型企業(yè)所推崇，經(jīng)歷了從成本控制、財(cái)務(wù)預(yù)算、經(jīng)營目標(biāo)到以價(jià)值管理為核心的全面預(yù)算管理，已成為企業(yè)優(yōu)化資源配置、改善經(jīng)營效益、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控、提高運(yùn)行質(zhì)量的有效管理工具，也是精細(xì)化管理的重要抓手，在促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、增強(qiáng)管理者的預(yù)見性與責(zé)任感、提升公司整體價(jià)值等方面發(fā)揮了重要作用。
從目前的實(shí)踐情況來看，全面預(yù)算管理在各企業(yè)中的表現(xiàn)不盡相同，即使在同一管理體系下也會(huì)有較大差異。其主要原因是全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及全業(yè)務(wù)、全流程、全過程、全方位的管理，組織中任何環(huán)節(jié)的不主動(dòng)、不協(xié)調(diào)、不作為，都會(huì)對全面預(yù)算管理的效果帶來較大影響。因此，做好全面預(yù)算管理要重點(diǎn)關(guān)注以下方面。
一是突出戰(zhàn)略引領(lǐng)。
企業(yè)戰(zhàn)略是長期的、決定性的，預(yù)算管理的核心是將戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略任務(wù)落地，具有一定的時(shí)間性和執(zhí)行性，主要是統(tǒng)籌財(cái)務(wù)、人力、資金、技術(shù)等資源，通過目標(biāo)分解、資源配置、執(zhí)行跟蹤、糾錯(cuò)改進(jìn)等促進(jìn)年度目標(biāo)達(dá)成。
一般而言，預(yù)算管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，需要多次自上而下、自下而上的溝通，主要目的是解碼戰(zhàn)略目標(biāo)、優(yōu)化資源配置以及落實(shí)各級(jí)組織與員工的責(zé)任；具體方法是將經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、管理任務(wù)和戰(zhàn)略事項(xiàng)統(tǒng)籌匹配，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃與全面預(yù)算緊密銜接、一體化推進(jìn)。
例如，中國建材就是由戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的，在確定“大建材”戰(zhàn)略后，面臨著“錢從哪兒來”“人從哪兒來”“業(yè)務(wù)從哪兒來”等問題。中國建材戰(zhàn)略落地的主要方法，就是將戰(zhàn)略任務(wù)合理分解為年度預(yù)算目標(biāo)，在水泥、混凝土、新材料業(yè)務(wù)的聯(lián)合重組過程中，分階段分年度集中解決了資金、業(yè)務(wù)、合作模式以及區(qū)域布局等重大事項(xiàng)，集中落實(shí)了成本控制、市場開發(fā)、激勵(lì)機(jī)制等管控重點(diǎn)。
正是通過年度預(yù)算統(tǒng)籌資源分配、秉承“善用資源”理念等，中國建材在促進(jìn)戰(zhàn)略順利實(shí)施的同時(shí)，提升了自身的整體運(yùn)營質(zhì)量。
二是突出管理理念。
全面預(yù)算管理雖是一個(gè)比較成熟的有效管理工具，但在實(shí)踐過程中仍存在這樣或那樣的問題，有的企業(yè)對預(yù)算管理理解不深、重視不夠，重預(yù)算編制輕預(yù)算管理，編制完預(yù)算后就束之高閣，造成預(yù)算與執(zhí)行兩張皮；有的企業(yè)重結(jié)果、輕過程，預(yù)算編制未體現(xiàn)“全面”，預(yù)算執(zhí)行責(zé)任不清，預(yù)算糾偏難度大；有的企業(yè)預(yù)算分析習(xí)慣于“同比”“環(huán)比”，經(jīng)營考核與預(yù)算掛鉤不夠緊密，預(yù)算成為應(yīng)付上級(jí)檢查的工具，等等。
這些問題看似五花八門，本質(zhì)上是認(rèn)識(shí)問題，主要表現(xiàn)在是否將全面預(yù)算作為戰(zhàn)略落地的主要手段，是否推行精細(xì)化、精益化管理，是否創(chuàng)新預(yù)算管理體制機(jī)制。中國建材在預(yù)算管理實(shí)踐中，比較重視理念建設(shè)及措施落地。
在管理思路上，突出以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以價(jià)值管理為中心、以現(xiàn)金流為主線、以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，將所有經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)都納入預(yù)算管理。
在管理機(jī)制上，建立并完善了預(yù)算對標(biāo)機(jī)制、預(yù)算目標(biāo)形成機(jī)制、資源配置機(jī)制以及激勵(lì)與約束機(jī)制。
在管理方式上，注重運(yùn)用信息技術(shù)和手段，通過建立預(yù)算管理信息系統(tǒng)，形成從預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整到考核的閉環(huán)管理。
在預(yù)算組織上，強(qiáng)調(diào)責(zé)任落實(shí)，將業(yè)績評價(jià)與責(zé)任中心甚至員工的切實(shí)利益掛鉤，通過KPI對比分析，快速了解驅(qū)動(dòng)經(jīng)營的關(guān)鍵因素，并積極采取行動(dòng)。
三是突出預(yù)算執(zhí)行。
科學(xué)合理確定預(yù)算目標(biāo)是預(yù)算執(zhí)行的基礎(chǔ)。一般情況下，目標(biāo)確定需要充分考慮行業(yè)發(fā)展、資源基礎(chǔ)、戰(zhàn)略方向與布局等要素，要與責(zé)任中心多層次、全方位溝通，要與資源配置強(qiáng)鏈接。過高或過低的目標(biāo)，都會(huì)對有效評價(jià)與激勵(lì)各級(jí)組織、調(diào)動(dòng)員工積極性、提升管理效率和資源配置能力等產(chǎn)生很大影響。
因此，確定預(yù)算目標(biāo)要處理好長期與短期、規(guī)模與效益、質(zhì)量與速度、投入與產(chǎn)出的關(guān)系；預(yù)算嚴(yán)肅性與權(quán)威性是預(yù)算執(zhí)行的有力保證。
預(yù)算本身也是授權(quán)，承擔(dān)戰(zhàn)略和經(jīng)營任務(wù)的組織，有權(quán)在預(yù)算范圍內(nèi)使用資源；若預(yù)算缺乏權(quán)威性，企業(yè)對資源配置的約束力將會(huì)受限，不利于資源向有戰(zhàn)略價(jià)值的業(yè)務(wù)傾斜。
當(dāng)然，預(yù)算管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡的過程，嚴(yán)肅性與權(quán)威性并不代表預(yù)算是一成不變的。隨著經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)濟(jì)政策、資源獲取等變化，企業(yè)需要適時(shí)對預(yù)算做出調(diào)整，使其符合預(yù)算管理的基本原則。
中國建材在過去多年實(shí)踐中，先后推行“八大工法”“三精管理”“增節(jié)降工作法”，踐行“價(jià)本利”理念，通過減層級(jí)、減機(jī)構(gòu)、減冗員，釋放企業(yè)的競爭力，力保預(yù)算目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。
總之，全面預(yù)算是一個(gè)復(fù)雜的大系統(tǒng)，有效連接了戰(zhàn)略、經(jīng)營與管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，任何環(huán)節(jié)的變化都需要企業(yè)做出動(dòng)態(tài)平衡與反應(yīng)，在不斷優(yōu)化預(yù)算管理過程中，突出重點(diǎn)，分步實(shí)施，優(yōu)先解決主要矛盾、重點(diǎn)事項(xiàng)和重要環(huán)節(jié)，注重發(fā)揮預(yù)算在資源配置和戰(zhàn)略發(fā)展方面的作用，把其作為落實(shí)戰(zhàn)略、改善經(jīng)營和精細(xì)管理的有效手段，促進(jìn)各項(xiàng)目標(biāo)按既定計(jì)劃有序順利推進(jìn)。
▲《三精管理》宋志平著，2022年4月機(jī)械工業(yè)出版社出版
現(xiàn)金是企業(yè)的血液
我們檢查身體的時(shí)候，主要手段是X光透視和血液常規(guī)檢查，而為什么要進(jìn)行血液常規(guī)檢查呢？因?yàn)檠菏欠从橙梭w健康狀況的“晴雨表”，通過對血液成分的分析，可以了解人的許多生理狀況。
那么，企業(yè)的血液是什么?那就是現(xiàn)金，掌控了現(xiàn)金也就把握了企業(yè)的命脈。人死亡的主要標(biāo)志是肺部停止了呼吸，那么企業(yè)死亡的主要標(biāo)志是什么呢?實(shí)際上，企業(yè)死亡的主要標(biāo)志就是資金鏈斷了，現(xiàn)金流出現(xiàn)了問題。因此，我們從企業(yè)的現(xiàn)金流可以看出或判斷它的情況。
過去幾年里，確實(shí)有一些企業(yè)倒下了，倒下的這些企業(yè)絕大部分是因?yàn)楝F(xiàn)金流出了問題。企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展離不開現(xiàn)金，現(xiàn)金的正常流動(dòng)確保了企業(yè)的穩(wěn)定和持續(xù)經(jīng)營，支撐了企業(yè)的健康發(fā)展。
任正非在日本考察時(shí)去過大阪古城，那是個(gè)著名景點(diǎn)，城墻四周建有護(hù)城河，風(fēng)景秀麗。在參觀大阪古城時(shí)，眾人登高望遠(yuǎn)，欣賞周圍的美景。而任正非關(guān)注的卻是城中的一口古井，他站在古井旁自言自語道：“這就是現(xiàn)金流，只要保住它，這座城堡就可以守下去。”后來華為過冬時(shí)，任正非也說過：“大家總說'華為的冬天'，那棉襖是什么?就是現(xiàn)金流?！?/p>
財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，現(xiàn)金管理又是財(cái)務(wù)管理的核心，現(xiàn)金管理是企業(yè)管理的“牛鼻子”，抓住了這個(gè)牛鼻子，很多問題就迎刃而解了?，F(xiàn)金管理的基本任務(wù)是，保證經(jīng)營有現(xiàn)金收入，支出有現(xiàn)金支持，實(shí)現(xiàn)有現(xiàn)金流的利潤。對于資本支出，企業(yè)要有充足的自有資金，有能力從金融市場或資本市場上融資，有充足的現(xiàn)金流保障到期就可還本付息，防范現(xiàn)金風(fēng)險(xiǎn)，確保企業(yè)經(jīng)營運(yùn)行和發(fā)展需要。
中國建材要求企業(yè)以實(shí)現(xiàn)“有利潤的收入，有現(xiàn)金流的利潤”為原則。第一，企業(yè)要追求有利潤的收入，讓盈利成為整個(gè)公司一致性的行動(dòng)和目標(biāo)。第二，在有利潤的基礎(chǔ)上，企業(yè)還要追求有現(xiàn)金流的利潤，這也是非常重要的。
在企業(yè)財(cái)務(wù)三張表，即資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表里，我最重視的是現(xiàn)金流量表；而在現(xiàn)金流量表里，我最重視的是經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流凈額，這個(gè)數(shù)字反映了企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)和現(xiàn)金進(jìn)出的真實(shí)情況。
中國建材旗下有9家水泥公司，近些年南方水泥的利潤和經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流凈額都有大幅提升。事實(shí)上，中國建材每個(gè)業(yè)務(wù)板塊都很重視經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流凈額，這也是中國建材這家企業(yè)現(xiàn)金流十分充沛的原因。
在這里，為什么我如此強(qiáng)調(diào)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流凈額呢?因?yàn)閮衾麧櫤同F(xiàn)金凈利潤是兩個(gè)不同的概念。在會(huì)計(jì)處理上受折舊、攤銷、計(jì)提等會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)估計(jì)、企業(yè)拖欠等人為因素的影響，企業(yè)利潤表中的凈利潤所表現(xiàn)的盈虧與實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)金盈虧之間往往有差距，報(bào)表上實(shí)現(xiàn)的凈利潤不一定能產(chǎn)生相應(yīng)的現(xiàn)金，用于各種支付。
企業(yè)不可能都用股東的本金發(fā)展，合理的負(fù)債有利于企業(yè)的快速發(fā)展和股東的利益，但企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率也不宜過高，那樣會(huì)帶來財(cái)務(wù)費(fèi)用的提升和還本付息的風(fēng)險(xiǎn)。一般來講資產(chǎn)負(fù)債率50％比較合理，如果經(jīng)營環(huán)境好，企業(yè)盈利多，財(cái)務(wù)杠桿可以適當(dāng)高些；但如果經(jīng)營環(huán)境差，企業(yè)盈利少，就得千方百計(jì)降低財(cái)務(wù)杠桿，讓企業(yè)安全運(yùn)營。
一家企業(yè)能否維持下去，不取決于它的賬面是否盈利，而取決于它有沒有現(xiàn)金，現(xiàn)金流動(dòng)狀況更能客觀地反映企業(yè)的真正實(shí)力。這就是“現(xiàn)金為王”，是企業(yè)根上的事，也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者一天到晚都應(yīng)關(guān)心的事。
控制兩金，降低資金風(fēng)險(xiǎn)
在經(jīng)營方面，企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表和現(xiàn)金流量表至關(guān)重要，而現(xiàn)金流量表又是重中之重。企業(yè)要維持合理的現(xiàn)金流量，除了把握好產(chǎn)品價(jià)格和市場外，控制好“兩金”占用也很重要。“兩金”是企業(yè)庫存資金和應(yīng)收賬款的簡稱，在經(jīng)營過程中，企業(yè)常常因市場等各種問題造成大量的積壓產(chǎn)品和原材料庫存，從而占用了大量資金。
“兩金”不僅占用了大量資金，還產(chǎn)生了一定的財(cái)務(wù)費(fèi)用，其中應(yīng)收賬款還會(huì)帶來相當(dāng)大的資金風(fēng)險(xiǎn)。在一些企業(yè)里，其利潤表看起來還不錯(cuò)，但如果看現(xiàn)金流量表就會(huì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金入不敷出。其中一個(gè)重要原因就是企業(yè)存在大量的產(chǎn)品、原材料庫存和應(yīng)收賬款。
企業(yè)中形成大量的“兩金”占用問題和市場有一定關(guān)系，但主要與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對于市場把控和企業(yè)精細(xì)管理不夠，以及企業(yè)銷售人員的銷售理念、不稱職有關(guān)。因此，在企業(yè)管理中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對“兩金”占用必須心中有數(shù)，同時(shí)壓縮“兩金”占用也是企業(yè)精細(xì)管理的重要內(nèi)容。
企業(yè)要堅(jiān)持零庫存和零欠款經(jīng)營原則。零庫存就是盡量壓低原燃材料和產(chǎn)成品庫存，像中國建材的水泥廠，無論原燃材料還是產(chǎn)成品的存貨期都不超過一個(gè)星期，最大限度地壓縮庫存。企業(yè)也要盡量堅(jiān)持“一手交錢、一手交貨”的零應(yīng)收賬款原則，像北新建材這些年的應(yīng)收賬款幾乎為零，資產(chǎn)負(fù)債率也只有百分之二十幾，進(jìn)入了一種良性經(jīng)營狀態(tài)。海螺水泥和格力電器資產(chǎn)負(fù)債率也都很低，主要依靠自有資金經(jīng)營。如果一家公司資產(chǎn)負(fù)債率低，它的財(cái)務(wù)成本就低，就可以輕裝上陣，進(jìn)而它的利潤就會(huì)很高，現(xiàn)金流極其充裕。
資金集中管理
企業(yè)家數(shù)多和規(guī)模大后往往會(huì)發(fā)生存貸雙高的問題，一方面賬上貨幣資金不少，另一面企業(yè)還從銀行大量貸款，究其原因是企業(yè)的貨幣現(xiàn)金分布在各個(gè)企業(yè)中，而不能歸集使用，企業(yè)大量資金在銀行形成了存貨差，加大了企業(yè)的資金成本。通過發(fā)揮集團(tuán)資金規(guī)模優(yōu)勢，動(dòng)態(tài)、有效地集中管理統(tǒng)籌資源，以提升資金效率、提高經(jīng)濟(jì)效益和增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。
由于企業(yè)之間存在行業(yè)特性、發(fā)展方式、發(fā)展階段、資源稟賦、規(guī)模大小以及公司治理等方面的差異，資金集中管理的方式、手段和目標(biāo)也因企業(yè)而異。
一般而言，資金集中管理的方式主要包括設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司或商業(yè)銀行、資金池等。資金集中管理的手段主要是通過將銀行賬號(hào)管理與信息技術(shù)平臺(tái)相結(jié)合，同時(shí)將本企業(yè)內(nèi)部成員單位資金歸集到企業(yè)統(tǒng)一的管理平臺(tái)。這樣不僅能有效掌握該企業(yè)的財(cái)務(wù)情況，保證資金流動(dòng)過程規(guī)范、透明，還能隨時(shí)掌控該企業(yè)的財(cái)務(wù)動(dòng)向，強(qiáng)化對財(cái)務(wù)、投融資等重大事項(xiàng)的監(jiān)督管理，實(shí)現(xiàn)資金流動(dòng)全過程控制，在確保資金安全流動(dòng)的同時(shí)，取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。這也是資金集中管理的主要目標(biāo)。
經(jīng)過多年發(fā)展，國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)在資金管理上基本完成了從粗放式管理向精細(xì)化、集約化管理的轉(zhuǎn)變。資金集中管理也已成為目前跨國公司和我國大型企業(yè)集團(tuán)所采取的最有效管理模式之一。
在資金集中管理方面，中國建材集團(tuán)也開展了有益的探索。由于中國建材集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)在所轄13家上市公司，且主要生產(chǎn)企業(yè)大部分為混合所有制企業(yè)，因此它采取了財(cái)務(wù)公司與內(nèi)部結(jié)算中心相結(jié)合的管控模式：在集團(tuán)層面，對凡能在財(cái)務(wù)公司集中的全資和控股企業(yè)，在財(cái)務(wù)公司實(shí)現(xiàn)集中；在上市公司層面，對在財(cái)務(wù)公司集中存在困難的，建立區(qū)域內(nèi)部結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)區(qū)域集中。
2016年兩材重組后，新組建的中國建材集團(tuán)有了自己的財(cái)務(wù)公司--中國建材集團(tuán)財(cái)務(wù)有限公司(以下簡稱“財(cái)務(wù)公司”)，負(fù)責(zé)集團(tuán)資金集中結(jié)算、為成員單位提供融資、解決存貸雙高、降低集團(tuán)整體財(cái)務(wù)費(fèi)用，進(jìn)而提高了資金的使用效率和效益，支持了集團(tuán)的經(jīng)營與發(fā)展。
圍繞為成員單位提供資金管理和金融服務(wù)這一主要職責(zé)和業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)公司深化創(chuàng)新服務(wù)，堅(jiān)持效率效益優(yōu)先，為成員單位提供優(yōu)質(zhì)高效的金融服務(wù)。
一是擴(kuò)大資金池規(guī)模，加快“四個(gè)平臺(tái)”建設(shè)。2019 年，財(cái)務(wù)公司通過啟動(dòng)“一企一策、精準(zhǔn)服務(wù)、增強(qiáng)溝通、拓展空間”的工作機(jī)制，擴(kuò)大成員單位開戶聯(lián)網(wǎng)數(shù)量，強(qiáng)化資金池建設(shè)，集團(tuán)的資金集中度實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步提升。在集團(tuán)資金集中度增長的同時(shí)，財(cái)務(wù)公司不斷提高與成員單位資金使用的契合度，持續(xù)發(fā)揮“集團(tuán)資金歸集平臺(tái)、集團(tuán)資金結(jié)算平臺(tái)、集團(tuán)資金監(jiān)控平臺(tái)、集團(tuán)金融服務(wù)平臺(tái)”四個(gè)平臺(tái)功能作用。
二是堅(jiān)持科技賦能發(fā)展，提供多場景服務(wù)。財(cái)務(wù)公司借助云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等金融科技手段，采用“小核心、大外圍”的先進(jìn)理念，優(yōu)化搭建具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的“1+N”共享資金服務(wù)系統(tǒng)。該系統(tǒng)兼容性強(qiáng)，覆蓋范圍廣，遍布全國各地，適用集團(tuán)內(nèi)的水泥、玻璃纖維、風(fēng)電葉片、新材料、國際工程等業(yè)務(wù)場景，服務(wù)13家上市公司，可支持H股、A股、新三板等股權(quán)結(jié)構(gòu)下的多種資金池。自上線以來，該系統(tǒng)有效助力集團(tuán)的高質(zhì)量發(fā)展。
三是積極發(fā)揮作用，助力集團(tuán)降低負(fù)債。財(cái)務(wù)公司按照既定經(jīng)營方針，為成員單位提供差異化的精準(zhǔn)服務(wù)，對成員單位的情況進(jìn)行專項(xiàng)分析，有針對性地提出解決方案。我們從實(shí)踐中看到，財(cái)務(wù)公司對降低集團(tuán)成員單位的融資成本、提高它們在當(dāng)?shù)劂y行融資的議價(jià)能力以及助力集團(tuán)降低負(fù)債等方面發(fā)揮了積極作用。
四是堅(jiān)持拓展服務(wù)深度廣度，助力成員單位降本節(jié)費(fèi)。財(cái)務(wù)公司通過為成員單位提供信貸業(yè)務(wù)等多種方式，助力成員單位節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用，進(jìn)而降低集團(tuán)整體財(cái)務(wù)成本。
通過集中融資和統(tǒng)一授信、加強(qiáng)銀行賬戶管理、實(shí)行收支兩條線、定時(shí)支付和支出賬戶限額管理等措施，中國建材集團(tuán)資金管理取得了顯著的效果。經(jīng)過多年持續(xù)不懈的努力，集團(tuán)的經(jīng)營創(chuàng)現(xiàn)能力得到增強(qiáng)，經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量實(shí)現(xiàn)快速增長，經(jīng)營活動(dòng)流入流出比率得到提升，現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比在建材行業(yè)中處于優(yōu)秀水平。
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