作者：宋志平，中國上市公司協(xié)會會長、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長
來源：總裁讀書會（ID：winnerbook_club），選編自宋志平《三精管理》增訂版，2023年2月機械工業(yè)出版社出版
“三精管理”主要是指組織精健化、管理精細化、經(jīng)營精益化。其中，組織精健化旨在提升企業(yè)的組織競爭力；管理精細化旨在提高企業(yè)的成本競爭力；經(jīng)營精益化旨在提高企業(yè)的持續(xù)盈利能力。
為了讓廣大讀者更加系統(tǒng)、全面、深刻地理解宋志平“三精管理”要義，總裁讀書會分別從組織、管理、經(jīng)營的三個維度，分三篇文章對宋志平《三精管理》（增訂版）一書核心思想進行精編及連載，今天分享管理篇，希望對大家有所啟發(fā)和幫助。（組織篇詳見鏈接宋志平：三精管理要義之組織精健化40條）
1、管理精細化，也被稱為精細管理，是從降低成本、提高質量實踐中提煉出來的一套管理理念。“精”者質量，“細”者成本，管理要精細到每一個過程和工作崗位，這是精細管理的核心內(nèi)容。管理精細化是圍繞成本控制、質量管理、現(xiàn)金流等展開的，它的核心目標是構建成本領先的生產(chǎn)管理體系，在保證質量和現(xiàn)金利潤的情況下，解決企業(yè)成本競爭力問題。
2、精細管理的實現(xiàn)，一要用好工法，二要長期堅守，兩者缺一不可。強化精細管理不是應急之策，而是持久之功，因此要常抓不懈。尤其是在企業(yè)快速發(fā)展的時候，管理上的問題和差距容易被掩蓋，“蘿卜快了不洗泥”。這時，企業(yè)更要增強警惕意識和憂患意識，通過對標檢查管理的差距和基本功，力爭把各項管理持之以恒做好。
3、整理整頓是一項最基本的管理工作，也是管理新手起步階段所做的第一件事情。整理整頓工作看似是小事，實際上是企業(yè)的原則和文化，做企業(yè)是一個時間沉淀的過程，企業(yè)一定要堅守先進的文化。
4、做企業(yè)的過程中，我一直堅持“以人為中心”的企業(yè)文化，后來，我把“以人為中心”進一步概括成“企業(yè)是人，企業(yè)靠人，企業(yè)為人，企業(yè)愛人”。
①企業(yè)是人，指企業(yè)是人格化的、人性化的，是有思想、有情感的經(jīng)濟組織，被大家賦予了一定的性格和特征。
②企業(yè)靠人，指企業(yè)的一切都是由人來完成的，要靠領導者的帶領以及廣大干部員工的努力和付出，企業(yè)的所有成績都來自大家的汗水。任何企業(yè)里最重要的還是人。
③企業(yè)為人，指企業(yè)的經(jīng)營目的歸根到底是為了人（包括員工、客戶和投資者等），以及為了社會更美好。
④企業(yè)愛人，指企業(yè)要以仁愛之心待人，但又不失原則和立場。
5、工廠里的大量問題并不都是技術問題，而是管理問題、文化問題。工作能做好，從根本上得益于員工良好的心情和狀態(tài)，得益于充分激發(fā)了員工的能動性和積極性。
6、做企業(yè)的根本目的是要為包括員工在內(nèi)的社會大眾服務，要讓員工與企業(yè)共同成長。對員工而言，企業(yè)不僅是謀生的手段，更應是樂生的平臺——一個能讓員工施展個人才華、實現(xiàn)自我價值、創(chuàng)造美好生活的平臺。有了這樣的平臺，員工才能真正獲得幸福，并將這種幸福轉化為對企業(yè)的熱愛和忠誠。
7、“三五”管理整合模式，為中國建材實現(xiàn)有機成長奠定了基礎。
①五化運行模式（5N），即一體化、模式化、制度化、流程化、數(shù)字化，核心是一體化和數(shù)字化。
②五集中管理模式（5C），即營銷集中、采購集中、財務集中、投資決策集中、技術集中。
③五類關鍵經(jīng)營指標（5I），即凈利潤、產(chǎn)品價格、成本費用、現(xiàn)金流和資產(chǎn)負債率。
8、“八大工法”，包括五集中、KPI管理、零庫存、輔導員制、對標優(yōu)化、價本利、核心利潤區(qū)、市場競合，是一套構架完整、提法精煉的管理創(chuàng)新實踐體系，是企業(yè)制勝的法寶。
9、“沒有不掙錢的行業(yè)，只有不掙錢的企業(yè)”。企業(yè)應樹立大管理的理念，把企業(yè)內(nèi)部的工廠和外部的市場結合起來，共同視為管理對象，既要做工廠也要做市場，既要眼睛向內(nèi)也要眼睛向外，這樣才能解決好行業(yè)健康發(fā)展和企業(yè)做強做優(yōu)的問題。
10、好企業(yè)的標準為“六星企業(yè)”，即業(yè)績優(yōu)良、管理精細、環(huán)保一流、品牌知名、先進簡約、安全穩(wěn)定。“六星企業(yè)”不僅是一套評價標準，更是一套管理方法，每個標準都有相應的建設內(nèi)容和自查績效指標，指引企業(yè)通過逐項指標自查，不斷提升管理水平。做企業(yè)一定要有標準，讓員工知道目標，再找到一些方法，持之以恒。
11、“精”者質量，“細”者成本，如何做到管理精細?我認為應牢記4個字：早、細、精、實。
①“早”：早謀劃、早下手，每年第一季度就開始抓利潤，協(xié)調(diào)產(chǎn)銷關系和供需關系。
②“細”：認真、細致地分析形勢，細分目標、細化措施，把工作做細、管理抓細、流程管細，不同的區(qū)域、不同的企業(yè)、不同的季節(jié)，都要對應采取不同的經(jīng)營策略。
③“精”：針對管理中的短板和弱項，持續(xù)推進開源節(jié)流、降本增效，精心組織技術改造、精益生產(chǎn)、集中采購、定崗定編，動員全體員工找問題、想辦法、定措施，嚴格控制成本費用，提升質量效益。
④“實”：重細節(jié)、重過程、重落實、重實效，扎扎實實埋頭苦干，一步一個腳印，夯實企業(yè)發(fā)展基礎。
12、先進簡約，是指企業(yè)建工廠時在工藝、設備等經(jīng)營性設施上要舍得花錢，不能湊合，而在非經(jīng)營性設施投資上要少花錢，盡量做到簡單。
1、對標管理就是以行業(yè)內(nèi)外的一流企業(yè)作為標桿，從各個方面與標桿企業(yè)進行比較、分析，通過學習他人的先進經(jīng)驗來改善自身的不足，從而趕超標桿企業(yè)，不斷追求優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。對標管理是一種有效的管理方法，它可以使企業(yè)的各項指標該升的升上去，該降的降下來，穩(wěn)定提高企業(yè)效益，降低企業(yè)發(fā)展風險。
2、對標優(yōu)化是對標管理的應用實施，它的核心思想是以行業(yè)和內(nèi)部優(yōu)秀企業(yè)為標桿，以KPI為核心，定期對主要經(jīng)濟技術指標做對比、找差距，不斷改進和提升。
3、中國建材把對標管理提煉為“對標優(yōu)化”的工法，具體來說就是對外對標、對內(nèi)優(yōu)化。
①對外對標。指企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中選擇相關的國內(nèi)外一流企業(yè)進行主要經(jīng)濟技術指標、精細管理等方面的對比和學習。
②對內(nèi)優(yōu)化。指集團公司在內(nèi)部成員企業(yè)之間開展對標，逐步優(yōu)化業(yè)務指標。
4、在對標優(yōu)化的實施過程中，中國建材進一步梳理出流程上的四大關鍵點：一是在全集團范圍內(nèi)培育績效文化。二是尋找表現(xiàn)突出的內(nèi)外部標桿企業(yè)。三是定期討論、總結經(jīng)驗、形成模板、迅速推廣。四是落實提高，把經(jīng)驗與實際工作相結合。
5、KPI管理，指的是聚焦影響企業(yè)績效的關鍵指標，圍繞這些指標不斷改進與提升管理水平和企業(yè)績效。企業(yè)績效是用數(shù)字呈現(xiàn)的，要了解企業(yè)的現(xiàn)狀首先必須了解企業(yè)有關的KPI數(shù)字。具體而言，KPI管理可以分三個階段：制定指引，動態(tài)調(diào)整，目標倒逼。
6、KPI管理的核心就是數(shù)字化。中國建材KPI對標主要涉及“5+10”個KPI，“5”即價格、成本、銷量、單位銷售費用、單位管理費用；“10”即應收賬款、其他應收款、預付賬款、存貨、貨幣資金、有息負債、資本開支、資本負債率、壓減法人個數(shù)、員工人數(shù)。
7、零庫存，就是實施集約化管理和精益生產(chǎn)，該理念源于日本豐田的準時制（JIT）生產(chǎn)方式。其中，“精”要求投入的生產(chǎn)要素少而精、不浪費，在適當?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的產(chǎn)品；“益”則要求所有經(jīng)營活動都具有經(jīng)濟效益。
8、零庫存管理需要明確兩點：一是零庫存并不等于庫存是零，而是通過加強物流管理，使庫存在時間和空間上盡可能接近于零。二是零庫存不僅應用于準時制生產(chǎn)的場景，還應用在資金層面應收賬款的合理控制上，力爭實現(xiàn)零應收賬款。
9、輔導員制，就是利用集團的人才優(yōu)勢、技術優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，向新進入企業(yè)派駐輔導員，將先進的技術工藝、管理理念和企業(yè)文化，通過直接有效的渠道復制到由聯(lián)合重組進來的企業(yè)中，使這些企業(yè)在最短的時間內(nèi)補長“短板”，及早發(fā)揮潛力，產(chǎn)生效益。
10、中國建材從整體上建立了一套機制，確保輔導員制的有效運行。
①選拔和任用。輔導員都是技能高超的專家能手，他們大多來自標桿企業(yè)。針對不同性質、不同文化、不同背景的重組企業(yè)的不同問題，集團公司會選派相應領域的專家能手。
②培訓。通過培訓，輔導員可以系統(tǒng)地了解自身的工作任務和權責界限，在此過程中也會進一步磨煉和加強與解決實際問題相關的能力。
③派駐企業(yè)，開展輔導。所派出的輔導員，并不是取代企業(yè)原有人員去開展日常生產(chǎn)經(jīng)營工作，而是幫助企業(yè)分析、解決重點和難點問題，建立長效機制。在企業(yè)實現(xiàn)相應的能力提升后，輔導員就會有序撤出。
11、實踐證明，輔導員制是非常成功的。首先，它是一套管理模式，通過派駐輔導員優(yōu)化管理方法，傳播文化理念，提升經(jīng)濟效益；其次，它也是一套嚴謹?shù)娜瞬排囵B(yǎng)體系，為企業(yè)員工量身定制培養(yǎng)方案，通過有針對性的輔導，加速員工綜合能力或技能的提升，使一大批優(yōu)秀人才脫穎而出，成為企業(yè)的管理骨干。因此，輔導員制既可以說是企業(yè)在快速發(fā)展形勢下應對人才需求和市場競爭需要的一種管理創(chuàng)新模式，也是學習型組織建設的一種實踐和有效載體。
1、質量是企業(yè)的生命，企業(yè)一定要把質量放在第一位，扎扎實實地做好每個細節(jié)。做企業(yè)、做產(chǎn)品、做服務，從根本上講，做的就是質量。要保證產(chǎn)品質量，企業(yè)需要做長期而細致的工作，不僅要有責任心，還要全員參與。質量管理的核心要義不只是要最終檢查出多少不合格品，而是要在生產(chǎn)前端和全過程采用先進的管理方法，以盡可能減少最終的不合格品。質量是一個系統(tǒng)工程，企業(yè)要貫徹系統(tǒng)的質量標準，不僅要做好TQC和TQM(全面質量管理)，還要做好ISO9000和PEM的認證、貫標。
2、產(chǎn)品質量是企業(yè)活動所有環(huán)節(jié)、所有人員全部工作的綜合反映。企業(yè)中任何一個環(huán)節(jié)、任何一個人的工作質量都會不同程度地直接或間接影響產(chǎn)品質量，因而必須充分調(diào)動企業(yè)所有人員的積極性和創(chuàng)造性，不斷提高人員的素質。上自廠長下至工人都須關心質量問題，人人做好本職工作，才能生產(chǎn)出用戶滿意的產(chǎn)品。
3、今天我們有兩面鏡子：一面是美國企業(yè)的方法，也就是“創(chuàng)新+資本”，推動快速發(fā)展；另一面是日本和德國企業(yè)的方法，也就是“技術+管理”，把產(chǎn)品做好、做到極致。中國的企業(yè)應該把這兩者結合起來，吸取兩種模式的優(yōu)點，形成一種新的路徑，既有“創(chuàng)新+資本”，也有“管理+技術”。
4、好的價格和利潤從哪里來呢?我主張“優(yōu)技、優(yōu)質、優(yōu)服、優(yōu)價、優(yōu)利”的五優(yōu)策略。優(yōu)技指企業(yè)的核心競爭力靠的是技術。優(yōu)質就是確保產(chǎn)品的質量和可靠性。優(yōu)服就是做好售前、售中和售后的服務。優(yōu)價就是合理的價格。優(yōu)利就是用良好的經(jīng)營賺取合理的利潤。
5、五優(yōu)策略之間的關系正好像一個飛輪，優(yōu)秀的技術帶動了優(yōu)質的產(chǎn)品和服務，優(yōu)質的產(chǎn)品和服務又贏得了忠誠的客戶，忠誠的客戶可換來合理的價格，合理的價格又可帶來豐厚的利潤，而有了豐厚的利潤又可投入研發(fā)，創(chuàng)新出更好的技術，形成一個完整的飛輪。只要五優(yōu)策略這個飛輪轉動起來，企業(yè)就會進入良性成長的狀態(tài)。
1、企業(yè)穩(wěn)健的基礎是財務穩(wěn)健，而財務穩(wěn)健的核心是現(xiàn)金流充沛。企業(yè)在發(fā)展中，首先要重視財務預算，到底能有多少錢，到底要做多大的事，千萬不能“寅吃卯糧”，入不敷出。同時，企業(yè)也要合理利用財務杠桿，控制資產(chǎn)負債率，降低企業(yè)財務成本。在經(jīng)營方面，企業(yè)的資產(chǎn)負債表、利潤表和現(xiàn)金流量表至關重要，而現(xiàn)金流量表又是重中之重。企業(yè)在運行中，要重點關注現(xiàn)金流，尤其是經(jīng)營活動的現(xiàn)金流，資金鏈斷裂會導致企業(yè)倒閉。企業(yè)還要重視壓縮“兩金”，歸集使用資金，減少低效的占用，讓有限的資金更好地發(fā)揮效能。
2、“凡事預則立，不預則廢”，全面預算管理是一個系統(tǒng)工程，涉及全業(yè)務、全流程、全過程、全方位的管理，組織中任何環(huán)節(jié)的不主動、不協(xié)調(diào)、不作為，都會對全面預算管理的效果帶來較大的影響。
3、做好全面預算管理要重點關注三方面：
①突出戰(zhàn)略引領：預算管理的核心是將戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略任務落地，具有一定的時間性和執(zhí)行性，主要是統(tǒng)籌財務、人力、資金、技術等資源，通過目標分解、資源配置、執(zhí)行跟蹤、糾錯改進等促進年度目標達成。
②突出管理理念：全面預算管理雖是一個比較成熟的有效管理工具，但在實踐過程中仍存在這樣或那樣的問題，這些問題本質上是認識問題，表現(xiàn)在是否將全面預算作為戰(zhàn)略落地的主要手段，是否推行精細化、精益化管理，是否創(chuàng)新預算管理體制機制等。
③突出預算執(zhí)行：科學合理確定預算目標是預算執(zhí)行的基礎。確定預算目標要處理好長期與短期、規(guī)模與效益、質量與速度、投入與產(chǎn)出的關系；預算嚴肅性與權威性是預算執(zhí)行的有力保證。預算管理是一個動態(tài)平衡的過程，隨著經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)濟政策、資源獲取等方面的變化，企業(yè)需要適時對預算做出調(diào)整，使它符合預算管理的基本原則。
4、企業(yè)在發(fā)展過程中，要做好資本與債務結構的平衡，一方面要有相對充足的資本金，另一方面也要有適量的債務融資。掌握好企業(yè)的財務杠桿，控制好企業(yè)的資產(chǎn)負債率，保證好企業(yè)的償付能力至關重要。
5、企業(yè)的資產(chǎn)負債率到底多少合適？其實，這很難有統(tǒng)一標準，因為它與企業(yè)所處行業(yè)、發(fā)展階段、發(fā)展方式、盈利水平以及管理者風險好惡等息息相關。根據(jù)我國企業(yè)的實際情況，企業(yè)的資產(chǎn)負債率一般保持40%-60%比較合理，過低就是企業(yè)沒有利用好財務杠桿，過高則會增加企業(yè)的財務費用和償債風險。
6、信用是企業(yè)生存的基本保障，良好的銀企關系無論對銀行還是對企業(yè)都至關重要。企業(yè)在降低融資成本、合理利用財務杠桿的同時，要重視現(xiàn)金流管理，要把按時還本付息作為頭等大事，把維護企業(yè)信用作為首要任務，這樣才能與金融市場、資本市場形成良性互動。
7、現(xiàn)金是企業(yè)的血液，掌控了現(xiàn)金也就把握了企業(yè)的命脈。企業(yè)死亡的主要標志就是資金鏈斷了，現(xiàn)金流出現(xiàn)了問題。因此，我們從企業(yè)的現(xiàn)金流可以看出或判斷出它的經(jīng)營狀況。
8、財務管理是企業(yè)管理的核心，現(xiàn)金管理又是財務管理的核心。現(xiàn)金管理是企業(yè)管理的“牛鼻子”，抓住這個牛鼻子，很多問題就迎刃而解了。現(xiàn)金管理的基本任務，是保證經(jīng)營有現(xiàn)金收入，支出有現(xiàn)金支持，實現(xiàn)有現(xiàn)金流的利潤。對于資本支出，企業(yè)要有充足的自有資金，有能力從金融市場或資本市場上融資，有充足的現(xiàn)金流保障到期就可還本付息，防范現(xiàn)金風險，確保企業(yè)經(jīng)營運行和發(fā)展需要。
9、在經(jīng)營方面，企業(yè)的資產(chǎn)負債率、利潤表和現(xiàn)金流量表至關重要，而現(xiàn)金流量表又是重中之重。企業(yè)要維護合理的現(xiàn)金流量，除了把握好產(chǎn)品價格和市場外，控制好“兩金”占用也很重要。“兩金”是企業(yè)庫存資金和應收賬款的簡稱，經(jīng)營過程中，企業(yè)常因市場等問題造成大量的積壓產(chǎn)品和原材料庫存，從而占用大量資金。
10、在企業(yè)管理中，企業(yè)領導人對“兩金”占用必須心中有數(shù)，壓縮“兩金”占用也是企業(yè)精細管理的重要內(nèi)容。同時，企業(yè)還要盡量堅持“一手交錢、一手交貨”的零應收賬款原則，并控制資產(chǎn)負債率。
11、我國大型企業(yè)集團經(jīng)過多年的探索和實踐，對資金集中管理這一理念基本達成共識，通過發(fā)揮集團資金規(guī)模優(yōu)勢，動態(tài)、有效地集中管理統(tǒng)籌資源，以提升資金效率和經(jīng)濟效益和增強企業(yè)核心競爭力。資金集中管理已成為目前跨國公司和我國大型企業(yè)集團采取的最有效管理模式之一。
12、一般而言，資金集中管理方式主要包括內(nèi)部結算中心、財務公司或商業(yè)銀行、資金池等。資金集中管理的手段主要是將銀行賬號管理與信息技術平臺相結合，同時將本企業(yè)內(nèi)部成員單位資金歸集到企業(yè)統(tǒng)一的管理平臺。
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