來源| 地產(chǎn)大運營（dcdyy2020）
作者|姜皓天
杰克·韋爾奇，執(zhí)掌通用電氣長達20年，他被譽為“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美國當代最成功最偉大的企業(yè)家”。
在他的領導下，該公司市值從120億美元增至4100億美元，通用電氣成為全球市值最高的公司之一。
他所推行的“六西格瑪”標準、全球化和電子商務，幾乎重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。
他精簡了這家企業(yè)集團臃腫的官僚機構(gòu)，讓經(jīng)理們可以自由地做出他們認為有利于盈利的改變。
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)給房地產(chǎn)帶來了很多新的管理理念，但是部分制造業(yè)的卓越管理仍然值得學習。
讓我們一起來重溫杰克韋爾奇的卓越管理理念。
經(jīng)營戰(zhàn)略
1、只盯住龍頭老大
韋爾奇賦予通用電氣公司一個新使命：成為全球最有價值的公司。
任何行業(yè)，只把眼光盯住龍頭老大。
每一項業(yè)務必須在同行業(yè)中位居第一或第二，這是自我評估的另一個徹底變革。
據(jù)說韋爾奇對公司任何一項業(yè)務位居第二都不熱衷。
2、做市場領導者
韋爾奇堅持讓通用電氣的所有部門都成為市場領導者。他喜歡說，“修好它，關閉它或出售它。”
只參與行業(yè)內(nèi)最有前景的領域，剝離沒有創(chuàng)新空間的部門。
只面向現(xiàn)實的經(jīng)營前景，從不按照自己的期望、預測的所謂遠景考慮問題。
不涉足業(yè)績經(jīng)常為外邊環(huán)境的變化所左右的、自己無法控制的周期性行業(yè)。
3、跳起來才夠得到的目標
永遠不要讓你的眼睛離開目標。
一個強大的企業(yè)必須有持續(xù)增長的收益和利潤，收益的增加來自于源源不斷的新主意和產(chǎn)品創(chuàng)新，利潤的增長則來自于勞動生產(chǎn)率的不斷提高。
任何企業(yè)都有兩類問題：硬性問題和軟性問題。硬性問題包括財務、營銷、技術和生產(chǎn)等，而軟性問題是關于價值觀、士氣和溝通等。硬性問題通常會影響到企業(yè)的底線--利潤線；而軟性問題則會影響企業(yè)的上線--營業(yè)收入總額。
4、戰(zhàn)略制定三步驟
首先，制定一個大方向上的規(guī)劃——找到聰明、實用、快速，能夠獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的辦法。（5張PPT問題回答）
其次，把合適的人放到合適的位置上，以落實這個大的規(guī)劃。
出色的人往往都是多面手，但根據(jù)個人能力和個性用人，戰(zhàn)略實施結(jié)果會更好（人與工作、商業(yè)環(huán)境、戰(zhàn)略同時匹配）
最后，不斷探索能實現(xiàn)規(guī)劃的最佳實踐經(jīng)驗（學習型企業(yè)文化）。
最佳實踐經(jīng)驗 — 模仿+改進 — 創(chuàng)新。借鑒最好的實踐經(jīng)驗也是讓規(guī)劃落到實處的重要環(huán)節(jié)，
5、五張幻燈片定戰(zhàn)略
第一張，你要評估競爭對手。你的競爭對手是誰？他們的市場份額有多大？他們的優(yōu)點和缺點都是什么？他們內(nèi)部狀況怎么樣？重點是這些問題不能泛泛而談，而是要深入到每個細節(jié)，就好像你坐在對手的會議室聽他們討論一樣。
第二張，你要從產(chǎn)品、技術和人員變動的角度，去分析競爭對手最近的動向，你可以問這么幾個問題：過去一年，各個競爭對手都做了哪些有可能改變市場格局的動作？有沒有人引進了可能改變競爭格局的新產(chǎn)品、新技術或新渠道？有沒有出現(xiàn)新的競爭者，它在去年的業(yè)績怎么樣？
第三張，你要根據(jù)第二張幻燈片提到的這些方面，分析你的公司在過去一年內(nèi)的狀況。
第四張，分析潛在的變量，尤其是公司最擔心的事情，比如競爭對手會不會推出某個新產(chǎn)品，會不會出現(xiàn)一樁可能改變競爭格局的并購交易，會不會有一匹黑馬突然殺進來，打破這個行業(yè)的競爭格局。
第五張，分析自己的優(yōu)勢，看看你的公司在面對各路競爭對手的時候，有沒有重大的、能出奇制勝的優(yōu)勢，讓你能夠改變和主導市場。
6、“六西格瑪”質(zhì)量管理
成功醞釀在好品質(zhì)之中。
通用電氣把“六西格瑪”應用于公司所經(jīng)營的一切活動，如債務記帳、信用卡處理系統(tǒng)、衛(wèi)星時間租賃、法律合同設計等，通用電氣借此活動基本消滅了公司每天在全球從事生產(chǎn)的每一產(chǎn)品、第一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。
通過實施六西格瑪，通用電氣一年至少減少了10億美元的成本，韋爾奇說六西格瑪是通用電氣歷史上最重要、最有價值、最贏利的事業(yè)。
7、數(shù)字化使公司更加靈活
組織管理
8、打破官僚主義
絕不妥協(xié)地向官僚主義開戰(zhàn)。
與控制欲強的、保守的、暴虐的管理者斷絕關系。
9、管理越少，公司越好
舊組織建立在控制之上，新組織必須添加自由的成分。
一次人事變動或大額獎金，比100次講話更能有力地表明某些行動是否重要以及哪些行動是重要的。
10、燒掉公司指南
從開始改革的那一天起，他毫不含糊地給公司經(jīng)理們下達指示：你擁有這些企業(yè)，要對它們負起責任，不要依賴公司總部，要與官僚作風作斗爭，要討厭它，踢開它，制服它。
通用電氣公司著名的公司指南，由包括彼得·德魯克（Peter Drucker）在內(nèi)的美國最優(yōu)秀企業(yè)思想家們撰寫而成的書，每位經(jīng)理都配備了這厚厚的五大冊指南。書中的要旨明白無誤，令人沮喪：你不必思考；那些比你更精明的人已經(jīng)為你思考好了。
11、統(tǒng)一價值觀
通過“價值指南備忘卡”強調(diào)公司統(tǒng)一的價值觀。
一致，簡化，重復，堅持，就是這么簡單。
好主意來自四面八方，點子的溝通應該隨時隨地。
12、快速學習
唯一的競爭優(yōu)勢，是具備比你的競爭對手學得更快的能力。在全球化的競技場中，每一個回合的打斗之間，沒有片刻的休息。
將員工的學習與晉升直接掛鉤。
不要花太大的精力試圖改變不符合公司文化和要求的人，直接解雇他們，然后重新尋找。
13、創(chuàng)新
尋找有團隊激勵能力的人。
讓每個人、每個頭腦都參加到公司事務中來。
在公司內(nèi)部，點子、刺激、能量必須源源不斷并且以光速傳播。
人才管理
14、“A級人才標準”
4E品質(zhì)，即：充沛的精力(Energy)；激發(fā)別人的能力(Energi zer)；敢于提出強硬要求——要有棱角(Edge)；執(zhí)行的能力(Execute)——不斷將遠見變?yōu)閷嶋H的能力。
15、末位淘汰
他發(fā)明了“活力曲線”，把經(jīng)理們分成三組。前20%的A組“充滿激情，致力于讓事情發(fā)生”?！爸陵P重要的”70%的“B”組對公司至關重要，并鼓勵他們加入A組。然后是底部10%的“C”組?！氨憩F(xiàn)不佳的人通常都得走人?！?/span>
16、換人不含糊，用人不皺眉
用人觀：破除學歷、等級、輩份、資力、感情
17、將最巨大的支持和資源授予最優(yōu)秀的人才
讓優(yōu)秀的人才在公司的主戰(zhàn)場和第一線感受他們自己的價值。
18、剔除無激情員工
凡是沒有激情的員工全部開除，沒有激情的員工永遠沒有辦法為企業(yè)創(chuàng)造好業(yè)績、好結(jié)果。
讓員工發(fā)現(xiàn)和看見自己的工作的意義及其實現(xiàn)機制。
鼓勵甚至逼迫每個人提出自己的獨到見解。
慶祝每一次進步，雖然也許離總目標仍然很遠。
19、不要在最差的10%員工上花太多時間
懲罰一到兩次失敗，然后就是解雇
20、要善待離職員工
不要讓自己的愚蠢之舉引發(fā)危機。
參考資料：
1、“無法超越的經(jīng)理”杰克·韋爾奇去世 來源：財富中文網(wǎng)
2、杰克·韋爾奇名言摘選：竭力尊重有能力的人 讓沒有能力的人滾蛋 來源：鳳凰新聞
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