現(xiàn)年65歲的杰克·韋爾奇出生于工人家庭，先后獲得馬薩諸塞大學的化學工程學士學位和伊利諾斯大學的化學工程碩士及博士學位。他身高只有5英尺8英寸，禿腦門，身體極為敦實，平凡的外貌使人很難把他與世界上最有實力、最具競爭力和最有價值的公司總裁聯(lián)系在一起，看起來他更像一位汽車司機。
1960年，韋爾奇加盟CE，并成為馬薩諸塞州皮茨菲爾德的一位初級工程師。一年后，他痛感公司的官僚主義體制的令人窒息，欲辭職另謀他就，在他的告別聚會即將舉行之際，他年輕的上司魯本·古托夫極力挽留他，在餐桌上對韋爾奇展開近4個小時的說服攻勢，最終使他答應留下來為CE效力，條件是他將不受公司官僚作風的滯礙。古托夫此舉為CE留下來了他們歷史上最偉大的領袖之一。1968年韋爾奇成為通用電氣公司最年輕的總經(jīng)理。37歲時，韋爾奇成為集團行政主管，1979年擔任副董事長。1981年經(jīng)過9年的考評,韋爾奇接替雷金納德-瓊斯就任通用電氣公司(GE)第8任總裁,此時的通用電氣已走過了117年歷史。
從1981年韋爾奇就任總裁到1998 年，GE各項主要指標一直保持著兩位數(shù)的增長。在此期間，GE的年收益從250億美元增長到1005億美元，凈利潤從1 5億美元上升為93億美元，而員工則從40萬人削減至30萬人。到1998年底，GE的市場價值超過了2800億美元，已連續(xù)多年名列Fortune500前列。1998年的上述業(yè)績產生了達100億美元的自由現(xiàn)金流量，再加上公司AAA級的債務首信度，使它能夠在1998年度投資210億美元收購108家公司，以支持全公司三大措施中的兩項：全球化和服務。從所創(chuàng)下的股東收益方面來看，無論是微軟公司的比爾-蓋茨、英特爾的安德魯-格羅夫，還是沃倫-巴菲特或者沃爾瑪零售大王山姆-沃頓，都無法同杰克-韋爾奇相比。GE的股東通過公司的儲蓄計劃已擁有170億美元以上的GE股票。1998年，GE股票每股的總回報率高達41%；而在過去18年中，GE給予股東的年均回報率為24%。18年來，盡管其它許多公司在嚴峻的全球經(jīng)濟中像多米諾骨牌一樣紛紛倒臺，它們的總裁也像走馬燈似地頻繁變換，可是韋爾奇始終領導著通用電氣公司，并創(chuàng)造了收入和收益的一個又一個奇跡。
1989年美國《財富》雜志介紹杰克-韋爾奇的人格特征和經(jīng)營理念時，歸納了以下六點：第一，掌握自己的命運，否則將受人掌握；第二，面對現(xiàn)實，不要生活在過去或幻想之中；第三，坦誠待人；第四，不要只是管理，要學會領導；第五，在被迫改革之前就進行改革；第六，若無競爭優(yōu)勢，切勿與之競爭。杰克-韋爾奇的這些內在思想深深影響著G E的經(jīng)營理念，同時也影響著GE的命運。
GE公司每位員工人都有一張通用電氣價值觀卡?？ㄖ袑︻I導干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化對于21世紀的領導人，GE提出了A級人才標準并向各個業(yè)務部門和全球推廣。這種領導人需要具有4E品質，即：充沛的精力(Energy)；激發(fā)別人的能力(Energi zer)；敢于提出強硬要求--要有棱角(Edge)；執(zhí)行的能力(Excute)--不斷將遠見變?yōu)閷嵖兊哪芰Α?div style="height:15px;">
為了使企業(yè)更具有競爭力，在硬件上韋爾奇通過他著名的數(shù)一數(shù)二原則來裁減規(guī)模，進而構建扁平化結構，重組通用電氣的產業(yè)；在軟件上，則盡力試圖改變整個企業(yè)的文化及員工的思考模式。從20世紀90年代以來，公司年復一年的增長源于一直在全公司范圍內推行的三大增長措施--全球化、服務和六個西格瑪質量標準。按照韋爾奇的理念，在全球競爭激烈的市場中，只有在市場上領先對手的企業(yè)，才能立于不敗之地。任何事業(yè)部門存在的條件是在市場上數(shù)一數(shù)二，否則就要被砍掉--整頓、關閉或出售。這一階段，GE共出售了價值110億美元的企業(yè)，解雇了17萬員工，韋爾奇因此得了中子彈約翰的綽號。同時，GE也買進了價值260億美元的新企業(yè)。 GE現(xiàn)有企業(yè)中表現(xiàn)最佳的企業(yè)都符合以下四點要求：第一，在行業(yè)內數(shù)一數(shù)二；第二，具有遠高于一般水準的投資報酬率；第三，具有明顯的競爭優(yōu)勢；第四，能充分利用GE特定的杠桿優(yōu)勢。---- GE有40% 的員工隸屬于生產企業(yè)，這些生產企業(yè)共占GE營業(yè)收入的30%。這些似乎并不耀眼的企業(yè)卻創(chuàng)造了GE引擎運轉所需的燃料--現(xiàn)金流入。另外來自類似金融服務等熱門行業(yè)的營業(yè)收入占GE總收入的30%，但員工僅占GE的10%，這些高推動力的企業(yè)增長快速，其所需投入遠超過本身的流入現(xiàn)金。對于整個GE王國而言，一方面有增長緩慢的生產企業(yè)提供燃料，另一方面有增長快速的熱門事業(yè)提供動力。
從1995年下半年開始，一項被稱為六個西格瑪?shù)幕顒酉裥苄芰一鹨粯尤急檎麄€通用電氣公司。如今六個西格瑪已經(jīng)成為這家大公司一切理想和愿望的中心環(huán)節(jié)，成為一種規(guī)范化的工作方法。GE的卓越領袖、六旬老人韋爾奇把實施六個西格瑪理論作為其GE生涯中輝煌的結局。---- GE把六個西格瑪應用于公司所經(jīng)營的一切活動，如債務記帳、信用卡處理系統(tǒng)、衛(wèi)星時間租賃、法律合同設計等，GE藉此活動基本消滅了公司每天在全球從事生產的每一產品、第一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。今后GE的每一種新產品和新服務項目都將是按六個西格瑪標準設計(DFSS)的。
韋爾奇認為服務導向比產品導向重要。于是他決定將通用電氣的重點從賣產品轉變?yōu)橄蛴脩籼峁┙鉀Q方案(solution)。1981年制造業(yè)的收入占GE總收入的一半以上，而到了1997年，GE三分之二的收入來自于服務業(yè)。預計今后服務業(yè)更將是GE高速發(fā)展的主要發(fā)動機，GE稱：下個世紀的藍圖是，GE不僅將是一個銷售高質量產品的公司，還是一個提供全球性服務的公司。 韋爾奇的新服務戰(zhàn)略大多旨在讓通用電氣的工業(yè)部門重現(xiàn)生機。但所有這一切的成長動力都來源于通用電氣的資本服務公司，資本服務公司作為通用電氣的核心，是任何企業(yè)都想仿效的典范。作為通用電氣的子公司，從1991年到1996年，如果沒有資本服務公司，通用電氣的年營業(yè)額每年只會增加4％，而現(xiàn)在卻翻了一番，達到9．1％，資本服務公司的經(jīng)營范圍很廣，從信用卡服務、計算機程序設計，到衛(wèi)星發(fā)射，樣樣俱全。如果讓資本服務公司從通用電氣獨立出來，它將以327億美元的營業(yè)額名列財富500強的第20位。資本服務公司，在30年代它只是一家附屬通用電氣洗衣機廠的小公司，經(jīng)過幾十年的不懈努力，發(fā)展壯大，現(xiàn)在已聲名顯赫，屢創(chuàng)佳績。資本服務公司目前擁有全球最大的設備出租公司，擁有900架飛機（這比任何一家航空公司都要多），188000輛列車（數(shù)量超過任何一家鐵路公司），759000輛小汽車，12000輛卡車和11顆衛(wèi)星，它還擁有美國第三大保險公司。如果近來你打電話給柯達公司，詢問財務方面的事宜，那么接線員就一定是資本服務公司的員工，卓著的信譽使許多像柯達這樣的公司都愿與資本服務公司簽定合作協(xié)議。目前，資本服務公司的經(jīng)營范圍還在不斷擴大。近兩年來，它開始涉足于計算機服務業(yè)和人壽保險行業(yè)。它在海外的投資總額達數(shù)十億美元，已兼并76家公司，預計到2000年會有10億美元的進賬。
資本服務公司的成功之處在于，它有一整套管理體系和行之有效的經(jīng)營策略。如果將其匯編成書必將成為一本為眾商家?guī)砀Ｒ舻纳虡I(yè)圣經(jīng)，這種模式十分復雜，既有近似偶像狂熱崇拜的高速增長，也有開拓者一往無前的勇氣，還有連中央情報局都為之眼紅的龐大的市場信息網(wǎng)。由于有很多附加的優(yōu)惠條件，包括三A信用等級，使得資本服務公司成為通用電氣的賺錢機器。但是，資本服務公司在如火如荼的金融服務市場脫穎而出并不只依賴于低息貸款。事實上，資本服務公司的執(zhí)行總裁蓋瑞·溫迪特認為，公司之所以能一往無前，更重要的是受益于與通用電氣千絲萬縷的關系。他說：通用電氣對我們最有價值的是它的戰(zhàn)略管理，杰克·韋爾奇不僅僅是一位杰出的總裁，他也是一位卓越的戰(zhàn)略家，他知道如何通過資本服務公司實踐他的管理之道。溫迪特也認為韋爾奇的管理風格遍及通用電氣的每個子公司：低成本的企業(yè)文化氛圍和在通用電氣內部自由流通的市場信息。這些有利于資本服務公司成為商場上的佼佼者。
盡管許多華爾街分析家和通用電氣公司的投資者都把韋爾奇自身的素質看作經(jīng)營這家從股市看世界上最有價值公司的重要因素，但韋爾奇本人則認為他一生中最偉大的成就莫過于培育人才。韋爾奇不無感慨地說：這是一家由眾多杰出人物管理的公司。我最大的功勞莫過于物色這些杰出人物，而且是成批的杰出人物。他們比大多數(shù)公司的總裁要來得精明。他們非常杰出，這些一流的人物在這里成長起來，他們在GE如魚得水。有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去發(fā)掘出一些很棒的想法，擴張它們，并且以光速般的迅捷將它們擴展到企業(yè)的每個角落。我堅信自己的工作是一手拿著水罐，一手帶著化肥，讓所有的地方變得枝繁葉茂。韋爾奇說。
韋爾奇與其他企業(yè)領導人不同，他對企業(yè)環(huán)境中的變化抱歡迎態(tài)度。他急于同其進行較量，熱心于跟現(xiàn)實正面相對，根本不會轉身逃避。對他來說，企業(yè)這個競技場是對手相遇、發(fā)生沖突的運動場，輸?shù)舯荣惖娜耸且驗檫x手把腦袋埋在沙子下面，而贏得比賽的人是因為就對手的能力和比賽場地作出了精確的評估。韋爾奇領導的通用電氣正在不斷發(fā)展，其前景一片光明。相信韋爾奇身后留下的公司將成為日新月異的美國經(jīng)濟的代名詞。
主要業(yè)績
●1981年接任第八任通用電氣公司總裁后，更新企業(yè)新觀念，擬定企業(yè)新策略，幾度重組通用電氣公司。
●CE的市場價值從1981年的120億美元增至1995年的1570億美元，1998年的2800億美元，成為全球最強大的公司。
●1998年通用電氣在《財富》雜志第三屆全球最受推崇的公司 的評選中再次名列榜首，并且比位居第二的微軟公司得票率高50%。
●CE被多個權威財經(jīng)雜志評為全球最有價值的公司。
●1998年，《財富》排行榜榜首；《福布斯》500強和《商業(yè)周刊》1000大第一名。
管理精粹
●面對現(xiàn)實、注重質量、追求杰出、以及發(fā)揮人才的因素。
●一個強大的企業(yè)必須有持續(xù)增長的收益和利潤，收益的增加來自于源源不斷的新主意和產品創(chuàng)新，利潤的增長則來自于勞動生產率的不斷提高。
●成功屬于精簡敏捷的組織。自信可以使復雜的問題簡單化，而簡單的程序可以保證快速的應變。
●任何企業(yè)都有兩類問題：硬性問題和軟性問題。硬性問題包括財務、營銷、技術和生產等，而軟性問題是關于價值觀、士氣和溝通等。硬性問題通常會影響到企業(yè)的底線--利潤線；而軟性問題則會影響企業(yè)的上線--營業(yè)收入總額。
●在競爭行列里位置居中的產品銷售商和服務商將沒有存在的余地，必須發(fā)現(xiàn)并參與真正能產生增長的行業(yè)，并在其中爭做第一名或第二名，才能對抗可怕的通貨膨脹帶來的增長遲滯。
●本世紀最優(yōu)秀的公司領導著名管理大師杜拉克贊譽韋爾奇。
