但超越領導的期望并不容易，人的一個特點就是容易喜新厭舊，你必須不斷做事、不斷創(chuàng)新、不斷提高才會始終讓領導覺得你在做事。就算是過去在領導心中留下好印象的工作，如果只是一直重復而沒有大跨度的改善，長期以來領導也會對你產生不滿，為什么呢？比如講您成功辦了一個班，領導當時覺得不錯，為什么覺得不錯呢？很顯然，為這個班你與培訓師竭盡全力把工作做到極致（至少是現階段的能力之內），領導檢閱后表示了認可，這時領導的胃口就被吊起來了，而且對你印象不錯，但如果這個班重復的辦十次每次效果都和第一個班一樣，領導心中的感覺又如何呢？心理學的定律是感覺越來越差，這我想很好理解，更何況你要每個班都達到第一個班的效果也并不容易，你能保證同樣的事情做十次都保持同樣的激情嗎？
我認為如果是幫領導做一個系列工作，整個系列工作的效果展示和匯報也應當好好策劃一下，不宜一下子把所有的好效果都展示給領導，而應該有節(jié)奏、有計劃的讓效果逐漸顯現出來，第一次讓領導滿意、第二次讓領導欣喜、第三次讓領導喜出望外、第四次讓領導吃驚，如果我們能夠把握這個節(jié)奏，那我們的工作不就很好做了么，再向領導申請資源將會變得很容易 我們這次的技術人員輪訓一開始的效果應該是什么？我想應該是讓領導看到思想面貌和思維方式的轉變（我想現階段領導的最高期望不過如此），第二階段是讓領導看到他們的行為在改變，第三階段是竟然績效也在逐步改善，第四階段則應當是不但技術人員自己改變了，而且?guī)恿酥苓呉蝗喝?，第五階段是技術人員的改變帶動了團隊績效的提升，第六階段是通過此次培訓解決了很多攻關課題，并實實在在幫助廠家賺錢了 所以技術人員的培訓應該與操作工及班組長的培訓產生聯動，因為單純技術人員這個階層是無法產生績效的，他們必須與操作人員、中層上司、銷售人員組成一個有效系統，一線操作人員、車間技術人員、處室技術人員納入一個項目團隊（可以是非正式）才會產生項目攻關效果，我建議再次做課后輔導時，可以搞跨層次、跨班級的聯合教練輔導，我們將會把各個關鍵績效崗位捏合成一個高效的團隊，如果可能的話，建議任處考慮為技術人員進行系統思維和教練技術的專項輔導訓練，這些系統我們都有深厚的功底。理想的模式是：技術人員、車間管理層、操作骨干都具有相同的思維模式，能夠相互支持，同時，管理人員、技術人員掌握系統思維和企業(yè)教練技巧，可以提高對操作員工的指導效率，在培訓中心的指導下，把操作員工、輔助人員、管理人員緊緊的團結在以項目為核心的攻關團隊中，只有這樣才會產生讓領導吃驚的培訓效果。
我一直都培訓中心的角色絕不僅僅是培訓組織者，而應當是各個部門的績效支持者，更是公司整體績效的設計師和績效能力基石，只有做到這一點才可以擺脫過去人力資源部門工作的尷尬局面，成為領導的核心助手。
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