文/宋繼文 鄭恩嬋 吳維庫
在現有工作崗位中表現出色，受到領導的賞識并得到逐級晉升，這幾乎是所有企業(yè)員工為之努力的目標。對于企業(yè)來說，充分給予優(yōu)秀員工職位晉升的機會和空間，不失為企業(yè)較為理想的激勵方式。然而如今，在企業(yè)員工晉升過程中，意想不到的問題卻時有發(fā)生。
28歲的小胡是一家軟件技術開發(fā)公司的技術攻關核心成員，技術過硬，工作勤奮，領導對他贊賞有加，很快便任命他為某一新開發(fā)項目的主管。一個月下來，小胡的煩惱與日俱增：一大堆繁瑣的日常雜事忙得他毫無頭緒；為了有更大的精力管理好項目團隊，他漸漸遠離了擅長的技術工作；更讓他痛心的是，做了如此大的犧牲，團隊的業(yè)績卻每況愈下，成員間的人際關系糟糕，工作效率低下，技術開發(fā)停滯不前……而與此同時，小胡的領導對此現象也大為不解，開始改變了對小胡的良好印象。曾經優(yōu)秀的員工為什么在晉升之后工作表現會有如此大的滑坡呢？
這個故事恰恰印證了著名的彼得原理，也被稱為“向上爬”原理，其內容是在各種組織中，由于習慣于對在某個等級上稱職的人員進行提拔，因而雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。由此彼得原理得出推論：每一個職位最終將被一個不勝任該工作的員工所占據。
生活中小胡的例子比比皆是，擅長學術、不諳管理的研究人員被委以行政管理的重任，在一線銷售業(yè)績優(yōu)異卻不熟悉管理的員工被安排在統(tǒng)籌區(qū)域銷售戰(zhàn)略的位置，結果，員工工作不順，提拔者極為不滿……由這些例子我們不難看到，由于出現了這種在“向上爬”過程中典型的不稱職現象，組織的管理水平下降，工作效率大打折扣，而一個原本業(yè)績良好的員工卻失去了發(fā)揮自身才能的發(fā)展機會，給企業(yè)帶來了損失。
那么，上述不稱職現象的問題根源究竟在哪里？
一、職位工作分析
——“向上爬”的指示燈
職位工作分析是員工“向上爬”的指示燈，它圍繞員工在企業(yè)中“實際做什么”、“應該做什么”和“何人能夠做”三個問題展開，為企業(yè)吸收人、使用人、培養(yǎng)人、保留人提供了依據。職位分析不僅完成了對職位工作的描述，全面深入地調查了職務工作的內容、形式、重難點等，并且清楚地向員工說明了這個職位應該干什么，幫助員工找到了職位與企業(yè)管理目標之間的聯(lián)系，同時職位工作分析還明確了與職位相匹配的人員素質和資格。
做好職位分析的基礎工作不僅能使企業(yè)員工在這盞指示燈下對每個工作崗位的性質、內容以及所需人才有清晰的認識，進行準確的自我定位，也為企業(yè)領導在提拔員工時提供了保證人職匹配的標準，從源頭上杜絕了人職不符現象的出現。秦山第三核電有限公司對每一個崗位都制定了《崗位規(guī)范》，詳細規(guī)定了各個崗位的責任和任務，并且遵從“不遺漏、不交叉、不混淆”和權責分明的原則。在“崗位能力和資格要求”上明確每個崗位工作的員工必須具備的專業(yè)技能、經驗、學歷、職稱、培訓背景，尤其是關鍵崗位、特殊崗位的能力和資格要求，公司領導在選拔人員時也嚴格以《崗位規(guī)范》的條款為參照，嚴格保證崗位要求與人員資質的統(tǒng)一。
此外，在職位分析的基礎上進行客觀的職位價值分析也十分必要，它為下面提到的企業(yè)薪酬管理和績效考核指明了方向。秦山第三核電有限公司就在《崗位規(guī)范》中表明了每一工作對本企業(yè)的相對價值的順序、等級，建立以崗位定薪酬、崗變薪變，薪酬向責任大、貢獻大、技術含量高、替代成本高等優(yōu)秀人才和關鍵崗位傾斜，根據職位工作分析和價值分析將員工的收入與員工履行崗位職責的實際貢獻掛鉤，有效避免了人力資源管理中的混亂。
二、多樣激勵，靈活薪酬
——“向上爬”的雙保險
目前，在很多企業(yè)，技術人員被提升到行政管理職位往往是他們向上發(fā)展的唯一途徑，一方面，員工的職位價值并未得以體現，技術崗位員工往往得不到足夠的重視，紛紛抱怨：“不當官，就沒有高工資?！绷硪环矫?，企業(yè)領導又有自己的苦衷，想通過提拔來激勵自己的員工，卻容易好心辦壞事。
要解決這個問題的關鍵在于在企業(yè)內部實施管理崗位、技術崗位雙重晉升機制，這也是企業(yè)建立雙重職業(yè)途徑的基礎。針對行政管理崗位和專業(yè)技術崗位各自的不同性質，設立相互獨立的兩條或兩條以上的職務晉升路線，例如管理崗位按項目主管、部門經理、總經理等職位逐級晉升，技術崗位則按初級、中級、高級、資深專家等級別逐級晉升。同時技術崗位與特定的管理崗位相對等，保證了行政管理人員和專業(yè)技術人員都有各自的晉升發(fā)展空間，這樣就避免了由技術崗位晉升到行政管理崗位的交叉晉升所造成的組織管理水平下降，激勵并保留了優(yōu)秀人才。
其實，企業(yè)可以嘗試多種激勵，晉升并不是唯一的激勵方式，尤其是針對技術人員，完全可以改變傳統(tǒng)的待遇與行政崗位掛鉤的單一模式，對職務上沒有突破的技術人員可以給予分紅、贈股、休假、外出旅游、培訓等多種激勵方式，以此來鼓勵員工用自己的業(yè)績和技能來獲得相對應的收入和精神滿足，進而獲得他人的尊敬和肯定，實現自己的價值。
而在上述雙重晉升機制的背景之下，相對應的，企業(yè)也可以建立寬帶薪酬體系。其中，技能薪酬主要是以員工所擁有的技術知識、創(chuàng)新能力、科研能力等為根據來支持的薪酬，這些綜合水平的上升或完善直接反映在技術薪酬的上漲，這樣那些不適合晉升而更適合留在本職工作崗位上的技術人員就能夠安心從事專業(yè)工作，而企業(yè)也更容易培養(yǎng)高尖的技術和操作人才。
可以說，多樣激勵和靈活的薪酬體系是企業(yè)員工“向上爬”的雙保險，既滿足了員工心理上的需求，給予了他們合適的晉升，又以與其素質能力相匹配的薪酬刺激員工在本職崗位上盡心盡責，當然這也是企業(yè)吸引人才、留住人才的關鍵。
三、有針對性的績效考核
——“向上爬”的必要前奏
績效考核是大部分員工在晉升之前必經的環(huán)節(jié)，如今各個企業(yè)的績效考核制度也日漸成熟和完善，可是為什么還會出現在考核中業(yè)績突出的員工卻無法勝任晉升職位的現象呢？
原因之一就是考核的范圍偏窄，考核的標準針對性不夠，企業(yè)要從一線銷售人員中提拔銷售主管，往往拿員工現有的銷售業(yè)績作為重要的參考，卻忽略了考察作為一名銷售主管所應有的領導組織能力、人際交往能力和決策能力，極易造成晉升之后員工素質達不到該職位所要求的水平，因此在員工晉升前的績效考核中，不僅要重視其現在的業(yè)務績效，更要慎重考核他的潛力是否符合未來崗位的要求，由此來確定員工是否能夠勝任未來的崗位。
原因之二就是考核的持續(xù)性不夠。很多企業(yè)考核的頻率并不是很高、反饋工作也沒有到位，導致新晉升者的工作表現不能及時得以評估和反饋。員工自身感到工作不順卻百思不得其解，而上級則被蒙在鼓里。企業(yè)中出現這樣的情況就顯得非常被動，等到整個部門或組織管理水平、績效水平明顯下降，企業(yè)已蒙受了不小的損失。因此企業(yè)中考核要經常有效而有針對性地進行，尤其是在員工晉升前后，一旦發(fā)現晉升者有不符新崗位標準的，要及時妥善調整幫助員工準確定位，安排其到合適的職位上，及時避免晉升中掉進彼得原理的陷阱。
四、有效的目標培訓
——“向上爬”的堅實后盾
彼得原理陷阱從一定意義上也反映了企業(yè)在培訓方面的欠缺。雖然現在各企業(yè)對員工培訓的重視程度不斷上升，但到底有多少員工參加的是有效的目標培訓呢？小李原來是某公司網絡維修中心的技術員，自入職來一直參加有關網絡維修技術方向的業(yè)務培訓，由于工作努力成績顯著，他兩個月前被提拔為中心主任，負責網修中心各項事宜。漸漸地小李開始很少涉及具體的維修工作，可奇怪的是公司卻為他安排了維修技術高級課程，培訓不但很少關于小李在新崗位急需的管理知識、領導能力，而且所學的知識比之前的更加深奧不實用，結果培訓效果在實際工作中遲遲難以實現，還浪費了小李大量的空余時間，久而久之，形成了一種惡性循環(huán)。
看來只有有效的目標培訓才能成為員工“向上爬”的堅實后盾。所謂有效的目標培訓是指企業(yè)員工的培訓內容不僅包含現有崗位所需的知識才能，還要重點培養(yǎng)員工未來晉升的新崗位所要求的素質，即崗位需要什么，員工需要什么，企業(yè)就針對性地培訓什么，通過明確的崗前培訓，充實各類人員的崗位知識，通過培訓不斷了解目標崗位，真正做到與時俱進，使員工在“向上爬”時不會因為新舊崗位銜接不順而造成晉升停滯。
五、提拔者與被提拔者
——“向上爬”的有機體
員工晉升并非只涉及晉升者個人，在晉升過程中，提拔者與被提拔者往往是互不分割的有機體。對于上司來講，在選擇未來晉升者時不僅要看到員工的現階段業(yè)績，還要考察員工與該職位所要的能力素質的匹配程度。尤其重要的是在日常工作中，領導者要下意識地培養(yǎng)、挖掘晉升人才，如在項目中賦予目標員工以較大職責，放手讓員工接觸更高崗位的工作，讓他們提前鍛煉，為日后員工晉升做好鋪墊。
作者單位 中國人民大學商學院
來源：本文摘自《企業(yè)管理》雜志
聯(lián)系客服
