首先我們講一下做這項(xiàng)課程的初衷，做這個(gè)課程最開始并不是因?yàn)槟壳叭A為有多火，不管是因?yàn)橘Q(mào)易戰(zhàn)還是因?yàn)?G，或者因?yàn)槿A為員工本身創(chuàng)造的價(jià)值——高產(chǎn)出、高收入；主要是因?yàn)樵谧隹冃Ч芾磉^程中，我們同時(shí)在兩家公司里面推動(dòng)了華為PBC，也就是個(gè)人績效承諾表格。通過這個(gè)表格，我們在日常的管理中，確實(shí)提高了績效管理水平。所以在這里跟大家分享一下：一個(gè)是華為的績效管理體系，第二個(gè)就是華為PBC，也就是個(gè)人績效承諾表該怎么去做。所以我們的整個(gè)課程大概會分為兩大部分。
首先我們看一下課程的大綱。我們關(guān)于績效管理分為五個(gè)部分。第一個(gè)是基本概念，主要講績效管理的定義以及一些基本的流程，考核目的等。第二個(gè)是目標(biāo)設(shè)定，就是我們簡單的去設(shè)定我們的績效管理目標(biāo)。第三個(gè)是績效輔導(dǎo)，怎么跟進(jìn)整個(gè)績效的目標(biāo)進(jìn)行執(zhí)行，怎樣去考核。第四個(gè)是績效評價(jià)。第五個(gè)是進(jìn)行績效反饋。
第一節(jié) 績效和績效管理
1、什么是績效？
績效是員工履行崗位職責(zé)或角色要求的有效產(chǎn)出。這里的關(guān)鍵詞：一個(gè)是崗位職責(zé)，然后是角色要求，最后是有效產(chǎn)出；這三個(gè)關(guān)鍵詞其實(shí)就指出了整個(gè)績效管理最根本的定義。我們目前在做績效管理中也會遇到這個(gè)問題，有的公司在做這項(xiàng)管理時(shí)一下子就給員工列出10多個(gè)績效指標(biāo)，從這10多個(gè)績效指標(biāo)會發(fā)現(xiàn)有許多關(guān)于日常結(jié)果的，包括我之前見過有家公司做銷售的，他們的銷售管理人員績效指標(biāo)包括銷售目標(biāo)、市場占有率、市場覆蓋率，工作態(tài)度，工作日報(bào)，工作周報(bào)、跨部門的溝通，其他部門的評價(jià)，財(cái)務(wù)指標(biāo)，回款，客戶管理、信息管理。大家發(fā)現(xiàn)，整個(gè)績效指標(biāo)大概有10多項(xiàng)。這里我們會發(fā)現(xiàn)很多是與他的崗位職責(zé)、角色要求是不吻合的。比如我是一個(gè)市場經(jīng)理的崗位，去考核他的周報(bào)，考核他的一些信息應(yīng)用、系統(tǒng)管理，這些其實(shí)并不是他的職責(zé)。它的職責(zé)應(yīng)該是規(guī)劃整個(gè)市場的策略，推動(dòng)整個(gè)銷售目標(biāo)的完成，然后進(jìn)行客戶管理，大客戶的管理。華為不管是績效管理還是PBC考核，都扭轉(zhuǎn)了KPI或者OKR存在的一個(gè)共同的問題點(diǎn)，就是過多的關(guān)注于整個(gè)工作的一個(gè)過程。其實(shí)績效管理并不是過程管理，他主要關(guān)注的是有效產(chǎn)出。我們無論是做市場崗位，信息考核、工作日報(bào)考核，還是做市場覆蓋率考核。其實(shí)最終目標(biāo)就是銷售目標(biāo)的完成，同時(shí)能夠服務(wù)好我們的客戶。所以希望大家學(xué)習(xí)華為的績效管理時(shí)，也反思一下，是不是我們自己在做績效管理的過程中，過多的去注重過程的考核，過多的關(guān)注一些與崗位不太匹配的指標(biāo)去進(jìn)行考核。通過PBC的學(xué)習(xí)，我們在做績效管理過程中，要把目光集中在崗位的職責(zé)、角色要求以及有效產(chǎn)出上；像華為的PBC一般會分為三個(gè)部分：第一部分就是整個(gè)崗位的結(jié)果產(chǎn)出，第二部分就是與崗位職責(zé)相關(guān)的。比如說我作為一個(gè)市場經(jīng)理，我的指標(biāo)就是建立整個(gè)市場管理體系，同時(shí)維護(hù)好客戶管理體系，第三個(gè)就是對一些大客戶進(jìn)行重點(diǎn)整頓執(zhí)法，這是我的一個(gè)崗位職責(zé)。那第三部分會有一些承諾。假設(shè)今年要求我銷售一千萬，但是我只完成了三百萬，那肯定我要降薪降職之類，這是一個(gè)否決事項(xiàng)。
華為的PBC考核的環(huán)節(jié)，分為關(guān)鍵結(jié)構(gòu)的指標(biāo)，第二個(gè)就是跟崗位職責(zé)相關(guān)的一些產(chǎn)出指標(biāo)。第三個(gè)就是否決事項(xiàng)。我們可以看一下華為的績效導(dǎo)向是責(zé)任、結(jié)果導(dǎo)向，責(zé)任是來自于崗位職責(zé)和角色要求。結(jié)果就是這個(gè)崗位應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)所要求的結(jié)果，最終體現(xiàn)為客戶創(chuàng)造的價(jià)值。我們?yōu)槭裁纯偸侵v要為客戶創(chuàng)造價(jià)值，以客戶為中心，因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)很多公司并沒有遵照這個(gè)中心去做。他們還是處于“我覺得這個(gè)事情怎么樣，我覺得客服應(yīng)該是怎么樣，我覺得客戶需要什么，我覺得客戶不需要什么”。這個(gè)時(shí)候不管是我們的市場部門，還是研發(fā)部門，還是后勤供應(yīng)鏈體系，還是人力資源，都應(yīng)該去定義一下什么是我們的客戶。比如像我們?nèi)肆Y源部門定義客戶，是公司內(nèi)外部的一些其他部門或者說客戶，或者說我們的求職者，怎么去為他們創(chuàng)造價(jià)值。這個(gè)就是我們在做績效管理的時(shí)候反推過來我們的客戶是什么?？蛻羰乔舐氄?，客戶是外部的一些機(jī)構(gòu)，然后怎樣讓他們滿意，怎么樣去展示價(jià)值。就是我們?nèi)肆Y源部門應(yīng)該去做的事情。然后算下來可能要做20件事情。但是可能也就有6、7項(xiàng)或者5、6項(xiàng)是影響這個(gè)關(guān)鍵結(jié)果的。那這5、6項(xiàng)就可以作為績效考核指標(biāo)去做。這就是我們從華為績效管理中學(xué)到的。然后看一下錯(cuò)的做法和對的做法：績效不是過程，不是行為，不是能力，不是表揚(yáng)信的多少，不是苦勞、加班，不是亮點(diǎn)、出彩、影響力，不是過程指標(biāo)，也不是能力、素質(zhì)、態(tài)度，不是歷史績效，這就是我們目前有些企業(yè)在犯的一個(gè)錯(cuò)誤，就是績效管理。我做績效的時(shí)候，看見有員工早上9點(diǎn)鐘上班，晚上9點(diǎn)鐘才下班，星期天還要加班。那這個(gè)人好不好，確實(shí)好，但這個(gè)人應(yīng)不應(yīng)該得高績效，那就要打個(gè)問號。確實(shí)有的人他的工作量很大，工作時(shí)間比較長，所以要加班。但有的人是因?yàn)樗墓ぷ餍什桓?，才需要加班，別人早上9點(diǎn)上班，下午6點(diǎn)下班，然后一周5天班，就完成他的工作的事項(xiàng)，但有的人就是996還完不成。那這時(shí)候頂多給他一個(gè)苦勞的錢。但不能給他創(chuàng)造客戶價(jià)值或者說工作效率產(chǎn)出的錢。另外有一些在考核過程中過多的關(guān)注過程指標(biāo)，包括我剛才講的市場經(jīng)理考核這個(gè)工作日報(bào)，考核工作周報(bào)，考核信息錄入，還考核他的覆蓋率，把他的目光分散，并沒有集中在這個(gè)市場的開拓和整個(gè)銷售目標(biāo)達(dá)成上。另外一個(gè)就是績效管理不是能力、素質(zhì)、態(tài)度、接受管理，他應(yīng)該關(guān)注結(jié)果?？赡苓@個(gè)人他是博士生，碩士研究生，而另一個(gè)人只是個(gè)本科生或者?？粕Ｄ怯械娜耍械墓?、有的部門，有的經(jīng)理在打分的時(shí)候就會照顧，覺得這個(gè)人是一個(gè)研究生，碩士研究生他肯定會比本科生或者說?？粕目冃Ц?。那我就要給大家打一個(gè)問號或者說給大家提一個(gè)醒：并不是說他的學(xué)歷高，能力高，或者他工作態(tài)度好，他的產(chǎn)值就高。有的人他就是一個(gè)老好人，或者說是一個(gè)高學(xué)歷但產(chǎn)值非常低。
所以我們在做績效管理的時(shí)候關(guān)注結(jié)果，然后進(jìn)行客觀評價(jià)，這是我們要做的事情。另外的話就是績效管理不是歷史績效，包括我們在看電視劇也好，還是在我們現(xiàn)實(shí)生活中也好，有很多老員工或者一些公司的中高層管理的人員，他們總是會把一句話掛嘴邊“我從公司成立開始就在公司上班了，我做了多少貢獻(xiàn)”。但是你會發(fā)現(xiàn)，他確實(shí)在以前做出了很多的貢獻(xiàn)。但是在一個(gè)新的環(huán)境下，在新的一個(gè)時(shí)代的浪潮里，他并沒有跟上這個(gè)時(shí)代的步伐。他也對有些新的知識、新的要求并不是特別了解。那這個(gè)時(shí)候，他還能不能勝任這個(gè)崗位。同時(shí)能不能為這個(gè)崗位職責(zé)，角色要求，能夠有效的產(chǎn)出，這就是有問題的地方。
所以說績效管理不是歷史績效，那么績效管理應(yīng)該是什么呢？是責(zé)任加結(jié)果，責(zé)任是來自于崗位職責(zé)和角色要求。結(jié)果是來自于有效產(chǎn)出，有效產(chǎn)出并不是隨意產(chǎn)出，一個(gè)市場經(jīng)理做了一個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理的事情，結(jié)果很好，然后報(bào)表很完善。然后稽核做的好，風(fēng)險(xiǎn)控制做的好，但并不是一個(gè)好的市場經(jīng)理的表現(xiàn)。好的市場經(jīng)理就應(yīng)該是開拓市場，去進(jìn)行銷售。進(jìn)行大客戶的覆蓋，進(jìn)行產(chǎn)品的銷售，要把這個(gè)市場競爭者打敗，是這樣一個(gè)結(jié)果，是基于他的崗位職責(zé)和角色要求的。你去做財(cái)務(wù)報(bào)表，做得特別好看，PPT做的特別漂亮，并不是這個(gè)要求。
2、績效管理應(yīng)該是什么呢？
績效管理是直接的、間接的、有形的，無形的，短期的，長期的產(chǎn)出；第二個(gè)是員工整體績效貢獻(xiàn)（崗位責(zé)任、個(gè)人對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn)），首先是可以基于個(gè)人的，就是我自己這個(gè)崗位職責(zé)該做些什么事情。另外就是個(gè)人對團(tuán)隊(duì)，比如說我是一個(gè)做銷售的，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的銷售目標(biāo)是一個(gè)億。我個(gè)人銷售了2000萬，我個(gè)人的崗位職責(zé)是完成了。同時(shí)我個(gè)人對整個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)完成的貢獻(xiàn)也特別大。我就應(yīng)該是一個(gè)高績效的員工。第三個(gè)是表揚(yáng)信本身所承載的一個(gè)績效事實(shí)，有些員工經(jīng)常在工作中被客戶進(jìn)行表揚(yáng)的。我確實(shí)是工作態(tài)度比較好，工作特別認(rèn)真，然后解決很多問題。但是這個(gè)表揚(yáng)信并不是說一封兩封或者10封就會比一封的作用大。是這個(gè)表揚(yáng)信本身所成交的一個(gè)績效事實(shí)。那我們這個(gè)HR專員確實(shí)是在服務(wù)各個(gè)部門的過程中態(tài)度很好，工作積極，專業(yè)能力很強(qiáng)，然后有人表揚(yáng)他，并不是說一個(gè)月表揚(yáng)一次是正確的，而是說表揚(yáng)本身是事實(shí)，工作負(fù)責(zé)，專業(yè)能力很強(qiáng)，這個(gè)事實(shí)是很有用的。第四個(gè)是績效管理是功勞，即貢獻(xiàn)。最后一個(gè)是責(zé)任結(jié)果，就是說我們在做績效管理的過程中，每個(gè)人都要簽署一份承諾書。這個(gè)承諾書是基于你的崗位職責(zé)，比如說我是個(gè)人事經(jīng)理，我承諾在2020年或者2021年我能夠做到什么？比如說給公司新招聘200名員工，同時(shí)建立好人力資源管理體系。另外就是承諾搭建企業(yè)培訓(xùn)體系，這是我承諾的一個(gè)事項(xiàng)。那承諾就產(chǎn)生出了一個(gè)責(zé)任，責(zé)任就會導(dǎo)致一個(gè)結(jié)果。所以說績效管理就是責(zé)任結(jié)果的一個(gè)體現(xiàn)。
第二節(jié) 華為績效管理的管理構(gòu)成
績效管理它是一個(gè)圓，而這個(gè)圓主要分為四個(gè)部分，第一個(gè)是目標(biāo)制定，第二個(gè)是績效輔導(dǎo)，第三個(gè)是績效評價(jià)，第四個(gè)是績效反饋。圓的中心就是PBC考核表，即個(gè)人績效承諾表。
目標(biāo)制定分為三個(gè)部分，第一個(gè)是目標(biāo)分解。第二個(gè)是設(shè)定目標(biāo)。第三個(gè)是簽署個(gè)人績效承諾?？冃лo導(dǎo)分為日常輔導(dǎo)，中期回顧，PBC刷新，關(guān)鍵事件記錄?？冃гu價(jià)分為員工自評，直接主管評價(jià)，集體評價(jià)，結(jié)果公示。績效反饋分為績效面談，低績效員工管理，績效投訴和結(jié)果應(yīng)用。從目標(biāo)制定到最后的績效反饋，華為的績效管理也是嚴(yán)格遵守整個(gè)績效管理的流程。但也有一些地方和其他的績效管理不一樣。首先在目標(biāo)制定這一塊接觸PBC表，就是個(gè)人績效承諾，這是跟別的考核不一樣的地方。比如說我們做2020年的績效管理。我們在2019年的年底會制定整個(gè)公司2020年本年度的計(jì)劃。把計(jì)劃再分解到各個(gè)部門，各個(gè)部門再分解到各個(gè)崗位，形成各個(gè)崗位的績效目標(biāo)，同時(shí)我們再根據(jù)重要性、緊急性、根據(jù)價(jià)值大小進(jìn)行篩選，確定出每個(gè)崗位4-5個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。如果我們做的是KPI，那么這個(gè)過程就已經(jīng)完成了，然后去做就可以。但是華為績效管理更多的是強(qiáng)調(diào)責(zé)任，是每個(gè)人的崗位形成的責(zé)，就是讓每個(gè)人都明確我們要做什么事情。比如說我們最后會列出一份文件，是一個(gè)PBC，即個(gè)人績效承諾。這個(gè)文件會讓每個(gè)人簽字，績效達(dá)成會給你多少的獎(jiǎng)勵(lì)，績效沒達(dá)成給你多少處罰，但是這個(gè)處罰都是基于大家共同認(rèn)可的事情。比如要怎樣去考核你，去獎(jiǎng)勵(lì)你，大多是在協(xié)商中已經(jīng)認(rèn)定的一個(gè)過程。在目標(biāo)制定這一塊， PBC跟其他考核不一樣的地方就是增加了一個(gè)簽署PBC的過程。同時(shí)我們在目標(biāo)制定的時(shí)候，是分為三個(gè)部分的。第一個(gè)是通過KPI導(dǎo)出的整個(gè)崗位的關(guān)鍵結(jié)果。比如一個(gè)市場經(jīng)理，主要做的是銷售，是市場覆蓋，是客戶的維護(hù)工作。這是他的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。大概分為４－５項(xiàng)。第二個(gè)是基于崗位職責(zé)，要重點(diǎn)推動(dòng)的事項(xiàng)，比如要做整個(gè)客戶管理體系。第三個(gè)是否決事項(xiàng)，如果在這個(gè)崗位做不到某種程度，那么就辭職、就降薪。比如銷售目標(biāo)達(dá)不成50%，那就主動(dòng)要求降一個(gè)薪等。這是與其他績效不一樣的地方。
第二個(gè)是績效輔導(dǎo)，其中日常輔導(dǎo)大家都有做過。第二個(gè)是PBC刷新和中期回顧。這是我們在做KPI考核和其他考核的時(shí)候不一樣的地方。我們做的KPI考核弊端是KPI考核是在年初的時(shí)候已經(jīng)把整個(gè)績效指標(biāo)進(jìn)行分解。第一季度做什么，第二季度做什么，第三季度做什么，第四季度做什么。雖然說我們年終或一季度會有一個(gè)回顧，但是發(fā)現(xiàn)在整個(gè)回顧過程中，我們對一些指標(biāo)是無能為力的，我們覺得這個(gè)指標(biāo)不太合理，但我們也只能這么去做。這是KPI不好的地方?；谶@一點(diǎn)，像谷歌，像一些IT公司，他們引進(jìn)了OKR這個(gè)管理辦法。OKR是每個(gè)季度回顧一次，這個(gè)季度定的指標(biāo)跟上季度就完全不一樣，我們調(diào)整起來會比較快速，方便。但是華為績效管理的PBC考核，制定有PBC刷新，比如第一個(gè)季度做完的事情，在4月份的時(shí)候進(jìn)行回顧，發(fā)現(xiàn)有些指標(biāo)定的稍微過高，那我們在第二季度的時(shí)候，可能會進(jìn)行一個(gè)調(diào)整。同時(shí)發(fā)現(xiàn)有些指標(biāo)根據(jù)整個(gè)市場的環(huán)境和公司所處現(xiàn)狀可能已經(jīng)不需要再進(jìn)行重點(diǎn)去考核，需要進(jìn)行調(diào)整。這就需要我們在做中期回顧的時(shí)候進(jìn)行績效PBC刷新。同時(shí)記錄關(guān)鍵事件，比如我作為人事經(jīng)理，我對下面的人事主管或?qū)T進(jìn)行考核的時(shí)候，不能等到第一季度末或者4月份再去回顧一下，在1月份、2月份、3月份的時(shí)候，我的人事主管、人事專員到底做了哪些事情是支持我這個(gè)事件的，或者結(jié)果是怎么樣的。而是在日常的工作中對他做的事情進(jìn)行記錄。例如今天解決一個(gè)勞動(dòng)糾紛，今天完成的20個(gè)人的招聘等這些關(guān)鍵事項(xiàng)需要進(jìn)行記錄。另外就是進(jìn)行日常輔導(dǎo)，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)很多專員，他在做事情的時(shí)候，非常注重完美，特別是后勤的崗位，或者說人事崗位，他們做事情時(shí)很樂于追求完美。但這時(shí)你會發(fā)現(xiàn)他在追求完美的過程中，就會跟他的績效指標(biāo)偏離。有可能花費(fèi)一個(gè)星期的時(shí)間在做設(shè)計(jì)海報(bào)，校園PPT。但他的重點(diǎn)工作應(yīng)該是做校園招聘，這時(shí)我們在做績效日常輔導(dǎo)的時(shí)候，就需要把我們的人事專員從那個(gè)完美的陷阱里給拉出來。然后去做有價(jià)值的產(chǎn)出，這是我們做績效輔導(dǎo)時(shí)應(yīng)該做的事情。
第三個(gè)是績效評價(jià)?？冃гu價(jià)一般經(jīng)過員工自評，直接主管評價(jià)、集體評議、結(jié)果公示，這個(gè)評價(jià)不論是KPI考核還是現(xiàn)在的考核都一樣。另外我們在做績效考核管理時(shí)，注重員工自評跟直接主管的評價(jià)，這是最直接受益人和直接管理人員的一個(gè)客觀信息的反饋。
最后一個(gè)績效反饋包括反饋面談，低績效員工管理，績效投訴和結(jié)果應(yīng)用，跟其他績效考核都一樣。另外我們在實(shí)際過程中通過運(yùn)用華為的PBC表，更注重的是對員工反饋面談和低績效員工的管理這個(gè)事情。但是希望在這個(gè)傳統(tǒng)的績效考核體系里的一些工作者，多去關(guān)注一下反饋面談。其實(shí)我們做績效考核，不是為了克扣員工工資這個(gè)目的，是我們要通過績效考核找到哪些地方做的好，哪些地方做的不好，做的不好的地方應(yīng)該怎么去改善，同時(shí)這個(gè)改善的措施該怎么去分解。比如我們第一季度的時(shí)候發(fā)現(xiàn)這個(gè)員工有些地方做的好，有些地方做的差；做的差的地方，我們?nèi)f(xié)助他在4月份、5月份、6月份進(jìn)行改善。改善結(jié)構(gòu)，改善措施該怎么去做？就聽員工的。我們在做整個(gè)績效管理過程中最重要的是績效面談，以及低績效員工的管理，這才是我們做績效管理的初衷。這里有句話就是中高層管理者績效管理周期一般是年度，中基層員工績效管理周期一般是半年度。但在實(shí)際操作中是按季度，其實(shí)我們覺得是季度加年度會比較好。比如績效周期是季度的話，特別是對一些公司不大，人員不多的公司，可能績效做季度考核，工作量也不是特別大。同時(shí)做季度考核能及時(shí)的發(fā)生一些問題，及時(shí)的進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整和策略布局，這也是我們做績效管理的一個(gè)初衷：績效管理是為了發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，同時(shí)知道整個(gè)公司管理層的決策。這就是我們整個(gè)績效管理的過程。
第三節(jié) 績效管理的目的
首先績效管理目的有兩個(gè)方面：第一是對公司戰(zhàn)略的落實(shí)，第二是對核心價(jià)值觀的強(qiáng)化。其實(shí)很多公司在做第一條的時(shí)候，感覺做的比較到位。就是把整個(gè)年度的目標(biāo)分解到各個(gè)部門，讓各個(gè)部門再把整個(gè)目標(biāo)分解在某個(gè)崗位，大部分的企業(yè)都完成了對公司戰(zhàn)略落實(shí)的目的。目的細(xì)分就是落實(shí)戰(zhàn)略、協(xié)調(diào)一致、保證產(chǎn)出，只要是我們公司每個(gè)崗位都能夠承載公司的戰(zhàn)略。每個(gè)崗位的目標(biāo)都來自于部門目標(biāo)的分解。各個(gè)部門的目標(biāo)分解都來自于公司大的目標(biāo)分解，那整個(gè)公司的戰(zhàn)略完成度不會特別差。但是第二點(diǎn)即對核心價(jià)值觀的強(qiáng)化。這個(gè)在很多公司很容易被忽略。我們會強(qiáng)調(diào)怎么去做事情，但是我們沒強(qiáng)調(diào)說我們公司需要什么樣的價(jià)值觀，或者我們公司需要什么價(jià)值導(dǎo)向。比如華為公司，他需要的就是高強(qiáng)度、高產(chǎn)出，是一個(gè)知識，智慧型的團(tuán)體。他需要大家去奉獻(xiàn)、去戰(zhàn)斗，是狼性的文化。他們就把整個(gè)文化逐步融入到每個(gè)分公司，每個(gè)崗位，每個(gè)部門的日常考核中。
作為不同于華為的公司，怎么去做核心價(jià)值觀的強(qiáng)化？第一就是要有文化，有些公司的文化都是從網(wǎng)上抄的，那肯定是不行的，員工都沒有理解。核心價(jià)值觀是統(tǒng)一的，就相當(dāng)于咱們中國人為什么是中國人，是有一些共同的價(jià)值觀。公司也是一樣的，為什么說我們是一個(gè)公司的人，或者說我們出去一眼就能看出華為的人，為什么呢？因?yàn)樗麄冋f出的一些語言，他們的行為規(guī)范，他們看待事物的一些方法，都是一致的。我們不需要去網(wǎng)上摘抄一些核心價(jià)值觀、企業(yè)文化這些東西。我們需要在內(nèi)部進(jìn)行提煉，價(jià)值觀就是日常在工作中跨部門溝通，上下級溝通，從這些溝通，私底下的聊天時(shí)的價(jià)值輸入，或者行為規(guī)范。第二就是我們要把這個(gè)價(jià)值導(dǎo)向放到我們的指標(biāo)里。比如說我要導(dǎo)向大家的無私奉獻(xiàn)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作，我需要是成本意識。那怎么樣去考核成本意識，怎么去考核協(xié)作，怎么考核我們的無私奉獻(xiàn)。這是需要我們具體思考的。區(qū)分貢獻(xiàn)、激活組織、導(dǎo)向沖鋒，華為從核心價(jià)值觀強(qiáng)化來說，他們強(qiáng)調(diào)的是區(qū)分貢獻(xiàn)。第二個(gè)是激活組織，第三個(gè)是導(dǎo)向沖鋒。
如何判斷績效管理的目的是否正確呢？下面是大家常犯的錯(cuò)誤做法：第一不是主管要求員工做某事的任務(wù)監(jiān)控，就是在很多企業(yè)里面，特別是一些管理不是特別規(guī)范的企業(yè)，部門經(jīng)理管理的技能和技巧不到位，都是從比較突出的一些業(yè)務(wù)人員里面提拔上來的，他的管理技巧還不是特別熟練。那么他做績效管理，就是在做內(nèi)部監(jiān)控，你每天都跟我匯報(bào)一下，這件事做的什么樣，那件事做的怎么樣。這個(gè)指標(biāo)完成怎么樣……你會發(fā)現(xiàn)這種經(jīng)理做的特別累，特別辛苦。但是員工并不會感激他，員工會很討厭他，會覺得什么事情都要問這問那，要我這個(gè)員工做什么呢？
第二就是不要根據(jù)主管好惡打出ABCD考核結(jié)果。像華為一般是分為6個(gè)級別，一直從S到ABCDE。S是卓越，然后ABCD對應(yīng)的就是優(yōu)秀、良好、一般、較差、E就是改進(jìn)或者淘汰的一些人。我們最終的目的不是說為了打出ABCD的考核，包括我們之前也接觸過一些企業(yè)，每個(gè)月3號就能夠把績效算好。我問是不是說從上個(gè)月25號就開始做績效考核的事情。他說不是，也就是說從一號開始交，每個(gè)部門把他們打分的績效考核表交給我，我再匯總一下，然后再交給財(cái)務(wù)就可以。我說你這做的不是績效管理，做的是績效分?jǐn)?shù)的統(tǒng)計(jì)，這個(gè)對員工來講沒有任何意義。僅僅是只打出績效管理在ABCD這個(gè)等級，加薪升職，然后保持不變，這樣就不是我們做績效管理的目的。
不是為了挑出員工的毛病。我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)績效管理就是為了挑員工的毛病。當(dāng)然他也不是對人，是對某件事，然后你總是會挑出毛病，這個(gè)時(shí)候其實(shí)是不利于公司的發(fā)展，不利于員工的發(fā)展。其實(shí)我們在做管理的時(shí)候，既要讓大家做監(jiān)控或要做考評，同時(shí)還要去不斷的鼓勵(lì)，鼓勵(lì)永遠(yuǎn)比處罰的作用大。
不是為了讓所有人滿意，這是HR人員特別需要接受和改變地方，不要覺得這個(gè)人對我有意見，那我心里很慚愧，心里很內(nèi)疚，做事情也不開心。做績效管理，肯定會得罪一些人，肯定有一些人不高興。咱們就把握住大部分的人的認(rèn)可。大部分人是能夠通過績效管理的，能夠提升個(gè)人價(jià)值，能夠?qū)崿F(xiàn)個(gè)人的突破和提升。有一些人確實(shí)不滿意，但是這個(gè)不滿意不是因?yàn)椴还?，是來自于他的業(yè)績產(chǎn)出、它的結(jié)果不是特別理想。這些人不滿意是正常的。我們做績效管理是為了什么？是個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致并努力達(dá)成的過程，首先是確保公司的戰(zhàn)略落實(shí)到各個(gè)部門，各個(gè)部門又分解到每個(gè)崗位。在確保個(gè)人目標(biāo)跟組織目標(biāo)、跟公司的目標(biāo)是保持一致的，這樣才能夠確保公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。第二是把優(yōu)秀員工識別出來，給予更多的發(fā)展機(jī)會和回報(bào)。我們要找出好的員工，要找到優(yōu)秀員工的一些長處，要激勵(lì)他們更好的工作，然后去認(rèn)可并激勵(lì)大多數(shù)員工。第三是識別和管理低績效員工。我們不單單是把員工分了ABCDE這幾個(gè)等級。還要說出為什么他評的A，評A之后還要給他一些機(jī)會和回報(bào)。實(shí)際上是他的錢多了，獎(jiǎng)金多了，他獲得了一個(gè)向上發(fā)展的機(jī)會。如果這個(gè)員工績效特別低，也沒有什么培養(yǎng)的潛力。那就可以把他請出公司。如果這個(gè)員工是低績效員工，但是他是因?yàn)槟硞€(gè)原因，是能夠通過培訓(xùn)輔導(dǎo)改善和改進(jìn)的，那我就需要去跟他做改進(jìn)的計(jì)劃，這是我們做績效管理的目的，就是把這三類員工分出來：什么是優(yōu)秀員工，什么是大多數(shù)員工，什么是低績效員工。
最后就是主管教練的過程，員工主動(dòng)挑戰(zhàn)并產(chǎn)生超過期望的結(jié)果，這也是企業(yè)文化。同時(shí)對公司來講是一個(gè)管理的難度。很多公司不愿意放權(quán)，公司老板緊緊的抓住部門經(jīng)理，每天什么事情都匯報(bào)。超過200元錢都要去審核，然后部門經(jīng)理就是上行下效，對每個(gè)員工的管理也是一樣的，每個(gè)時(shí)刻都要進(jìn)行匯報(bào)，每個(gè)事情都把著，每個(gè)錢都扣著，這就導(dǎo)致員工的主動(dòng)性，積極性，創(chuàng)新性全都沒有了，形成了一灘死水的公司，是肯定發(fā)展不起來。我希望我們的控制權(quán)利，在分權(quán)和集權(quán)之間形成一個(gè)平衡。公司分權(quán)到部門經(jīng)理，部門經(jīng)理再分權(quán)到個(gè)人崗位。個(gè)人崗位依據(jù)自己的權(quán)利手冊，去做一些有創(chuàng)新性的，有價(jià)值的，主動(dòng)性的事情。這樣才能保證整個(gè)公司所有人的績效能夠超出期望目標(biāo)。比如說明年定的是一個(gè)億的目標(biāo)，最后完成了1.5個(gè)億，老板一高興，給的獎(jiǎng)金也更多。這是做績效管理的最終目的。最后我們可以參考杰克.韋爾奇管理大師的說法：績效管理的最終目的并非僅使員工達(dá)到期望的績效，而是使他們出于意愿也愿意付出超越職責(zé)的努力。假設(shè)我們做績效管理僅僅是發(fā)績效工資，是評價(jià)員工是ABCD哪個(gè)等級。那我們給老板建議就不需要做績效管理，只要做一些打分，然后告訴員工這個(gè)結(jié)果就可以了。我們希望績效管理是有目的性、針對性、是落實(shí)公司戰(zhàn)略、是強(qiáng)化核心價(jià)值觀。
第四節(jié) 績效管理實(shí)施的責(zé)任主體
大家可以看到這樣一個(gè)圖，這個(gè)圖是整個(gè)績效管理實(shí)施的一個(gè)主體。首先講最下面的HRBP，就是人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，他是一個(gè)使能和支撐的作用。再往上，中間就是咱們基于PBC為中心的績效管理的一個(gè)流程：目標(biāo)制定、績效輔導(dǎo)、績效評價(jià)、績效反饋，同時(shí)是兩個(gè)責(zé)任主體，一個(gè)是管理者，一個(gè)是員工。管理者要做的事情就是管理資格認(rèn)證與授權(quán)，另外一個(gè)就是績效管理賦能；員工就是績效管理政策宣傳和暢通的投訴和處理渠道。行政管理團(tuán)隊(duì)即績效管理組織團(tuán)隊(duì)是一個(gè)監(jiān)控、審核和批準(zhǔn)的過程。很多企業(yè)可能公司績效管理團(tuán)隊(duì)也不大，可以參考怎么去做，一個(gè)是一線來自于什么，一線來自于依托這個(gè)HRBP，提供一線的情況反饋和整個(gè)績效考核的支撐，要把整個(gè)績效做的事情反饋給HRBP。要HRBP當(dāng)?shù)夭块T去推動(dòng)績效管理這個(gè)事情。同時(shí)職能中心需要做績效管理資格認(rèn)證和授權(quán)。同時(shí)去績效管理賦能，然后是政策宣傳和投訴處理渠道的宣傳。同時(shí)要把控整個(gè)績效考核的流程：從目標(biāo)制定、直到績效輔導(dǎo)的科學(xué)性。另外就是高層團(tuán)隊(duì)（核心層）要做的事情就是監(jiān)控、審核和批準(zhǔn)。最終形成一個(gè)結(jié)果：管理者是績效管理實(shí)施的責(zé)任主體，HRBP應(yīng)使能、支持管理者有效實(shí)施績效管理。
第五節(jié) 制定目標(biāo)
一共有4個(gè)小節(jié)，第一節(jié)是關(guān)于為什么要制定目標(biāo)。第二節(jié)是關(guān)于目標(biāo)制定的法則。第三節(jié)是PBC表的形成。第四節(jié)是PBC表的結(jié)構(gòu)。
下面看第一節(jié)，為什么要去做目標(biāo)績效目標(biāo)制定？首先是落實(shí)戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)一致。第二是獲得承諾，激發(fā)當(dāng)責(zé)。最后是經(jīng)雙方確認(rèn)的PBC，是績效評價(jià)的基礎(chǔ)依據(jù)。
1、落實(shí)戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)一致，是明確工作方向，明確工作優(yōu)先級，聚焦重點(diǎn)。
很多企業(yè)在做績效目標(biāo)的時(shí)候都犯了一個(gè)錯(cuò)誤，就是從上至下的事情比較少，從下至上的事情會比較多。這是為什么呢？我們看，上是指總經(jīng)辦或者戰(zhàn)略決策層，甚至是更高的董事會。下是指各個(gè)部門的部門經(jīng)理，事業(yè)部的部長，各個(gè)分公司、子公司的管理人員。其實(shí)在咱們中國目前的一個(gè)職場實(shí)踐來看，是從下至上的動(dòng)作會比較多，從上至下的動(dòng)作會比較少。這是為什么呢？很多公司在每年12月份會要求各個(gè)子公司、各個(gè)事業(yè)部、各個(gè)部門提交關(guān)于下一年的工作計(jì)劃，包括今年的工作總結(jié)、有相關(guān)的一些承諾，然后交給總經(jīng)辦，總經(jīng)辦看完，覺得沒有什么大問題就簽了，開始執(zhí)行了。他們把關(guān)注的點(diǎn)更多的放在銷售目標(biāo)或業(yè)績目標(biāo)上。但是對于其他職能部門、核心部門，供應(yīng)鏈部門的關(guān)注度就不太高。如果只是單單的看銷售目標(biāo)的話，可能覺得明年不會虧錢。但是沒有看到相關(guān)的資源調(diào)配。比如說要做銷售，要達(dá)成目標(biāo)，生產(chǎn)是不是能跟得上、如果沒有生產(chǎn)部門、那職能部門、市場推廣部門，品牌管理部門，是否跟得上，采購部門有沒有去協(xié)調(diào)這個(gè)事情。其實(shí)咱們做這些目標(biāo)的時(shí)候應(yīng)該是從上至下與從下至上相結(jié)合。先是總經(jīng)辦或董事會，或者說總經(jīng)理、董事長對于各個(gè)部門、各個(gè)事業(yè)部的要求：2021年準(zhǔn)備做什么事情，每個(gè)事情要達(dá)到什么結(jié)果，達(dá)到什么樣的方向，這個(gè)是要展示給大家看的。第二就是對于各個(gè)部門的資源、預(yù)算大概是什么指示。比如去年只用了1000萬，但今年你再用2000萬的話，那增長就要相匹配，能夠達(dá)到一個(gè)均衡的狀態(tài)。第三就是從整個(gè)公司層面，比如說我們銷售部門要銷售一個(gè)億的產(chǎn)品和一個(gè)億的銷售額，生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)、人力資源能不能跟得上。這是需要總經(jīng)辦或者最高層從上往下去協(xié)調(diào)。從下往上的話，各個(gè)部門根據(jù)總經(jīng)辦的指示，到年底總經(jīng)辦會發(fā)一個(gè)表格，上面有公司各個(gè)層面的目標(biāo)，然后根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行分解。比如銷售目標(biāo)是一個(gè)億，銷售部肯定要承接這一個(gè)億的大目標(biāo)，但是需要100個(gè)人?，F(xiàn)在只有60個(gè)人，那剩余40個(gè)人的招聘是人力資源部要去做的。同時(shí)還需要開發(fā)比如20個(gè)供應(yīng)商，那就需要采購部去協(xié)調(diào)。另外像生產(chǎn)部門，他可能需要研發(fā)什么產(chǎn)品，會涉及什么工藝，這就是需要研發(fā)和生產(chǎn)去相協(xié)調(diào)。也就是說單單一個(gè)目標(biāo)可能分解到每個(gè)部門都是不一樣的。但是要有從下至上這個(gè)動(dòng)作，大家都匯總起來，然后總經(jīng)辦去匹配，去判斷做成這一個(gè)億的目標(biāo)，各個(gè)部門這樣去做能不能完成，這是總經(jīng)辦要做的事情。所以在做績效目標(biāo)的時(shí)候要去確保兩個(gè)點(diǎn)，一個(gè)點(diǎn)是從上至下的動(dòng)作要有，第二個(gè)就是從下至上的動(dòng)作也要有。另外就是要明確工作方向，避免走彎路。第二個(gè)就是明確工作優(yōu)先級，聚焦重點(diǎn)。這個(gè)也是從上至下的一個(gè)動(dòng)作?？偨?jīng)辦告訴各個(gè)部門2021年做什么事情。有的部門他沒有經(jīng)過總經(jīng)辦的協(xié)調(diào)或者溝通，比如財(cái)務(wù)部，他們會覺得明年做財(cái)務(wù)報(bào)表的分析是重點(diǎn)。我的現(xiàn)金保證、風(fēng)險(xiǎn)控制，審計(jì)，避稅等這些工作都不是重點(diǎn)那整個(gè)就亂套了，財(cái)務(wù)部不能夠提供給銷售部門、市場部門應(yīng)有的支持，那這個(gè)目標(biāo)有效完成就比較困難。同時(shí)像人力資源部，明年是整個(gè)市場爆發(fā)的階段。需求的人員比較多。這時(shí)候人力資源部把整個(gè)部門的重點(diǎn)定為去做培訓(xùn)，肯定是不合適的，那就需要從上至下的協(xié)調(diào)。去糾正他們的方向，明確工作的重點(diǎn)。
2、獲得承諾，激發(fā)當(dāng)責(zé)。
首先是雙向溝通，達(dá)成共識。華為績效管理，在實(shí)踐的過程中一定要求雙方進(jìn)行溝通，達(dá)成共識，這也是大家在做績效管理時(shí)面臨的一個(gè)通病。從上往下的壓力比較多。比如銷售總監(jiān)告訴銷售經(jīng)理今年要完成2000萬的目標(biāo)。公司一個(gè)億的目標(biāo)分解下來到你的大區(qū)就是2000萬，你不能夠不接受。銷售經(jīng)理說我肯定接受，我不接受的話，你明天就換人了。問題是他沒有去進(jìn)行雙向的溝通。銷售總監(jiān)并沒有問銷售經(jīng)理完成這2000萬的目標(biāo)有沒有可能性，需要什么樣的資源，有什么問題。只是單單把這個(gè)任務(wù)給壓下去。所以我們?nèi)W(xué)習(xí)華為的績效管理時(shí)，更多的是去做雙向溝通，達(dá)成共識的事情，當(dāng)銷售總監(jiān)告訴銷售經(jīng)理明年完成2000萬有沒有問題？銷售經(jīng)理回復(fù)銷售總監(jiān)：有一些問題，今年完成了1200萬，人員已經(jīng)處于滿負(fù)荷工作狀態(tài)了，如果要完成2000萬的目標(biāo)，第一要增加人員，第二需要增加配套的展會，參加行業(yè)展會。第三需要市場研發(fā)部門進(jìn)行新產(chǎn)品的調(diào)研。第四是做一些非標(biāo)的定制等等。雙方溝通以后，銷售總監(jiān)覺得可能有一些地方能夠給你提供幫助。但有些地方控制不了，但可能會把你的目標(biāo)稍微下降一點(diǎn)調(diào)到1800萬或者1500萬。雙方溝通之后，雖然目標(biāo)往下面調(diào)了一點(diǎn)。但是根據(jù)現(xiàn)實(shí)的情況、根據(jù)資源去做的評估，實(shí)現(xiàn)的可能性會更高一點(diǎn)。
第二、獲得承諾，實(shí)現(xiàn)員工自我管理。其實(shí)做企業(yè)也好，做管理也好，更多的是實(shí)現(xiàn)自我管理。為什么這么講？因?yàn)楣芾肀旧砭褪且豁?xiàng)成本工作，我們要付出很多的手段、方法去激勵(lì)員工，去獎(jiǎng)勵(lì)，去處罰，去監(jiān)督員工的目標(biāo)管理、過程管理，結(jié)果管理。假設(shè)員工在他的工作中能夠?qū)崿F(xiàn)自我管理，能夠自我激勵(lì)，自我激發(fā)、自我創(chuàng)新，能夠自己去開展工作，組織各方面資源。那這個(gè)人對公司是特別有利的，其實(shí)我們在現(xiàn)實(shí)生活中可以看到，華為在很多時(shí)候也是這樣的?？赡芮捌谂梢粋€(gè)員工去非洲開拓市場，給他的資源僅僅是一些產(chǎn)品和價(jià)格，就連這個(gè)國家有什么特殊的風(fēng)俗習(xí)慣都沒有提供，靠個(gè)人去摸索。這個(gè)時(shí)候公司告訴銷售經(jīng)理，你需要在這個(gè)國家實(shí)現(xiàn)多少的銷售目標(biāo)，具體怎么做看你自己的。這個(gè)銷售經(jīng)理他是一個(gè)開拓型、創(chuàng)新型的人才。他覺得在這邊市場我能夠做到多少的銷售額，我需要什么支持，你給我提供，這就實(shí)現(xiàn)員工的自我管理，自我管理這幾個(gè)字在咱們整個(gè)中國企業(yè)里面是很缺乏的。命令式的管理很多，從上級壓到下級，然后下級去完成這個(gè)目標(biāo)，但是自我管理希望在企業(yè)里面能夠?qū)崿F(xiàn)或者說能夠往這個(gè)目標(biāo)去實(shí)踐，更多的是讓員工自我迸發(fā)工作激情，同時(shí)讓員工認(rèn)可這個(gè)工作目標(biāo)。
第三、經(jīng)過雙方確認(rèn)的PBC，就是個(gè)人績效承諾，是績效評價(jià)的一個(gè)基礎(chǔ)依據(jù)。華為的績效管理其實(shí)并沒有什么特別神秘的地方。它就是第一個(gè)跟績效掛鉤，第二個(gè)是經(jīng)過雙方的承諾，溝通，然后達(dá)成共識。最后就是基于這個(gè)PBC表的結(jié)構(gòu)，然后去推動(dòng)整個(gè)績效管理，他其實(shí)是一個(gè)工具，帶動(dòng)整個(gè)思維結(jié)構(gòu)。最后推動(dòng)整個(gè)管理成本的降低，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化管理和自我管理。至于為什么要做績效管理，績效目標(biāo)的制定呢？從管理學(xué)來講，目標(biāo)、過程、結(jié)果，只有目標(biāo)正確、過程才能對，結(jié)果才能好。不要說績效管理就是打分、就是做面談，就是獎(jiǎng)懲運(yùn)用，是績效目標(biāo)的制定，目標(biāo)的分解。
第六節(jié) PBC的形成和PBC的結(jié)構(gòu)
首先我們先看一下PBC的形成，包括三個(gè)方面，一個(gè)是戰(zhàn)略解碼，第二個(gè)是目標(biāo)分解，第三個(gè)是個(gè)PBC。首先我們看一下基本的流程：
第一個(gè)確定戰(zhàn)略，第二個(gè)是戰(zhàn)略澄清。第三個(gè)是組織目標(biāo)與工作重點(diǎn)的確定，第四個(gè)是組織目標(biāo)分解，最后到個(gè)人的PBC。大家可以看這個(gè)示意圖：首先是公司的愿景、使命和戰(zhàn)略。然后導(dǎo)出來公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，比如說客戶關(guān)注，質(zhì)量好的產(chǎn)品，好的服務(wù)，低的運(yùn)營成本，和諧的商業(yè)環(huán)境，從這幾個(gè)方面會導(dǎo)出一些關(guān)鍵的指標(biāo)，比如說客戶的KPI，質(zhì)量的KPI，服務(wù)的KPI，成本的KPI和商業(yè)環(huán)境的KPI。也包括一些基本流程，像客戶管理流程，還有一些基礎(chǔ)的，像那IT/HR，還有銷售流程等。也就是說個(gè)人的PBC從后面往前面去導(dǎo)，應(yīng)該是組織的一個(gè)目標(biāo)分解，然后是基于戰(zhàn)略的一些解碼和戰(zhàn)略的分解，最后要跳過這些組織、目標(biāo)的分解，然后到個(gè)人PBC的關(guān)鍵指標(biāo)的確定。對于公司來講，包括產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)，運(yùn)營成本，商業(yè)環(huán)境，社會責(zé)任感。那分解到KPI的話就是一二三四五六了。那具體到組織的一些目標(biāo)和工作重點(diǎn)，一共4個(gè)方面，財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長，就是將愿景和戰(zhàn)略按照平衡計(jì)分卡的形式分解成財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長、客戶等方面。
財(cái)務(wù)怎么去做呢？一個(gè)是規(guī)模擴(kuò)張，第二個(gè)是贏利性，第三個(gè)是投資回報(bào)，第四個(gè)是現(xiàn)金流。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到組織，組織分解到各個(gè)事業(yè)部和部門，怎么去分解呢？從財(cái)務(wù)講就是財(cái)務(wù)擴(kuò)張?jiān)趺慈シ纸?？營利性怎么分解？投資回報(bào)該怎么分解？現(xiàn)金流該怎么分解？
第二個(gè)內(nèi)部流程包括質(zhì)量、成本、服務(wù)、周期，這個(gè)就跟各個(gè)部門相關(guān)了。質(zhì)量是質(zhì)量部門的事，也是采購部門的事。成本控制也跟各個(gè)部門相關(guān)。比如說跟生產(chǎn)部門相關(guān)，跟采購部門相關(guān)、跟研發(fā)部門，技術(shù)部門也相關(guān)，服務(wù)就不用說了，跟我們的售后服務(wù)部門、跟銷售部門相關(guān)。周期管理，跟技術(shù)部門、IT部門、研發(fā)部門相關(guān)。
第三個(gè)學(xué)習(xí)成長包括HR體系、干部隊(duì)伍建設(shè)、IT建設(shè)，財(cái)務(wù)體系建設(shè)。他是基于未來的一些戰(zhàn)略支撐的、基于未來的戰(zhàn)略發(fā)展。目前這個(gè)階段，我們的人員素質(zhì)，個(gè)人技能都能夠滿足整個(gè)愿景和戰(zhàn)略的一些執(zhí)行要求。但是未來，我們要達(dá)到什么樣的目的可能還需要對學(xué)習(xí)和成長的管理要求。
第四個(gè)客戶包括客戶和市場、關(guān)注市場份額、商業(yè)環(huán)境。戰(zhàn)略分解到各個(gè)部門就通過這四個(gè)方面。大家會講KPI跟平衡積分卡到底是不是一樣?xùn)|西。其實(shí)我們可以不那么具體的去區(qū)分，KPI的關(guān)鍵詞就是20%為80%，20%的指標(biāo)影響80%的收益、影響80%的目標(biāo)達(dá)成。我們在做戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候，可能寫下來有10條、20條?？赡苤惶暨x其中的4條、5條去分解。分解就按照平衡記分卡的形式進(jìn)行，最后會形成部門2020年度的工作重點(diǎn)。第一條是從財(cái)務(wù)導(dǎo)出來的。比如規(guī)模擴(kuò)張，比上年增長20%。第二個(gè)是實(shí)現(xiàn)回款，比上年增長30%。這里一定要列出兩方面：一個(gè)是工作重點(diǎn)，另一個(gè)是衡量標(biāo)準(zhǔn)。假設(shè)這個(gè)事情是沒辦法衡量，這也是在做目標(biāo)的時(shí)候需要注意的事項(xiàng)，就是他一定要符合SMART原則。我們在做這個(gè)目標(biāo)值時(shí)也是一樣的。不能說我這個(gè)擴(kuò)張就是要達(dá)到一定的規(guī)模，這個(gè)“一定”兩個(gè)字要你下面的員工或其他部門的人怎么去理解？要你的上級怎么去考核？所以說這個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)要清晰。另外不能用模棱兩可的詞，可能吧、后續(xù)吧，或者、大概吧，肯定是不行的。所以我們既要列出重點(diǎn)，同時(shí)盡量把這個(gè)工作重點(diǎn)進(jìn)行衡量。
第四個(gè)方面就是實(shí)現(xiàn)往各個(gè)部門，各個(gè)團(tuán)隊(duì)去分解。首先來講這個(gè)指標(biāo)，包括KPI和工作重點(diǎn)，包括戰(zhàn)略方面的就是客戶的、質(zhì)量的、服務(wù)的、成本的、商業(yè)環(huán)境的，跟這個(gè)并列相關(guān)的，再分解到財(cái)務(wù)部、人力資源部，采購部、生產(chǎn)部、銷售部、售后服務(wù)部等等。比如說客戶滿意度跟財(cái)務(wù)部相關(guān)的，跟銷售部相關(guān)、跟售后服務(wù)部相關(guān)的就打勾。然后新產(chǎn)品銷售收入是跟銷售部相關(guān)的就打勾。跟人力資源部不相關(guān)就打叉，這樣去衡量出每個(gè)部門的指標(biāo)。最后把這個(gè)部門的指標(biāo)分解到個(gè)人，第一個(gè)就是組織目標(biāo)。第二就是個(gè)人績效目標(biāo)，第三個(gè)是能力技能提升計(jì)劃，按照這個(gè)指標(biāo)去寫。比如我一個(gè)人是經(jīng)理，然后獲得整個(gè)部門的指標(biāo)，明年做多少人，做多少場培訓(xùn)，然后績效管理要達(dá)成什么樣的體系，薪酬方面要做什么提升，員工管理要做到怎么樣。具體到人事專員，那可能就是一個(gè)承接招聘，另一個(gè)承接培訓(xùn)，第三根據(jù)他的個(gè)人能力負(fù)責(zé)行政或整個(gè)前臺的事情，或者負(fù)責(zé)勞動(dòng)合同管理的事情。然后能力提升這一塊，他需要學(xué)習(xí)什么課程。需要他協(xié)助做什么跨部門的系統(tǒng)。這就是他個(gè)人的KPI，按照這個(gè)道理，其他部門，其他崗位的分解也是一樣。最終所有的崗位合并在一起，就構(gòu)成整個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)體系。整個(gè)公司目標(biāo)戰(zhàn)略的達(dá)成，就是來自于所有崗位的集合。但有的時(shí)候會高于整個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，那肯定是對公司有好處的。假設(shè)所有的崗位集合在一起，最后發(fā)現(xiàn)公司的目標(biāo)可能達(dá)不成，那就是一個(gè)比較失敗的分解，可能需要重新進(jìn)行各個(gè)部門目標(biāo)的調(diào)整以及各個(gè)部門目標(biāo)的分解。這里有句話就是戰(zhàn)略解碼是HRBP的一個(gè)重要工作，是通過可視化的方式將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全體員工可以理解，可執(zhí)行的行為的過程。當(dāng)時(shí)在華為都是HRBP在做這個(gè)事情。
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