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1.30秒法則：在極短時間能將一件事情講清楚。
這是《麥肯錫的選人用人法則》書中提出了一種溝通法則——《30秒電梯法則》
這源于一個故事：
麥肯錫公司曾為一家重要的大客戶做咨詢。咨詢項目結(jié)束后，對方的董事長在電梯里遇見了麥肯錫的該項目負責人，該董事長問這位負責人：“你能把現(xiàn)在結(jié)果說一下嗎？”由于沒有事先做準備，該項目負責人也無法從30層到1層的30秒時間內(nèi)，把問題敘述清晰，麥肯錫公司失去了這一個重要客戶。自此以后，麥肯錫就創(chuàng)建了“30秒電梯法則”要求公司的員工全部掌握使用方法。
2.PDCA：每一項工作的推進都應該包含計劃、執(zhí)行、檢查、行動4個環(huán)節(jié)。
PDCA是四個英文單詞的縮寫。即計劃（plan）、執(zhí)行（do）、檢查（check）、處理（act）。這四個單詞分別代表處理事情的四個環(huán)節(jié)且這四個環(huán)節(jié)構(gòu)成一個封閉的環(huán)。運用這個工具，我們可以將每一項工作行成閉環(huán)，實現(xiàn)閉環(huán)管理，同時用大環(huán)套小環(huán)，舊環(huán)生成新環(huán)，層層遞進，層層管理。
3.5W1H：將事情講清楚的6個維度，又稱六何法，即，何事（what）、何地（where）、何時（when）、何人（who）、為何（why）、如何做（how）。
5W1H分析法也叫六何分析法，是一種思考方法，也可以說是一種創(chuàng)造技法。在企業(yè)管理、日常工作生活和學習中得到廣泛的應用。1932年，美國政治學家拉斯維爾提出“5W分析法”，后經(jīng)過人們的不斷運用和總結(jié)，逐步形成了一套成熟的“5W+1H”模式。
5W+1H：是對選定的項目、工序或操作，都要從原因（何因Why）、對象（何事What）、地點（何地Where）、時間（何時When）、人員（何人Who）、方法（何法How）等六個方面提出問題進行思考。
4.ECRS：改善最基礎(chǔ)的思維方式，即，能否取消（Eliminate），合并（Combine），重組（Re-arrange），簡化（Simplify）。
消除浪費的基本方法就是改善的ECRS原則
ECRS，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、簡化（Simplify）。
ECRS分析法，是工業(yè)工程學中程序分析的四大原則，用于對生產(chǎn)工序進行優(yōu)化，以減少不必要的工序浪費，達到更高的生產(chǎn)效率。
5.SMART法則：制定目標的5項標準，即，具體的、可衡量、可達成的、相關(guān)的、有時限的。
SMART原則，是一項很著名的目標管理法則，最早由管理大師彼得·德魯克在《管理實踐》一書中提出，SMART（聰明）原則將目標一共分為五個維度，即：
1. 目標必須是具體的（Specific）
2. 目標必須是可以衡量的（Measurable）
3. 目標必須是可以達到的（Attainable）
4. 目標必須和其他目標具有相關(guān)性（Relevant）
5. 目標必須具有明確的截止期限（Time-based）
6.SWOT分析：企業(yè)戰(zhàn)略分析的4個維度，即內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢、外部的機會與威脅。
SWOT是優(yōu)勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)、機會(Opportunities)、威脅(Threats) 四個英文詞首字母的集合，SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法。
1、優(yōu)勢
* 我們公司擅長哪方面？
* 什么地方我們比競爭對手做的好？
* 有哪些獨特的資源是我們公司獨占的？
* 我們公司的產(chǎn)品獨特賣點是什么？
2、劣勢
* 我的公司在哪些領(lǐng)域經(jīng)常表現(xiàn)不佳？
* 競爭對手哪方面比我們做的好？
* 我們欠缺哪些資源？
* 我的品牌哪些方面被認為是不好的？
3、機會
* 我能填補目前空缺或代表不足的市場嗎？
* 我能否與另一家企業(yè)合作，以獲得曝光率、財務支持或消費者好感嗎？
* 我的產(chǎn)品或服務能勝過競爭對手嗎？
* 我們的成本在下降嗎？
4、威脅
* 我們現(xiàn)在的競爭對手是誰？
* 我們競爭對手正在做什么？
* 哪些新的競爭對手加入會威脅我們公司？
* 行業(yè)正在發(fā)生哪些不利于我們的改變？
7.4M1E：現(xiàn)場管理的五大要素，即，人、機、物、法、環(huán)。
“4M”：人員（Man） 機器（Machine） 物料（Material） 方法（Method）
“1E”：環(huán)境（Environment）
8.28原理：用于明確要點的方法，即，20%的因素產(chǎn)生了80%的影響。
二八定律簡介 也叫巴萊多定律，是19世紀末20世紀初意大利經(jīng)濟學家巴萊多發(fā)明的。他認為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20％，其余80％的盡管是多數(shù)，卻是次要的，因此又稱二八法則。
9.ASK模型：培養(yǎng)及考量管理人員的3個維度，即，態(tài)度、技能、知識。
ASK 模型 包含了三個內(nèi)容即 A（態(tài)度） 、S（技能）和 K（知識） ，具體的培訓工作圍繞這方面展開，人才的評估也圍繞這三方面 。
1、態(tài)度（Attitude）
指一個人的品德、職業(yè)精神，做事態(tài)度，對工作的負責程度 ，敬業(yè)精神。我們認為一個人的品德、觀念與其成長的環(huán)境密切相關(guān)， 選人、用人、育人首重態(tài)度，一個人對組織貢獻程度的決定因素往往不是他的能力，而是他做事的態(tài)度。態(tài)度不好的人能力越強，他的破壞性越大 。
2、技能（Skill）
崗位所需的技能，不管處于什么崗位，都要能承擔起崗位職責，要具備處理崗位工作的能力，解決問題，產(chǎn)生績效。因此在A、S、K 三者中 是處于第二位的，在員工態(tài)度沒有問題的情況下我們要加強技能的訓練，以滿足公司項目與工作的需求。技能培訓采用大量的OJT方式，通過一對一或一對多的師帶徒方式提升員工的技能。
3、知識（Knowledge）
包含崗位的基礎(chǔ)知識，加強知識的學習，積極為崗位的發(fā)展儲備知識。為了達到厚積薄發(fā)的目的，公司開展大量的知識分享活動，有公司的知識分享講座和部門的知識分享課堂，通過分享有效地拓展員工的知識面。
10.5S管理：生產(chǎn)型企業(yè)的現(xiàn)場管理方法，即，整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。
5S是現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)工具！
5S分別是整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。
5S是一種方法，是一種態(tài)度，是一種文化。企業(yè)最基礎(chǔ)的管理就要做好5S。
11.海因里希法則：企業(yè)安全管理的重要法則，即，一件事故背后常有著29件的小事故以及300件的小問題（1:29:300）。
海因里希法則”是美國著名安全工程師海因里希提出的300∶29∶1法則。通過分析工傷事故的發(fā)生概率，為保險公司的經(jīng)營提出的法則。這個法則意思是說，當一個企業(yè)有300個隱患或違章，必然要發(fā)生29起輕傷或故障，在這29起輕傷事故或故障當中，必然包含有一起重傷、死亡或重大事故。"海因里希法則”是美國人海因里希通過分析工傷事故的發(fā)生概率，為保險公司的經(jīng)營提出的法則。這一法則完全可以用于企業(yè)的安全管理上，即在一件重大的事故背后必有２９件“輕度”的事故，還有３００件潛在的隱患?？膳碌氖菍撛谛允鹿屎翢o覺察，或是麻木不仁，結(jié)果導致無法挽回的損失。了解“海因里希法則”的目的，是通過對事故成因的分析，讓人們少走彎路，把事故消滅在萌芽狀態(tài)。
12.5R法則：使采購效益最大化的常用法則，即，適時、適質(zhì)、適量、適價、適地。
5R原則采購就是在適當?shù)臅r候以適當?shù)膬r格從適當?shù)墓烫庂I回所需數(shù)量商品的活動。采購必須要圍繞“價”、“質(zhì)”、“量”、“地”、“時”等基本要素來展開工作。
13.KISS原則：用戶體驗的高層境界，簡單就是美，就是要把一個產(chǎn)品做得連白癡都會用。
KISS是“Keep it simple stupid(把系統(tǒng)做得簡單到白癡都會用)”的首字母縮寫，由美國洛克希臭鼬工廠的凱利.約翰遜( Kelly Johnson)首次提出。
KISS原則認為簡單的系統(tǒng)比復雜的系統(tǒng)操作性更好，因此，簡單化是設(shè)計的首要目標。
簡約是指用最少的元素完成最簡單的操作。
簡約的設(shè)計耗時短、成本低、操作穩(wěn)定、故障維修和設(shè)備護養(yǎng)方便。
KISS原則被廣泛應用于工程設(shè)計和軟件開發(fā)，也可用于從任何領(lǐng)域的企業(yè)產(chǎn)品制造到各類文章的寫作。
14.管理4R法則：對下屬的管理法則，即，明確提出要求、尊重下屬、表揚亮點、全面評估下屬。
4R法則是指管理下屬的總體原則，包括四個部分：要求、評估、回報和尊重。
a. 要求(Require):提出明確的要求。
b. 評估(Review):綜合評估下屬的表現(xiàn)。
c. 回報(Reward):及時表揚與獎勵。
d. 尊重(Respect):體現(xiàn)應有的尊重。
所有的管理者都應該明白一個道理：管理人不是真的將人管住，指使或者命令下屬完成任務，而是通過合適的方法達到團隊合作的目的，發(fā)揮團隊效應，高效的完成任務。
A：要求(Require)
在管理下屬時，要求是非常重要的一步，因為它可以幫助管理者確定下屬應該做什么，以及如何做。具體來說，要求應該是明確、具體和可衡量的。所以管理者應該反復的強調(diào)任務的重點，減少溝通耗時，高效的完成任務。
B：評估(Review)
首先咱們要確定評估的標準和指標，再收集數(shù)據(jù)進行分析，并且得出一個評估結(jié)果，提出合適的建議，最后呢將這樣的評估結(jié)果與下屬分享，以便他們更加了解自己的優(yōu)點和不足之處，幫助他們進步。
C：回報(Reward)
任何交易與合作關(guān)系的鞏固和發(fā)展，都是經(jīng)濟利益問題。因此，一定的合理回報既是正確處理營銷活動中各種矛盾的出發(fā)點，也是企業(yè)經(jīng)營的重要目標之一。作為管理者，我們不能一味地包攬所有的榮譽，要學會與員工分享，給予他們獎勵。如果說所有的好處都被領(lǐng)導包攬了，那么還有哪個下屬會忠心耿耿的替你賣命呢？
D：尊重(Respect)
這里的尊重具體指的是指管理者應該尊重下屬的人格、權(quán)利和尊嚴，以及他們的意見和建議。每個人都是平等的，不能因為階層位次就對人低看，只有尊重了別人，才會得到別人的尊重。
15.時間四象限管理：重要的時間管理法則，要事第一，按重要性和緊急度分為4個象限，重要緊急、重要不緊急、緊急不重要、不重要不緊急。
四象限法則是時間管理理論的一個重要觀念是應有重點地把主要的精力和時間集中地放在處理那些重要但不緊急的工作上，這樣可以做到未雨綢繆，防患于未然。在人們的日常工作中，很多時候往往有機會去很好地計劃和完成一件事。但常常卻又沒有及時地去做，隨著時間的推移，造成工作質(zhì)量的下降。因此，應把主要的精力有重點地放在重要但不緊急這個“象限”的事務上是必要的。要把精力主要放在重要但不緊急的事務處理上，需要很好地安排時間。一個好的方法是建立預約。建立了預約，自己的時間才不會被別人所占據(jù)，從而有效地開展工作。
16.溝通7C法則：有效溝通的7個基本要求，即，正確、完整、言之有物、清晰、禮貌、簡明、體貼。
7C溝通包括：目標清晰的、簡潔的、 具體的、 正確的、 連貫的、完整的、禮貌的。
目標清晰的
當你寫信或和別人說話時，要明確你的目標。你和這個人交流的目的是什么？如果你不確定，那么你的聽眾也不會有方向感。
為了使信息清楚，盡量減少每個句子中含義數(shù)量，可確保對方很容易理解你的意思。人們不應該為了理解你想說的話而挖掘字眼意思和做出不確定的假設(shè)。
簡潔的
當你在交流中能夠言簡意賅進行表達，并緊緊抓住重點和保持簡短。當你可以用三句話來傳達信息時，沒人想聽六句話。
1. 減少無意義的修飾詞和形容詞，例如“我的意思”等詞；
2. 減少不必要的句子；
3. 避免用不同方式重復多遍。
最好的檢查方式是簡化語言但仍能準確表達含義的程度。
具體的
當你的信息是具體的，溝通對象才會知道你在說什么并有一個清晰的畫面。有一些細節(jié)（但不是太多?。┖蜕鷦拥氖聦崳€有像激光一樣的焦點。你的信息很可靠。
正確的
當你交流內(nèi)容正確時，你溝通的對象才能夠理解它。正確的溝通也是無差錯的溝通。通過問自己以下問題來確保你的信息是正確的：
1. 你使用的專業(yè)術(shù)語是否適合溝通對象的教育水平或知識水平？
2. 檢查是否有錯別字和語法問題？
3. 所有的名字和頭銜是否正確？
連貫的
當你的溝通連貫一致時，是合乎邏輯的。所有要點都與主題相關(guān)并且連貫，并且文本的語氣是一致的。
完整的
在一個完整的信息中，受眾擁有他們需要了解的一切，如果適用的話，采取行動。
1. 你的信息是否包含“行動號召”，以便你的聽眾清楚地知道你想讓他們做什么？
2. 你是否包括了所有相關(guān)信息——聯(lián)系人姓名、日期、時間、地點等？
禮貌的
禮貌的溝通是友好的、開放的和誠實的。沒有隱藏的侮辱或消極的攻擊性語氣。你把溝通對方的觀點牢記在心，對他們的需求感同身受。
17.高效人士七個習慣：高效人士應該養(yǎng)成的7個工作習慣，即，主動積極、以始為終、要事第一、雙贏思維、知彼知己、統(tǒng)合綜效、不斷進取。
要真正培養(yǎng)七個習慣，首先必須了解人類的思維模式及如何實現(xiàn)思維模式的轉(zhuǎn)換。
高效能人士七個習慣的第一個習慣是積極主動，這是根基。積極主動不僅指行事的態(tài)度，還意味著人一定要對自己的人生負責。
高效能人士七個習慣的第二個習慣是以終為始。
高效能人士七個習慣的第三個習慣是要事第一。
高效能人士七個習慣中的第四個習慣是雙贏思維。
高效能人士七個習慣中的第五個習慣是知彼解己。
高效能人士七個習慣中的第六個習慣是統(tǒng)合綜效。
高效能人士七個習慣的第七個習慣是不斷更新。即如何在身體、社會（情感）、智力及精神四個層面中，不斷更新自己。
18.卓越領(lǐng)導五項行為：卓越領(lǐng)導者的應該具備的5項行為特質(zhì)，即，以身作則、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行、激勵人心。
稻盛和夫結(jié)合自己的經(jīng)驗與理解，提出：真正的領(lǐng)導者是“以愛為根基的反映民意的獨裁者”。
具體來說，卓越的領(lǐng)導者應該：以身作則、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行、激勵人心。坦率地說，這五項領(lǐng)導力的習慣概括了領(lǐng)導力的本質(zhì)，是每一位卓越領(lǐng)導者都應該掌握的基本技能.
19.DISC性格模型：4種典型的性格類型，即，支配型，影響型，穩(wěn)健型以及謹慎型。
何謂DISC人格特型？簡單說來，人的性格可以分為四種：
D——Dominance（支配型），行動力強、以結(jié)果為導向的性格特征；
I——Influence（影響型），性格溫和樂觀、以人為主的性格特征；
S——Steadiness（穩(wěn)健型），以程序為主、做事嚴謹、精細的性格特征；
C——Compliance（支持型），以服從規(guī)則為主、樂于支持他人的性格特征。
20.8D步驟：解決問題的8個步驟，即，成立小組、問題說明、實施并驗證臨時措施、確定并驗證根本原因、選擇確認糾正措施、實施糾正措施、預防再發(fā)生、祝賀小組。
D0:征兆緊急反應措施
此過程盡量獲取內(nèi)部和外部的問題信息數(shù)據(jù)，進行初步的分析和方案策劃，鑒定是否有進行8D的必要，立項和確定主題，收集資料。
D1:小組成立
建立一個小組來解決問題和執(zhí)行糾正計劃，小組成員應具有過程或產(chǎn)品知識分配的時間、權(quán)威和需要的技能。
D2:問題說明
以客戶的角度和觀點，詳細描述其所感受到的問題現(xiàn)象，將所遭遇的問題以量化的方式明確出所涉及的人、時、地、為何、如何以及多少。問題描述方法：5W2H。
D3:實施并驗證臨時措施
定義：驗證和執(zhí)行臨時控制行動，保證在永久糾正措施實施前，將問題與內(nèi)外部顧客隔離。
D4:確定并驗證根本原因
用統(tǒng)計工具列出可以用來解釋問題起因的所有潛在原因，再分別針對每一原因予以測試，最終確定產(chǎn)生問題的根本原因。
D5:選擇和驗證永久糾正措施
選取永久糾正措施來解決根本原因，同時也選取最佳的永久糾正措施來控制根本原因的影響。
D6:實施永久糾正措施
計劃和執(zhí)行永久糾正措施，去除臨時行動。
D7:預防再發(fā)生
驗證預防再發(fā)生對策，并監(jiān)控長期的效果水平展開，以防同一問題及類似問題再度發(fā)生，將相關(guān)對策形成書面文件、管理制度、程序文件、作業(yè)指導書、表單、技術(shù)文件、工程圖紙等。效果確認應實事求是，以事實和數(shù)據(jù)為依據(jù)，對數(shù)據(jù)用統(tǒng)計工具處理后得出相應的結(jié)論，不應未做對比分析即判定效果。
D8:小組祝賀
最后，恭賀小組的每一成員問題解決完成，對小組成員的努力予以肯定。對所有積極參與的小組成員進行適當?shù)某姓J，對小組的效益進行溝通和文件化。
21.魚骨圖分析法：分析找到問題根本原因的方法，即，將問題可能原因分為幾大類，在大類之下，查找可能的細分原因，從而鎖定真正的問題原因。
魚骨圖分析法的前提是分析問題原因/結(jié)構(gòu)：
1）針對問題點，選擇不同的層別分析方法
現(xiàn)場作業(yè)一般從“人機料法環(huán)”著手，管理類問題則一般從“人事時地物”分析，視具體情況而定
2）通過頭腦風暴，分別對各層別類別找出所有可能原因（因素）
注意：頭腦風暴時，應盡可能多而全地找出所有可能原因，而不僅限于自己能完全掌控或正在執(zhí)行的內(nèi)容。對人的原因，宜從行動而非思想態(tài)度面著手分析（就是對事不對人）
另外，大要因必須用中性詞描述（不說明好壞），中、小要因必須使用價值判斷（如…不良）
3）將找出的各要素進行歸類、整理，明確其從屬關(guān)系
注：如果某種原因可同時歸屬于兩種或兩種以上因素，請以關(guān)聯(lián)性最強者為準（必要時考慮三現(xiàn)主義：即現(xiàn)時到現(xiàn)場看現(xiàn)物，通過相對條件的比較，找出相關(guān)性最強的要因歸類)。
4）分析選取重要因素
選擇原則：選取重要原因時，不要超過7項，且應標識在最未端原因
5）檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確。
22.SIPOC分析法：完整流程所必備的5個環(huán)節(jié)，即，供應方、輸入、過程、輸出、接受方。
SIPOC模型是一代質(zhì)量大師戴明提出來的組織系統(tǒng)模型，是一門最有用而且最常用的，用于流程管理和改進的技術(shù)。
SIPOC其中分別代表了：Supplier供應者；Input 輸入；Process 流程；Output 輸出；Client 客戶。
1）供應商（Supplier）——向核心流程提供關(guān)鍵信息、材料或其它資源的組織。之所以強調(diào)“關(guān)鍵”，是因為一個公司的許多流程都可能會有為數(shù)眾多的供應商，但對價值創(chuàng)造起重要作用的只是那些提供關(guān)鍵東西的供應商。
2) 輸入（Input）——供應商提供的資源等。通常會在SIPOC圖中對輸入的要求予以明確，例如輸入的某種材料必須滿足的標準，輸入的某種信息必須滿足的要素等。
3) 流程（Process）——使輸入發(fā)生變化成為輸出的一組活動，組織追求通過這個流程使輸入增加價值。
4) 輸出（Output）——流程的結(jié)果即產(chǎn)品。通常會在SIPOC圖中對輸出的要求予以明確，例如產(chǎn)品標準或服務標準。輸出也可能是多樣的，但分析核心流程時必須強調(diào)主要輸出甚至有時只選擇一種輸出，判斷依據(jù)就是哪種輸出可以為顧客創(chuàng)造價值。
5) 顧客（Customer）——接受輸出的人、組織或流程，不僅指外部顧客，而且包括內(nèi)部顧客，例如材料供應流程的內(nèi)部顧客就是生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門的內(nèi)部顧客就是營銷部門。對于一個具體的組織而言，外部顧客往往是相同的
最后，綜合這22種工具在工作中的作用，我們將PDCA、SWOT、海因里希法則、5R法則和時間四象限原則歸納為日常管理工具；30秒法則、KISS原則、溝通7C法則和DISC性格模型歸納為溝通表達工具；SMART原則、28原理、8D步驟、魚骨圖分析法和SIPOC歸納為問題解決工具；4M1E、5W1H、ECRS和5S管理歸納為作業(yè)改善工具；而ASK模型、管理4R法則、高效人士七個習慣和卓越領(lǐng)導五項行為則歸納為對人的管理工具。
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