先聽幾個慘痛創(chuàng)業(yè)故事。
痛啊，一創(chuàng)業(yè)公司奮斗2年，年營業(yè)額達(dá)到1000萬的時候，死了，死在股權(quán)問題！
那么多年的創(chuàng)業(yè)和投資經(jīng)歷，我見過創(chuàng)業(yè)公司的各種死法，而最不該死的死法，就是因為股權(quán)問題，導(dǎo)致的團(tuán)隊分裂造成公司倒閉。
A公司
聯(lián)合創(chuàng)業(yè)者3人，股份均分，共苦的時候，挽手拼搏，意氣風(fēng)發(fā)。熬了4年多，收入也不錯了，行業(yè)里也小荷尖尖了，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊也從雛鳥初長成小鷹。這時候，各自也意識到CEO意味著什么？未來的發(fā)展和短期利益出現(xiàn)不同的時候，開始打架，最后分崩離析，各拉小團(tuán)隊另立山頭，大傷元氣，3個團(tuán)隊沒有一個做成。
B公司
3哥們一起創(chuàng)業(yè)，一個主要出錢的哥們占70%股份，另外2哥們各占15%。在創(chuàng)業(yè)途中，70%股份的哥們很早就干自己另一攤事去了，剩下2哥們，1哥們成長很快，逐漸以CEO的位置，帶領(lǐng)公司成長壯大。后來一行業(yè)大公司看中要并購，當(dāng)估值出來之后，CEO角色意識到自己付出最多，卻和分得的成果不成正比。遂開始內(nèi)部發(fā)生爭斗。很快，敏銳的并購方也意識到，真正值錢的是CEO，為保障并購后能綁定CEO的心，他們暗中給高價補(bǔ)償挖團(tuán)隊，最后并購破裂。CEO帶著核心人員到并購方工作了。雙輸！
c公司
2創(chuàng)始人，CEO60%，CTO的40%。一年后，發(fā)現(xiàn)CTO跟不上公司發(fā)展，完全不能勝任。這時候，想挖人才，需要用股份來吸引，CTO不愿意按比例分股份。CEO如果從自己股份拿出來給新人才，也不甘心，最后公司因為沒法吸引核心人才，發(fā)展緩慢。
D公司
主要創(chuàng)始人2人，為體現(xiàn)民主和共贏，一開始就給早期3核心員工發(fā)了股份（3%~5%不等）。后來一持股員工因為和創(chuàng)始人矛盾激化（暗中回扣的問題）離開了公司。一年后，公司吸引了VC關(guān)注，在融資過程中，公司股權(quán)變更需要所有股東簽字，離職的持股員工堅持要拿到一筆較大數(shù)額現(xiàn)金，否則不簽。公司不能接受，只好重新成立公司，轉(zhuǎn)移資產(chǎn)和客戶，影響很大，最后VC不敢投，而客戶等也受影響，最后一蹶不振。
咋辦？
理理思路，其實就這么2個問題：
1、不患貧而患不均：如何讓貢獻(xiàn)和收獲成正比？
初創(chuàng)公司在發(fā)展過程中，團(tuán)隊的變化是無法預(yù)料的，那么早期股權(quán)架構(gòu)盡量要保留一個“動態(tài)”調(diào)整的能力，既能保持公正，又能有效激勵團(tuán)隊。
建議一開始把公司的發(fā)展定一個初級階段，初級階段的股權(quán)保留動態(tài)。這個期的長短，一般可以用時間，或者某個里程碑目標(biāo)。例如，18個月后總結(jié)分配，或者公司收入達(dá)到300萬時總結(jié)分配。
（1）創(chuàng)始人，無論幾個人，都在公司股權(quán)的30%里分配，CEO可以站大部分，例如15%~20%。
（2）員工期權(quán)池預(yù)留40%，公司發(fā)展階段中，需要不斷的引進(jìn)優(yōu)秀人才，足夠的期權(quán)比例，在同等甚至低于市場薪酬水平時，會有較強(qiáng)的吸引力。
比如一個產(chǎn)品主管，目前在大公司拿35萬年薪，創(chuàng)業(yè)公司就算能付同等，他也不一定愿意來，創(chuàng)業(yè)公司不穩(wěn)定啊。但如果你愿意5%的期權(quán)+25萬年薪，就可能有很強(qiáng)的吸引力了。
提示：期權(quán)一定要早期盡可能多發(fā)給重要的人，因為假如公司早期發(fā)展的好，越往后發(fā)展，對人才的吸引力越大，還是剛才的例子，等公司小有名氣的時候，同等薪酬也可以和大公司競爭人才（因為小公司升職可能性高于大公司；也有可能公司能夠出的起比大公司更高的薪酬了）。
（3）創(chuàng)始激勵30%。這部分是為占30%的創(chuàng)始人準(zhǔn)備的，作為這一階段，各個創(chuàng)始人對公司的貢獻(xiàn)來分配。例如，初期CEO15%，CTO10%，市場創(chuàng)始人5%。在一階段過去后，最終市場的貢獻(xiàn)最大，也許這30%中，CEO又拿15%，CTO按貢獻(xiàn)拿6%，而市場創(chuàng)始人拿到9%。
在發(fā)展過程中，如果獲得投資，以上的股權(quán)都隨著投資人的占股而稀釋，假如VC融資500萬人民幣，占股20%。那么原股份乘80%就是新的股份比例，例如原30%，在融資后對于30%x80%=24%。
2、未雨綢繆，有備無患：避免讓基礎(chǔ)架構(gòu)問題影響公司健康成長
公司注冊股東：
初期公司留了動態(tài)股權(quán)架構(gòu)，還沒確定的，都可以給CEO大股東代持。
公司注冊股東，一定是最核心的幾個人，并且確認(rèn)是比較穩(wěn)定聯(lián)合創(chuàng)始人。其他的都用代持股份方式來操作。注冊股東少，在公司有變更等事務(wù)中比較方便。有公司的注冊股東，公司成立后離開公司去外地發(fā)展，造成很多工商程序都很復(fù)雜。
期權(quán)：
對于后進(jìn)來的管理骨干或核心員工，不要直接給股份，而是用期權(quán)方式來分發(fā)激勵。
期權(quán)一般是有條件設(shè)定的，保障團(tuán)隊的穩(wěn)定性和激勵。
例如，新進(jìn)的某總監(jiān)，談好3%期權(quán)，分2年給，每年1.5%。如果該總監(jiān)，工作不滿1年就離職，可以是拿不到的。假如，第二年有情況需要解職，也僅對之前1年的1.5%有效，剩下1.5%可以釋放出來，留著給以后的團(tuán)隊分配。
再次提示：早期一定要舍得用期權(quán)吸引人才，我見過公司成立4年，期權(quán)都沒發(fā)出去的。這樣的極度浪費了期權(quán)那么好的激勵方式。
而且，期權(quán)舍得，你還是有限制條件的，萬一人才不合適，還是能釋放回來的。
企業(yè)家一定要有舍得的精神，大舍大得。
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