無(wú)頂層、不設(shè)計(jì)

“無(wú)頂層、不設(shè)計(jì)”是指公司沒(méi)有進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)

頂層設(shè)計(jì)是打造“強(qiáng)平臺(tái)”的上層建筑和指南針

只有進(jìn)行前瞻性的頂層設(shè)計(jì)，強(qiáng)平臺(tái)的資源配置如：組織架構(gòu)和高管配置才能有的放矢

先分享我們做的一個(gè)教培行業(yè)的客戶(hù)案例

公司在華中，是一家從事會(huì)計(jì)資格教育培訓(xùn)的公司

公司2002年成立，截止到2018年200家直營(yíng)分校

其中80多家是2018年當(dāng)年新開(kāi)的分校

2018年底我們進(jìn)行項(xiàng)目合作后了解到一個(gè)信息

這家公司2018年前開(kāi)出的120家分校業(yè)績(jī)比2018年開(kāi)出的80家分校業(yè)績(jī)平均高30%以上

仔細(xì)分析之下我們發(fā)現(xiàn)

這家公司雖然年收入達(dá)6-8億

但總部職能非常不完善

如：人力資源部只有招聘人員、品牌部只有網(wǎng)絡(luò)推廣人員

除此之外，公司的所有決策和執(zhí)行幾乎都是老板親力親為

也就是說(shuō)，在這家公司，平臺(tái)的功能缺失非常嚴(yán)重

導(dǎo)致依靠老板親力親為的情況下

最多只能兼顧120家分校的管理

對(duì)2018年“盲目”地新開(kāi)出80家分校則顯得無(wú)能為力

這就強(qiáng)平臺(tái)的作用

假如這家公司有很強(qiáng)的平臺(tái)賦能、管控能力

而不是非得靠老板親力親為

這種情況可能就不會(huì)發(fā)生

一旦發(fā)生則意味公司損失巨大的機(jī)會(huì)成本，也即如果這80家分校能夠及時(shí)得到平臺(tái)的賦能和管控的情況下

能有之前開(kāi)的120家分校一樣的業(yè)績(jī)，這對(duì)公司來(lái)說(shuō)至少會(huì)增加5000萬(wàn)的營(yíng)業(yè)額，1000萬(wàn)的利潤(rùn)

但事實(shí)沒(méi)有如果

面對(duì)快速成長(zhǎng)的公司

很多老板潛意識(shí)里面會(huì)用經(jīng)驗(yàn)代替規(guī)律

覺(jué)得在公司之前的管理模式下開(kāi)出的120家分校單校業(yè)績(jī)高，利潤(rùn)也高

再繼續(xù)開(kāi)出的新校區(qū)當(dāng)然也能維持高業(yè)績(jī)

應(yīng)該說(shuō)這種思維違背了快速成長(zhǎng)的連鎖企業(yè)的基本管理規(guī)律

當(dāng)你的分?；驑I(yè)務(wù)部門(mén)擴(kuò)張到一定的程度時(shí)候

就必須要提前做好總部（平臺(tái)）的建設(shè)

避免因總部能力滯后反過(guò)來(lái)制約業(yè)務(wù)的發(fā)展

但是誰(shuí)都無(wú)法預(yù)測(cè)到這個(gè)臨界點(diǎn)什么時(shí)候到來(lái)

也即當(dāng)時(shí)我們這個(gè)客戶(hù)的老板也沒(méi)意識(shí)到她的親力親為最多只能管理120家門(mén)店

這就是頂層設(shè)計(jì)的重要性

頂層設(shè)計(jì)可以幫助我們提前梳理平臺(tái)商業(yè)模式、平臺(tái)戰(zhàn)略規(guī)劃、平臺(tái)組織模式和治理模式

最重要的是會(huì)提前做好各種模式和規(guī)劃的落地路徑

比如說(shuō)，當(dāng)你的分校到120家的時(shí)候平臺(tái)應(yīng)該怎么建設(shè)，需要具備什么能力、各個(gè)應(yīng)該配置什么樣的人才

這樣，我們這個(gè)客戶(hù)這樣的情況將很大程度可以避免

經(jīng)過(guò)我們和客戶(hù)近一年的合作

這家公司的平臺(tái)能力有不少的提升

一個(gè)典型的標(biāo)志性事件是

之前分校校長(zhǎng)覺(jué)得我是不是和公司合伙，最終還是得靠他自己帶領(lǐng)分校員工做業(yè)績(jī)

總部（平臺(tái)）能為我做得很少

擔(dān)當(dāng)我們拿出平臺(tái)打造的頂層設(shè)計(jì)和具體規(guī)劃后的第一次合伙人大會(huì)選舉中

就有將近110家分校校長(zhǎng)和公司簽訂合伙協(xié)議

并且第一家簽訂合伙協(xié)議的分校，在第二個(gè)月就實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)

其實(shí)在我經(jīng)歷的案例中，類(lèi)似上面這個(gè)客戶(hù)這種情況其實(shí)不算少數(shù)

很多公司盡管有十多年甚至二十多年的歷史

基本都沒(méi)有頂層規(guī)劃的意識(shí)

也就沒(méi)有提前做好商業(yè)模式、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織治理模式的梳理

一方面是由于內(nèi)部人才結(jié)構(gòu)問(wèn)題，導(dǎo)致公司的整體認(rèn)知不夠

另一方面則是和老板沒(méi)有堅(jiān)持為自己的夢(mèng)想，付諸于發(fā)心有關(guān)

商業(yè)模式簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是一個(gè)公司賺錢(qián)的模式

商業(yè)模式不清晰的企業(yè)基本干的是易貨貿(mào)易的辛苦活

賺的是產(chǎn)品差價(jià)的辛苦錢(qián)

這就導(dǎo)致這樣的公司不論是現(xiàn)在還是未來(lái)都無(wú)法產(chǎn)生更多的利潤(rùn)分配給合伙人

無(wú)法獲得高收益，自然不會(huì)高手愿意成為公司的合伙人

沒(méi)有高手愿意加入，公司的機(jī)會(huì)自然就小很多

而沒(méi)有系統(tǒng)的組織治理模式

會(huì)導(dǎo)致公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、重大決策和計(jì)劃執(zhí)行能力難以提升

所以，一個(gè)商業(yè)模式不清晰、沒(méi)有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織治理模式不系統(tǒng)的公司

在推行合伙人機(jī)制時(shí)，注定是無(wú)法趟過(guò)這個(gè)失敗的“坑”

寫(xiě)到這里，合伙人機(jī)制的6顆“雷”24個(gè)“坑”已經(jīng)寫(xiě)到第三篇

看過(guò)我前面兩篇文章的人都知道

如果想要成功的推行合伙人機(jī)制

第一，是不但要有夢(mèng)想和發(fā)心，還得堅(jiān)持夢(mèng)想和發(fā)心，文章鏈接：合伙人推行失敗24“陷阱”（—）夢(mèng)想和平臺(tái)篇之沒(méi)夢(mèng)想、假發(fā)心

第二，是要做好公司的頂層設(shè)計(jì)

第三，就得繼續(xù)看我下一篇“合伙人推行失敗的24個(gè)“”陷阱（二）夢(mèng)想和平臺(tái)篇之平臺(tái)弱、無(wú)規(guī)劃”，學(xué)會(huì)怎么樣解決通過(guò)規(guī)劃來(lái)逐步解決平臺(tái)弱的問(wèn)題

我是葉中華講合伙人，一名曾在某內(nèi)衣和酒店連鎖龍頭企業(yè)任職人力資源高管的80后，作為國(guó)內(nèi)較早一批專(zhuān)業(yè)研究和設(shè)計(jì)合伙人機(jī)制的創(chuàng)業(yè)者，和團(tuán)隊(duì)一起設(shè)計(jì)和輔導(dǎo)了眾多服裝、餐飲、美容、教育連鎖企業(yè)、外貿(mào)和跨境電商企業(yè)以及生產(chǎn)制造、貿(mào)易類(lèi)企業(yè)的合伙人機(jī)制。