譚凌波
中國計(jì)量大學(xué)副教授、碩士生導(dǎo)師，復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)博士、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士后、視尚基因科學(xué)研究院控股有限公司總經(jīng)理，長期致力于潛能開發(fā)、議題營銷、品牌管理等領(lǐng)域的研究。在《管理世界》等國內(nèi)外權(quán)威期刊及高水平國際會(huì)議上發(fā)表論文20余篇，主持和參與國家、省部級(jí)課題6項(xiàng)。
奉小斌
博士，管理學(xué)副教授、碩士生導(dǎo)師，浙江省工信產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究院質(zhì)量管理中心主任，廣東華檢標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)研究院特聘研究員，兼任多家公司上市企業(yè)戰(zhàn)略顧問。致力于企業(yè)系統(tǒng)管理方面的教學(xué)、研究與咨詢。在國內(nèi)外核心期刊發(fā)表論文30余篇，主持和參與國家及省部級(jí)項(xiàng)目20余項(xiàng)，獲得省級(jí)教學(xué)成果一、二等獎(jiǎng)各1項(xiàng)。
鄭素麗
中國計(jì)量大學(xué)教授、碩士生導(dǎo)師、副院長，浙江大學(xué)管理學(xué)博士、美國新澤西州立大學(xué)羅格斯商學(xué)院訪問學(xué)者，浙江省151人才工程第三層次培養(yǎng)人員，浙江省“之江青年”社科學(xué)者。近五年來主持國家自然科學(xué)基金課題3項(xiàng)、省部級(jí)課題4項(xiàng)，作為主要成員參與國家、省部級(jí)重點(diǎn)課題6項(xiàng)，在國內(nèi)外核心期刊和高水平國際會(huì)議上發(fā)表論文20余篇。
李寶華
復(fù)旦大學(xué)MBA，長期擔(dān)任企業(yè)人力資源管理負(fù)責(zé)人，擁有15年人力資源綜合管理實(shí)踐與2年專業(yè)咨詢顧問經(jīng)驗(yàn)，曾就職于多個(gè)行業(yè)和不同所有制企業(yè)，在戰(zhàn)略管理、人才激勵(lì)與發(fā)展、創(chuàng)新與組織變革等方面取得了成功案例。
靠著3個(gè)員工和14萬貸款，娃哈哈在宗慶后的帶領(lǐng)下是如何達(dá)到600億元銷售額的？在娃哈哈成立已有30年，在中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的大背景下，宗慶后這一代實(shí)業(yè)家的管理思想，是否還值得我們?nèi)W(xué)習(xí)和傳播？
本書對(duì)杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司董事長兼總經(jīng)理宗慶后的管理思想體系做了全面的分析。對(duì)于他憑借商業(yè)直覺和市場判斷開創(chuàng)的根植于中國本土市場和文化的管理思想和方法，作者將其總結(jié)為一種超越人本管理的管理方式。對(duì)宗慶后“開明專制”的領(lǐng)導(dǎo)方式、注重感情的人心管理、合作共贏的競爭理念、實(shí)用至上的發(fā)展思想、樸實(shí)有效的營銷方式、多元競爭和速度制勝的產(chǎn)品思路以及報(bào)效社會(huì)的公益精神這幾個(gè)方面，用西方管理理論結(jié)合娃哈哈實(shí)踐案例的方式，做了充分的展現(xiàn)。
薪酬體系的一個(gè)重要目標(biāo)就是激發(fā)對(duì)組織績效有積極影響的行為。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，薪酬體系必須與組織的經(jīng)營戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。有研究表明，成功的薪酬體系能夠?qū)⑿匠昱c組織目標(biāo)有關(guān)的績效評(píng)價(jià)聯(lián)系在一起。
西方科學(xué)管理理論的倡導(dǎo)者和實(shí)踐者早在100多年前就認(rèn)識(shí)到高薪酬的激勵(lì)作用，比如科學(xué)管理之父泰勒提出著名的計(jì)件工資制，認(rèn)為高工資具有激勵(lì)作用（Taylor，1895），甘特的計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)工資制（Gantt，1910），哈林頓·埃默森的按工作效率高低確定獎(jiǎng)金高低的獎(jiǎng)勵(lì)工資制度（Emerson，1912）。早在1914年，福特汽車就曾實(shí)施過“5美元工作日”，這樣的高工資福利制度，曾引起全美的熱烈反響。
實(shí)話說，現(xiàn)在是個(gè)物欲橫流的時(shí)代，隨著中國城市化的進(jìn)程，人們對(duì)金錢的向往不亞于當(dāng)年的喜劇大師查理·卓別林電影中《摩登時(shí)代》里那個(gè)冷酷的世界。早在1943年，美國心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛就曾提出，人類的需求像階梯一樣，從低到高可分為五個(gè)層次，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。
如今物質(zhì)水平提高以后，更多的人開始追求高品質(zhì)的生活，簡單的吃、住、行早已無法滿足人們生理需求。不可否認(rèn)，高品質(zhì)的生活在一定程度上能帶來安全、社交和尊重需求的滿足。所以想要留住人，給予高薪是必須的。
“做企業(yè)就是給大眾謀福利”宗慶后這句話早已被我們所熟悉，他一直強(qiáng)調(diào)，企業(yè)應(yīng)通過產(chǎn)品創(chuàng)新獲得更廣闊的市場，用增加的收入來提高員工勞動(dòng)報(bào)酬、吸引優(yōu)秀人才，并激勵(lì)他們創(chuàng)造更優(yōu)秀的業(yè)績。
國外學(xué)者Hambrick和Finkelstein（1987）對(duì)薪酬制度的剛性與彈性特征進(jìn)行了研究，認(rèn)為偏剛性薪酬制度讓員工能預(yù)測未來的薪酬水平，有助于穩(wěn)定人心；偏彈性的薪酬制度意味著未來薪酬變化幅度大，可產(chǎn)生較大的激勵(lì)作用。
好的薪酬制度應(yīng)該兼具彈性與剛性兩種特性。娃哈哈的整體薪酬制度包含固定工資,且固定的基本薪酬每年增長，此外還有月獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)和股份分紅，此外還有各種福利。宗慶后將員工的收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的實(shí)現(xiàn)緊密地綁定在一起，將員工的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊緊綁在了一起。
（1）每年調(diào)整基本薪酬，員工收入逐年增加
娃哈哈的普通工人年收入大概在六七萬元，資深員工能達(dá)到十幾萬元，管理干部的收入則會(huì)更高。員工的收入隨著企業(yè)發(fā)展逐年增加，宗慶后本人以此為榮，他說：
“我認(rèn)為企業(yè)家有能力了，應(yīng)該主動(dòng)給員工增加收入，員工增加收入了，內(nèi)需拉起來，經(jīng)濟(jì)就活起來了，企業(yè)日子也好過了。要搞好企業(yè)要靠全體員工的努力，如果員工和企業(yè)利益共享，那么企業(yè)也會(huì)做得比較好。所以我建議全員持股，員工有了分紅的收入，提高收入也是很快的。”
即使在2014年銷售額有降低的情況下，娃哈哈的人均基本工資調(diào)薪幅度也超過16%，超過當(dāng)?shù)卣{(diào)薪平均水平的一倍以上。2014年，由宗慶后管理的員工有15000余人，他們的工資增加2億人民幣，社會(huì)保險(xiǎn)增加4400萬元，年度薪資成本上升近2.5億元。在職員工除享受足額的“五險(xiǎn)一金”外。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)與調(diào)整的架構(gòu)的大方向和具體方法由宗慶后提出，再由相關(guān)部門進(jìn)行測算后實(shí)行。
（2）中下層員工轉(zhuǎn)向固定工資為主的模式，提高員工保障
在2014年，娃哈哈一線員工的收入穩(wěn)定在3500元，大區(qū)內(nèi)不設(shè)地區(qū)差異，這其中50%是固定工資，另外50%作為出勤的績效工資。這種模式主要是由于考慮到有的工廠在生產(chǎn)的旺季差異比較明顯。例如水工廠，在冬季是淡季，水的銷量會(huì)低下去，相似的工廠很多。淡季時(shí)如果光按績效算，員工就不會(huì)有收入。
宗慶后從2014年開始調(diào)整了工資發(fā)放模式，將過去以績效工資為主的模式，轉(zhuǎn)變成固定工資為主，提高了對(duì)員工的保障。在非生產(chǎn)情況下，由工廠的總經(jīng)理安排，做好衛(wèi)生、設(shè)備維護(hù)、廠房修理等工作。工廠實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)的八小時(shí)工作制，加班有加班費(fèi)。以2014年杭州工廠運(yùn)營情況為例，這里的工人平均每月能拿到5000-6000元，由基本工資加績效工資構(gòu)成，包括一部分加班費(fèi)。
（3）將員工績效獎(jiǎng)金與生產(chǎn)產(chǎn)量和集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤
除了每年對(duì)固定的基本工資調(diào)薪外，娃哈哈員工的收入中還有績效收入部分。其中，生產(chǎn)人員的績效與生產(chǎn)產(chǎn)量掛鉤，管理人員的績效與整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤?？冃И?jiǎng)金包括了月獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)和分紅等三種形式。前不久，娃哈哈內(nèi)部發(fā)布公文：考慮到物價(jià)上漲較快，員工生活壓力較大，2016年在原核定年終獎(jiǎng)?lì)~度的基礎(chǔ)上增加50%。
（4）員工福利豐富
比如每個(gè)員工每年有3000元的旅游費(fèi)（2014年的員工旅游的“個(gè)稅”都是由老板承擔(dān)的），還有其他各項(xiàng)豐富的福利。
《孟子·滕文公上》中記載：“民之為道也，有恒產(chǎn)者有恒心，無恒產(chǎn)者無恒心?！比绻麊T工持有公司的股份，就會(huì)把公司看成自己的事業(yè)；如果員工僅僅領(lǐng)取固定的薪酬，會(huì)產(chǎn)生機(jī)會(huì)主義行為。
股權(quán)激勵(lì)是國內(nèi)外許多企業(yè)激勵(lì)員工的重要手段，它是一種以股票為標(biāo)的的資產(chǎn)的看漲期權(quán)。從2005年證監(jiān)會(huì)實(shí)施股權(quán)分置之后，越來越多的國內(nèi)上市公司實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，并對(duì)其進(jìn)行了創(chuàng)新。國內(nèi)股權(quán)激勵(lì)的形式有多種：股票期權(quán)、業(yè)績股票和限制性股票、虛擬股票、股票增值權(quán)、延期支付、超額利潤轉(zhuǎn)增股權(quán)等。娃哈哈在2005年起就打破了身份界限，讓外來務(wù)工人員和正式員工一樣擁有公司股份，只要在公司工作達(dá)到一定年限并通過考核，就可以擁有股份。
①虛擬股票
這是一種類似于企業(yè)債券與分紅權(quán)相結(jié)合的虛擬股權(quán)，持有人擁有兩項(xiàng)權(quán)利：一是從公司獲得相應(yīng)數(shù)量股票價(jià)格上升帶來的收益權(quán)利；二是分紅的權(quán)利。虛擬股票沒有所有權(quán)、投票權(quán)和配股權(quán)，員工離開企業(yè)，就會(huì)自動(dòng)喪失虛擬股票的所有權(quán)。通過這種方法，宗慶后將員工的個(gè)人收益與公司的長期收益聯(lián)系起來，能最大限度激發(fā)員工的努力程度，同時(shí)又不會(huì)喪失對(duì)公司的控制權(quán)。
②覆蓋面廣
真正的全員持股，不僅僅是管理層和績效優(yōu)秀的員工持有股份，包括娃哈哈基層的生產(chǎn)工人，在公司工作一定年限后，也能持有股份。娃哈哈操作線和一線工人中，有20%的員工持有公司股份。從娃哈哈2005年實(shí)行“股改”后，消除了正式員工與外來務(wù)工人員身份的差別，工作一定年限并通過考核后都可以持有股份，娃哈哈3萬職員工中，其中至少1萬人持有娃哈哈股份。
③股份與身份和職位綁定
股份與娃哈哈員工的身份綁定，員工辭職后，就將這些股份歸還給公司，娃哈哈原價(jià)將股份收回。娃哈哈股份與職位緊密捆綁，員工持有股份的數(shù)量會(huì)隨著職位的升遷和降低發(fā)生變化。一旦升職或免職，股份立即調(diào)整。
④股份與員工貢獻(xiàn)捆綁
員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)越大、業(yè)績?cè)胶茫煞菥驮蕉?；業(yè)績不好，則股份減少。
⑤定期分紅
每年的三四月份，股份持有者都能享受公司分紅。娃哈哈股份的分紅比例比較高，分紅數(shù)量由集團(tuán)全年經(jīng)濟(jì)效益與個(gè)人比例的乘積決定，分紅權(quán)的比例依據(jù)員工的級(jí)別和貢獻(xiàn)決定，
比如2016年每股(1元)稅前分紅就高達(dá)0.80元。從歷史情況來看，管理人員全年的收入中，有50%以上來自于虛擬股權(quán)分紅。年終，根據(jù)每個(gè)人績效考核與個(gè)人職級(jí)變化，分紅的份額比例也會(huì)進(jìn)一步調(diào)整。
美國心理學(xué)家、管理學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格曾提出著名的“激勵(lì)與保健因素理論”。該理論將能防止員工不滿的因素稱為保健因素，包括公司政策、管理措施，人際關(guān)系、工資與福利等；能夠給人們帶來滿足的因素則稱為激勵(lì)因素，包括成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升。宗慶后設(shè)計(jì)的這種獨(dú)特的股權(quán)激勵(lì)方式使員工成為股東，與企業(yè)一起分享高速成長的超額收益，既讓員工把“大家”的事業(yè)當(dāng)作自己“小家”的事業(yè)來做，又避免他們被競爭對(duì)手“挖角”。由于娃哈哈的利潤率比其他飲料企業(yè)的利潤率高不少，這些股份給娃哈哈員工帶來了不菲的收入，這對(duì)于留住優(yōu)秀人才是一種非常有效的方法。
麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷·A.克羅克曾說：“無論我們?nèi)ナ裁吹胤?，我都要得到一些人才，我愿意把我的錢投入這些人才的身上?！迸c絕大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營者不同，宗慶后非常重視對(duì)員工的培訓(xùn)，不僅親自制定娃哈哈人才培養(yǎng)政策和體系，還親自上陣培訓(xùn)員工。
（1）建立立體化人才培訓(xùn)培養(yǎng)體系
娃哈哈管理中心主任兼人力資源部長李鳳媛稱，娃哈哈已經(jīng)建立了一個(gè)立體化的培訓(xùn)體系：
“這個(gè)體系以任職資格管理體系為基礎(chǔ)平臺(tái)，有兩個(gè)支撐平臺(tái)，一是培訓(xùn)的管理平臺(tái)，另外一個(gè)是培訓(xùn)的資源平臺(tái)。培訓(xùn)管理平臺(tái)包括：培訓(xùn)需求調(diào)研、集團(tuán)與不同業(yè)務(wù)線的人才培訓(xùn)計(jì)劃、分級(jí)的培訓(xùn)管理隊(duì)伍體系、培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)體系等；資源平臺(tái)包括：內(nèi)外部培訓(xùn)師資隊(duì)伍、崗位專業(yè)知識(shí)積累、課程體系、培訓(xùn)教材、培訓(xùn)方法、崗位應(yīng)知應(yīng)會(huì)試題庫系統(tǒng)。娃哈哈很早就自己開發(fā)了一個(gè)培訓(xùn)管理系統(tǒng)，如培訓(xùn)計(jì)劃申報(bào)與實(shí)施的跟蹤管理，包括對(duì)計(jì)劃類型、學(xué)分、課時(shí)、人數(shù)、費(fèi)用、考核、協(xié)議簽署、效果評(píng)估等事項(xiàng)的確認(rèn)”。
針對(duì)不同職能模塊、不同職位等級(jí)的員工，企業(yè)采取不同形式的培訓(xùn)方式，關(guān)注知識(shí)轉(zhuǎn)化行動(dòng)的過程。對(duì)于一線員工，非常強(qiáng)調(diào)崗位實(shí)操訓(xùn)練與考核；而對(duì)專業(yè)技術(shù)人員，宗慶后的培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)很高，要求其專業(yè)水平至少在業(yè)界前沿，因此企業(yè)會(huì)積極地把他們送出去參加國內(nèi)外供應(yīng)商和專業(yè)機(jī)構(gòu)培訓(xùn)，并充分提供研發(fā)和技術(shù)改造的工作機(jī)會(huì)；對(duì)于營銷人員，則強(qiáng)調(diào)對(duì)工作高強(qiáng)度、高壓力的適應(yīng)性與團(tuán)隊(duì)合作態(tài)度，一般會(huì)安排集訓(xùn)式的課程培訓(xùn)。
（2）重視提升員工的思想道德素質(zhì)
宗慶后除了重視對(duì)員工隊(duì)伍科學(xué)文化素質(zhì)和技術(shù)技能素質(zhì)的培訓(xùn)外，還特別重視員工思想道德素質(zhì)培訓(xùn)。為了提高員工的思想道德素質(zhì)，宗慶后親自指導(dǎo)員工學(xué)習(xí)社會(huì)主義核心價(jià)值體系，以增強(qiáng)員工大局意識(shí)、敬業(yè)意識(shí)；至今為止，企業(yè)開展了“尋找身邊的道德模范”“道德專題教育月”“學(xué)經(jīng)典找差距、正言行樹榜樣”“文明道德之星評(píng)選”等活動(dòng)。娃哈哈還設(shè)立其他企業(yè)少有的部門——政治部，該部門的主要工作職責(zé)便是抓好抓活宣傳與職工思想政治工作，鼓舞干勁，黨群組織以各類活動(dòng)為載體，培養(yǎng)有思想、有理想、有信仰的骨干隊(duì)伍，豐富員工業(yè)余文化生活。
（3）親自上陣，悉心指導(dǎo)
多項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)和同事對(duì)培訓(xùn)的支持是非常關(guān)鍵的要素。如果公司的管理者對(duì)員工的培訓(xùn)持積極的態(tài)度、管理者愿意告訴受訓(xùn)者怎樣才能更有效地使用培訓(xùn)中習(xí)得的知識(shí)、技能或行為，將會(huì)大大提升培訓(xùn)的效果。
宗慶后在人的培養(yǎng)方面花的精力和心思很多。無論是新員工入職培訓(xùn)，還是思想道德、專業(yè)技能培訓(xùn)，宗慶后都會(huì)親自上陣進(jìn)行指導(dǎo)。作為一位七十高齡的領(lǐng)導(dǎo)者，他非常關(guān)注不同年齡段人的想法，在新員工這個(gè)培訓(xùn)的階段，他還會(huì)提倡讓新員工去教老員工，讓新引進(jìn)的營銷人才在臺(tái)上講，自己和老員工坐在臺(tái)下聽。
李鳳媛說：“在2014年，宗總參加一個(gè)十來天的營銷人員培訓(xùn)班，他會(huì)見學(xué)員三四次，一對(duì)一地跟學(xué)員溝通、花幾個(gè)小時(shí)坐在培訓(xùn)課堂里認(rèn)認(rèn)真真地聽培訓(xùn)課程，參與培訓(xùn)課程的討論?！弊趹c后的思維非常敏銳，他能一下子指出一個(gè)培訓(xùn)班或者一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目存在的問題、并幫助改進(jìn)。
大企業(yè)存在多元化的勞動(dòng)力，這種多元化包括勞動(dòng)力年齡、教育、性取向、工作風(fēng)格、種族等。面對(duì)多元化的員工，如何保證多元化的企業(yè)培訓(xùn)課程能長期成功，國外研究者發(fā)現(xiàn)12條關(guān)鍵的成功要素。其中排在首位的是“高層管理者提供資源、個(gè)人參與（Personally Intervenes）、提倡員工多元化”。
（4）干中學(xué)與傳幫帶
宗慶后對(duì)于人才的培訓(xùn)有兩個(gè)中心思想：干中學(xué)、傳幫帶。他首先告訴員工，“要在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭”，實(shí)際上就是在實(shí)踐中學(xué)習(xí)，在實(shí)踐中鍛煉，讓員工通過形式各樣的項(xiàng)目化的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，在實(shí)踐中學(xué)習(xí)是非常重要的。
第二個(gè)重要的培訓(xùn)思想是“傳幫帶”。娃哈哈的師徒結(jié)對(duì)機(jī)制比較好，師徒結(jié)對(duì)，不僅是同一個(gè)單位的、同一個(gè)部門，還會(huì)是同一個(gè)業(yè)務(wù)線上建立師徒制的傳幫帶。比如說集團(tuán)設(shè)備工程部的某個(gè)工程師和某分公司或者某個(gè)片區(qū)的工程師，也可以遠(yuǎn)程結(jié)對(duì)。通過3個(gè)月的結(jié)對(duì)的過程，幫助徒弟解決問題。結(jié)業(yè)了之后，師傅再給徒弟考核。娃哈哈2014年的結(jié)對(duì)是2800多對(duì)。這個(gè)結(jié)對(duì)可以是不同層面、不同側(cè)面的。比如說某個(gè)員工現(xiàn)在在技術(shù)層面可以跟這個(gè)老師傅結(jié)對(duì)，在下一個(gè)管理層面，可以跟一個(gè)車間主任結(jié)對(duì)。由于娃哈哈現(xiàn)在規(guī)模很大，人員也很多，師徒結(jié)對(duì)的難度比規(guī)模小時(shí)要更大，因此企業(yè)會(huì)花大量的精力去推動(dòng)這件事情。
（5）強(qiáng)調(diào)知識(shí)的轉(zhuǎn)化，形成可執(zhí)行方案
在組織培訓(xùn)中，培訓(xùn)的遷移影響培訓(xùn)的效果。培訓(xùn)遷移（Transfer of Training）是指將培訓(xùn)中習(xí)得的知識(shí)、技能和行為用于工作中。美國著名人力資源管理教授雷蒙德·A.諾伊等人總結(jié)了影響培訓(xùn)遷移的效果的六大因素，分別是遷移氛圍、技術(shù)支持、使用習(xí)得能力的機(jī)會(huì)、管理者支持、同事支持和自我管理技能。
培訓(xùn)評(píng)估和效果跟蹤是宗慶后非常關(guān)注的問題，也是娃哈哈公司重點(diǎn)關(guān)注與改進(jìn)的課題。在人員培訓(xùn)完成后，他要求受訓(xùn)人員能轉(zhuǎn)化所學(xué)的知識(shí),對(duì)自己的業(yè)務(wù)形成可執(zhí)行方案去解決工作中存在的問題。而不是熱熱鬧鬧上完課，培訓(xùn)考完試就完事了。受訓(xùn)后,公司會(huì)及時(shí)開展?jié)M意度調(diào)查，并實(shí)施“培訓(xùn)評(píng)估個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃”，落實(shí)訓(xùn)后任務(wù)。訓(xùn)后員工工作技能提升程度、崗位認(rèn)證、年度學(xué)分積累等，是培訓(xùn)效果評(píng)估的重要手段。對(duì)于營銷人員，宗慶后要求最后形成可執(zhí)行方案，能夠提升和改進(jìn)團(tuán)隊(duì)工作績效和公司業(yè)績；對(duì)于技術(shù)人員，則要求他們能將所學(xué)的知識(shí)應(yīng)用到產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)改造中；對(duì)于管理干部，要求在培訓(xùn)后通過改善項(xiàng)目，完成知識(shí)的轉(zhuǎn)化與提升。
營銷學(xué)對(duì)營銷渠道的定義相對(duì)較多，借鑒美國學(xué)者斯特恩、艾斯利和科蘭在《市場營銷渠道》的定義，營銷渠道可以被看作一系列相互獨(dú)立的組織機(jī)構(gòu)，它主要為最終的消費(fèi)者使用提供產(chǎn)品或服務(wù)。國外學(xué)者對(duì)營銷渠道的研究集中在三大領(lǐng)域：以效率和效益為中心的營銷渠道理論，以權(quán)力和沖突為中心的營銷渠道理論，以關(guān)系和聯(lián)盟為中心的營銷渠道理論研究。
約翰遜（Johnson，1999）認(rèn)為，渠道關(guān)系是一種戰(zhàn)略性資產(chǎn)，由于渠道成員之間的利益之爭，渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)運(yùn)而生。制造商為了保證產(chǎn)品順利進(jìn)入市場，通過獲得分銷商的承諾，增加信息共享以阻止未來的競爭。有證據(jù)表明，渠道合伙關(guān)系能產(chǎn)生更高的利潤，而且每一方都能從聯(lián)盟關(guān)系中獲得更多利潤。
娃哈哈的一個(gè)個(gè)生產(chǎn)基地就如同一座座小城，宗慶后需要建成一條條“甬道”，將它們連接起來，實(shí)現(xiàn)“修為墻垣，甬道相連”。在娃哈哈帝國里，他的甬道就是“聯(lián)銷體”。宗慶后親手織成的“聯(lián)銷體”，實(shí)質(zhì)是將成千上萬家經(jīng)銷商客戶的利益與娃哈哈集團(tuán)的利益捆綁到一起，形成一個(gè)“一榮俱榮，一損俱損”的生態(tài)系統(tǒng)，任何一方不遵守聯(lián)銷體所制定的規(guī)則，均會(huì)波及到整體利益。
宗慶后對(duì)價(jià)值鏈上的合理價(jià)格梯度和暢銷產(chǎn)品的建設(shè)，使得眾多經(jīng)銷商在快速消費(fèi)品銷售鏈上找到自己的“生態(tài)位”，并以“利益”激發(fā)了他們強(qiáng)大的分銷能力，以“忠義”維持著他們對(duì)宗慶后的忠誠度——這通常被外界和競爭對(duì)手認(rèn)為是宗慶后擁有的最大無形資產(chǎn)。
（1）神奇的聯(lián)銷體模式
20世紀(jì)80年代開始，關(guān)系營銷理論受到市場營銷學(xué)者的關(guān)注。關(guān)系營銷強(qiáng)調(diào)通過長期合作關(guān)系，維持與用戶的緊密聯(lián)系。根據(jù)顧客忠誠的聯(lián)結(jié)方式可以分為三個(gè)等級(jí)：一級(jí)關(guān)系營銷用于保持經(jīng)常性聯(lián)系；二級(jí)關(guān)系營銷在于建立關(guān)系，優(yōu)于價(jià)格刺激；三級(jí)關(guān)系在于鞏固關(guān)系，對(duì)于關(guān)系顧客有不菲的效用。關(guān)系營銷中的承諾信任理論和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)理論，強(qiáng)調(diào)通過與顧客的和諧互動(dòng)，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部協(xié)同與客戶聯(lián)系。有學(xué)者（羅少宇，2012）研究認(rèn)為，娃哈哈主動(dòng)與經(jīng)銷商構(gòu)建渠道聯(lián)盟的動(dòng)機(jī)主要有增強(qiáng)競爭力、降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、以較低成本實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的高覆蓋率、激勵(lì)經(jīng)銷商等；而經(jīng)銷商主動(dòng)與娃哈哈構(gòu)建渠道聯(lián)盟的動(dòng)機(jī)主要有獲得持續(xù)穩(wěn)定的利潤、穩(wěn)定的產(chǎn)品供應(yīng)、渠道聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)差異化、降低營銷成本等。
宗慶后在飲料行業(yè)獨(dú)創(chuàng)的“聯(lián)銷體”模式，被其他諸多行業(yè)效仿。“聯(lián)銷體”模式符合穆爾（Moore）在1999年提出的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)觀點(diǎn)，他認(rèn)為，這個(gè)旨在為消費(fèi)者提供有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，最終由產(chǎn)品生產(chǎn)者、供應(yīng)商、銷售商、競爭者和其他風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者組成。快消（FMCG）行業(yè)具有顧客便利性、容易受到視覺化的影響、替代性強(qiáng)等特征，分銷渠道的選擇是消費(fèi)者購買的重要因素（譚長春，2013）。
它不同于耐用消費(fèi)品，需要貨比三家，更多地去關(guān)注產(chǎn)品的技術(shù)含量、性能指標(biāo)、售后服務(wù)以及附加功能等。快速消費(fèi)品行業(yè)中，往往同質(zhì)化比較嚴(yán)重，產(chǎn)品本身的性質(zhì)大致相同，所以，消費(fèi)者購買產(chǎn)品的主要因素往往不在于產(chǎn)品本身，而在于其他營銷策略，分銷渠道恰恰是實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者購買行為的關(guān)鍵因素。
宗慶后的“聯(lián)銷體”分銷渠道模式適用于中國廣大的二三級(jí)市場，可以構(gòu)建由生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商構(gòu)成的垂直分銷渠道模式，即不同層次的獨(dú)立制造商和中間商以合同為基礎(chǔ)建立的聯(lián)合渠道系統(tǒng)。該渠道成員同屬于一家公司，有足夠的能力使其他成員真誠合作，能控制渠道成員行為，消除某些沖突。
娃哈哈根據(jù)經(jīng)銷商的資金實(shí)力、網(wǎng)絡(luò)控制能力等特征將經(jīng)銷商劃分為一級(jí)經(jīng)銷商、二級(jí)經(jīng)銷商，實(shí)行區(qū)域銷售責(zé)任制，通過簽訂聯(lián)銷體協(xié)議進(jìn)行分類管理，建立“廠商利益共同體”，實(shí)現(xiàn)共同成長。娃哈哈以聯(lián)銷體模式，編織了一張遍布全國各地7000余家一級(jí)批發(fā)商以及數(shù)目更為龐大的二三級(jí)批發(fā)商和銷售終端的營銷網(wǎng)。
它與經(jīng)銷商結(jié)成利益同盟體，將一家企業(yè)在市場上競爭，變成幾千家企業(yè)聯(lián)合為其參與市場競爭，通過幫助經(jīng)銷商發(fā)展二級(jí)聯(lián)銷體的方法，將市場網(wǎng)絡(luò)一直延伸到了農(nóng)村，短短一周內(nèi)就能將公司新品鋪向全國數(shù)百萬個(gè)零售終端，把產(chǎn)品迅速送入消費(fèi)者手中，大大提高了市場占有率。娃哈哈年產(chǎn)銷量達(dá)上千萬噸，均得益于娃哈哈“聯(lián)銷體”營銷網(wǎng)絡(luò)這一超級(jí)消化系統(tǒng)。
系統(tǒng)科學(xué)理論認(rèn)為，系統(tǒng)是由各個(gè)要素組成的，并且各個(gè)要素之間有著直接或間接的聯(lián)系，各個(gè)要素之間需要合作、競爭、依賴。在聯(lián)銷體里，娃哈哈與批發(fā)商、零售商之間存在復(fù)雜的關(guān)系。娃哈哈與經(jīng)銷商雙方雖是利益合作的聯(lián)合體，但特約一級(jí)批發(fā)商、特約二級(jí)批發(fā)商和二級(jí)批發(fā)商之間也會(huì)出現(xiàn)利益分配的分歧。根據(jù)系統(tǒng)科學(xué)理論，系統(tǒng)與外部環(huán)境之間存在以下三種影響:
第一，環(huán)境對(duì)聯(lián)銷體系統(tǒng)有“壓力”或消極影響傾向，但是宗慶后通過巧妙的合作機(jī)制設(shè)計(jì)規(guī)避環(huán)境對(duì)聯(lián)銷體的負(fù)面影響，并形成了利益共同體。
“誠信”與“雙贏”是娃哈哈與供應(yīng)商、經(jīng)銷商合作的基本原則，宗慶后堅(jiān)持“自己要賺錢，首先要讓別人賺錢”的理念。然而聯(lián)銷體模式也經(jīng)歷了三個(gè)主要發(fā)展階段：第一階段，通過國營糖酒系統(tǒng)分銷；第二階段，利用新興的批發(fā)市場個(gè)體戶分銷；第三階段，實(shí)施聯(lián)銷體模式。1993年前后，娃哈哈在流通環(huán)節(jié)被拖欠的貨款達(dá)到1億元，如何應(yīng)對(duì)渠道的強(qiáng)勢及拖欠貨款，讓宗慶后傷透腦筋。
在1994年年初召開的全國經(jīng)銷商大會(huì)上，宗慶后設(shè)計(jì)出了一個(gè)保證金制度，即后來廣為流傳的聯(lián)銷體模式，宗慶后與經(jīng)銷商達(dá)成這樣的約定：每年年底，特約一級(jí)經(jīng)銷商必須將這一年銷售額度的10%作為保證金一次性打到娃哈哈賬戶上，宗慶后為此支付高于或相當(dāng)于銀行存款的利息（當(dāng)時(shí)年息18%），此后每月進(jìn)貨前，經(jīng)銷商必須最多兩次結(jié)清貨款，娃哈哈才予發(fā)貨。
這種渠道模式的設(shè)計(jì)，使娃哈哈的銷售由被動(dòng)轉(zhuǎn)為主動(dòng)，并吸納優(yōu)質(zhì)的經(jīng)銷商隊(duì)伍達(dá)成利益捆綁，極大推動(dòng)經(jīng)銷商的主動(dòng)性和創(chuàng)造力。娃哈哈僅以兩三千人的銷售隊(duì)伍，就能做出幾百億的業(yè)績，與加多寶上萬人的銷售隊(duì)伍相比，無疑娃哈哈成本更低。
第二，通過“資源”輸入和互惠機(jī)制設(shè)計(jì)，發(fā)揮“聯(lián)銷體”模式中的“功能”。
“聯(lián)銷體”利用外部條件、自身優(yōu)勢和各級(jí)經(jīng)銷商的資源、管理等優(yōu)勢，降低甚至解決了“聯(lián)銷體”的“壓力”和“污染”，發(fā)揮系統(tǒng)“功能”使雙方利益最大化。娃哈哈聯(lián)銷體以資金實(shí)力和經(jīng)營能力為保證，以互信、互助為前提，以共同受益為目標(biāo)指向，具有持久的市場滲透力和控制力，并能極大地激發(fā)經(jīng)銷商的積極性和責(zé)任感。在實(shí)際的操作中，宗慶后所提出聯(lián)銷體，還包括與各地分公司協(xié)同開發(fā)和維護(hù)市場。
1996年起，宗慶后定期派出銷售人員和理貨人員幫助經(jīng)銷商鋪貨、理貨和促銷，鼓勵(lì)各地分公司與各位特約一級(jí)批發(fā)商建立緊密關(guān)系，全力以赴地幫助其發(fā)展二級(jí)批發(fā)商和三級(jí)批發(fā)商。娃哈哈強(qiáng)大的品牌力量和廣告效益使得“聯(lián)銷體”共享娃哈哈聯(lián)銷體這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的收益。
第三，通過懲罰機(jī)制設(shè)計(jì)，宗慶后將環(huán)境對(duì)聯(lián)銷體系統(tǒng)“污染”降低到最低程度
“聯(lián)銷體”在農(nóng)村實(shí)施效果好于城市，經(jīng)銷商擔(dān)心資金拖欠的風(fēng)險(xiǎn)，不敢輕易向城市大型超市和賣場供貨，而農(nóng)村的小店鋪習(xí)慣現(xiàn)款提貨。由于城市密集型分銷渠道，造成中間商的競爭激烈，橫向沖突難以避免。娃哈哈制定了“區(qū)域責(zé)任制”，規(guī)定各級(jí)經(jīng)銷商只能在所屬的區(qū)域內(nèi)銷售，如果被總部派出的獨(dú)立督察組發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商不按規(guī)定辦，就會(huì)處以重罰，甚至開除出經(jīng)銷商隊(duì)伍。
宗慶后承諾在一個(gè)區(qū)域內(nèi)只發(fā)展一家經(jīng)銷商，將經(jīng)銷商與娃哈哈的利益捆綁在一起，這樣經(jīng)銷商為了自己的利益就必須要不折不扣的完成銷售任務(wù)，執(zhí)行各項(xiàng)促銷政策。這很好地詮釋了宗慶后多次在公開場所談到的“生意就是買賣，買賣的核心是應(yīng)該怎樣讓消費(fèi)者買到，怎樣讓經(jīng)銷商愿意賣”。于是，“讓營銷鏈中的每個(gè)人都有錢賺”成為宗慶后與經(jīng)銷商合作的不二法則。
（2）聯(lián)銷體中的利益分配
“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)的核心是保證金制度和價(jià)差體系。保證金制度的有效實(shí)施使公司避免了欠款、三角債等糾紛，可以保證資金的及時(shí)回流。正如宗慶后所說，“經(jīng)銷商打款的意義是次要的，更重要的是維護(hù)一種廠商之間獨(dú)特的信用關(guān)系”?！皟r(jià)差體系”通過制定嚴(yán)格的全國統(tǒng)一批發(fā)價(jià)體系，保證各級(jí)經(jīng)銷商都在價(jià)差中賺到錢。高價(jià)的產(chǎn)品如果沒有誘人的價(jià)差分配，仍然無法引起經(jīng)銷商的積極性；而低價(jià)產(chǎn)品如果價(jià)差控制得當(dāng)，仍然可以通過量大而為經(jīng)銷商帶來利潤。
宗慶后通過設(shè)計(jì)一套層次分明、分配合理的價(jià)差體系，一方面使消費(fèi)者能接受零售價(jià)，另一方面各級(jí)價(jià)差比競爭對(duì)手略高。為了避免出現(xiàn)“竄貨”“沖貨”現(xiàn)象，宗慶后最具代表性的解決方法是產(chǎn)品分區(qū)域打代碼，或用包裝將銷售區(qū)域區(qū)分開，利用先進(jìn)的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)查找每瓶產(chǎn)品的來源，讓竄貨者不能渾水摸魚。同時(shí)，推行客戶竄貨保證金制度、市場督導(dǎo)巡視等一系列制度，因此在業(yè)界口碑很好。
互惠互利作為一種理想狀態(tài)，其核心的訴求就是參與者的利益分配。世界上的任何事都會(huì)涉及到利益分配，很多大企業(yè)瞬間的分崩離析往往是由利益分配不均或不公造成的。這時(shí)候就需要一位有遠(yuǎn)見卓識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者站出來，以自我犧牲的勇氣，來均衡利益格局，使生態(tài)中的每一位參與者都能得到自己期望得到的分利。這位領(lǐng)導(dǎo)者最后所得到的則不僅僅是犧牲，而是因勢利導(dǎo)，開創(chuàng)更大的局面，掌握更大的商業(yè)生態(tài)。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，這是一場豪賭。事實(shí)上，對(duì)于參與利益分配的每一個(gè)人來說，這都算得上是一場豪賭。
宗慶后做生意講究實(shí)在，他常常將“人家賺錢你才能賺到錢，所以你要考慮廠商雙方獲利”這句話掛在嘴上，并用在指導(dǎo)營銷部門工作的過程中。1993-1994年前后，宗慶后對(duì)整個(gè)營銷體系進(jìn)行了改革，也就是后來俗稱的聯(lián)銷體模式，并最終形成了“先款后貨、保證金、利息月結(jié)、年度返點(diǎn)”這樣一套閉環(huán)且非常安全的渠道體系，這個(gè)體系至今被人們認(rèn)為是非常經(jīng)典的中國式營銷體系。宗慶后經(jīng)常與經(jīng)銷商說：“市場營銷關(guān)鍵是需要解決兩個(gè)問題：一個(gè)解決誰賣，一個(gè)解決誰買。”誰賣就是解決利益分配問題。在營銷中，宗慶后首先替經(jīng)銷商考慮利潤，先想著如何幫助經(jīng)銷商盈利，有錢大家賺。
娃哈哈“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)始終將信任和互利作為成功運(yùn)作的基礎(chǔ)，宗慶后主要通過四個(gè)方面措施實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷商共贏：一、建立經(jīng)銷商制，對(duì)經(jīng)銷商來說是建立了平等、公正的環(huán)境，對(duì)娃哈哈來說可以在全國各個(gè)區(qū)域范圍挑選合作經(jīng)銷商；二、合同約束，利用經(jīng)銷商資質(zhì)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)出優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷單位，與其簽訂聯(lián)銷體協(xié)議；三、正向激勵(lì)，以此提高銷售效率，激發(fā)銷售商的積極性；四、情感維系，共同約束，提供銷售支持，開展聯(lián)銷體會(huì)議，交流感情，建立信任，防止經(jīng)銷商竄貨。
中國人往往缺少互信，而娃哈哈這種經(jīng)典的中國式營銷體系獨(dú)到之處，就在于建立了信任，互信促成互利，它給經(jīng)銷商回以高利息，并“無償”地出人力、物力幫助批發(fā)商。娃哈哈能夠建立起這種模式，也有其自身的優(yōu)勢：第一，大企業(yè)，大品牌；第二，多產(chǎn)品，綜合經(jīng)營，成本低；第三，理貨人員直接對(duì)接，總部優(yōu)惠政策切合落實(shí)。經(jīng)銷商自然信得過這樣的大企業(yè)，都愿意跟著分一杯羹。
飲料產(chǎn)品通常需要經(jīng)過批零渠道的3～4個(gè)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)交到最終消費(fèi)者手中，宗慶后在渠道流中建立了嚴(yán)格、合理的價(jià)差梯度，從而保證了渠道流中各級(jí)利益有序、合理的分配。在市場促銷方面，宗慶后也不同于一般快消品行業(yè)把重點(diǎn)放在終端促銷上，而是把重點(diǎn)放在渠道促銷上。這樣既可以激發(fā)渠道經(jīng)銷商的積極性，同時(shí)又保證了各層銷售商的利潤，且不擾亂整個(gè)市場的價(jià)格體系。在娃哈哈系列產(chǎn)品線的支撐和大量廣告投放的支援下，在宗慶后數(shù)十年如一日的堅(jiān)持下，娃哈哈充分發(fā)揮聯(lián)銷體銷售網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，產(chǎn)品遍布全國各地。
（3）聯(lián)銷體成員的忠義
宗慶后被西方媒體稱為中國市場網(wǎng)絡(luò)的“織網(wǎng)大師”，他所編織的不僅僅是聯(lián)銷體中的龐大經(jīng)銷商，還包括眾多經(jīng)銷商對(duì)宗慶后的忠誠與信任。在娃哈哈28年的發(fā)展歷程中，宗慶后將“承諾是金”融于企業(yè)文化中，在經(jīng)營實(shí)踐中以經(jīng)銷商利益為重，力求按時(shí)發(fā)貨，準(zhǔn)時(shí)返利。“信用契約”成為宗慶后所提倡的聯(lián)銷體模式成功的根基，這也是通常所說在渠道控制中的“最后一公里”。宗慶后認(rèn)為“任何商業(yè)行為都是風(fēng)險(xiǎn)游戲”，但如果有了義，有了誠信，風(fēng)險(xiǎn)便不再存在。自娃哈哈成立以來，宗慶后就十分注重培育渠道，十分重視和經(jīng)銷商建立關(guān)系。絕大部分的經(jīng)銷商也能夠從和娃哈哈的密切合作中得到實(shí)實(shí)在在的回報(bào)。
宗慶后一年當(dāng)中的絕大部分時(shí)間是走市場，每年和經(jīng)銷商呆在一起的時(shí)間甚至超過了他和家人在一起的時(shí)間。他走近經(jīng)銷商，關(guān)心經(jīng)銷商，一起談?wù)撏薰a(chǎn)品賣得好不好、有什么問題需要解決、有什么困難需要幫助。宗慶后對(duì)經(jīng)銷商的傾心投入讓他們看在眼里、記在心里，正因?yàn)槿绱耍援?dāng)年“達(dá)能-娃哈哈”論戰(zhàn)處于焦灼狀態(tài)時(shí)，所有的渠道終端沒有任何混亂，繼續(xù)正常穩(wěn)定地運(yùn)行；更可貴的是，大部分經(jīng)銷商挺身而出，堅(jiān)定地站在了宗慶后和娃哈哈的背后，支持娃哈哈。
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