營銷網(wǎng)絡 --- 聯(lián)銷體 （娃哈哈的案例）
http://finance.sina.com.cn/leadership/mxsgl/20080128/15464461568.shtml
“市場競爭不再是一個企業(yè)與另外一個企業(yè)之間的競爭，而是一條供應鏈與另一條供應鏈之間的競爭。”有人評價說，娃哈哈從1994年就開始著力打造的聯(lián)銷體實際上就是一個供應鏈，與其說宗慶后是一個本土“營銷大師”，毋寧說他是一個供應鏈運作和管理的高手。憑借這個“供應鏈”，娃哈哈輕輕松松攻城略地，成為中國的“水王”和“不用上市的公司”。
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吳曉波分析說，聯(lián)銷體建立的前提是信用，維持它的因素有很多，但要害只在一處，即上下游必須形成有序的價差關(guān)系，每個環(huán)節(jié)必須賺到自己應該賺到的錢，而且是年年賺。
從1992年開始，各地興起了（專業(yè)的批發(fā)市場），娃哈哈也轉(zhuǎn)戰(zhàn)進入批發(fā)市場，但是相應的問題隨之出現(xiàn)，一方面是（低價傾銷），另一方面是一些大客戶依仗自己的優(yōu)勢地位（拖欠貨款），1993年前后娃哈哈在流通環(huán)節(jié)被拖欠的貨款就達到了1億元，這讓處于起步階段的娃哈哈非常被動。
輾轉(zhuǎn)全國各地，為清欠而費盡了口舌的宗慶后不得不下定決心建立一種新型的利益分配制度，以建立自己相對封閉的經(jīng)銷商網(wǎng)絡。
在1994年年初召開的全國經(jīng)銷商大會上，娃哈哈提出了一個“前無古人”的（保證金制度）。營銷網(wǎng)絡的構(gòu)建是總部→各省區(qū)分公司→特約一級批發(fā)商→特約二級批發(fā)商→二級批發(fā)商→三級批發(fā)商→零售終端。每年年底一級經(jīng)銷商必須將這一年銷售額度的10%作為保證金一次性打到娃哈哈賬戶上，娃哈哈為此支付高于或相當于銀行存款的利息，此后每月進貨前經(jīng)銷商必須結(jié)清貨款，娃哈哈才予發(fā)貨。
這是生產(chǎn)商和經(jīng)銷商之間的一種新型的契約關(guān)系，因為這樣一種契約關(guān)系，娃哈哈一家企業(yè)在市場上的單打獨斗就變成了成千上萬家企業(yè)合力與對手進行競爭。經(jīng)銷商的積極性被激發(fā)出來，娃哈哈自身的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)也變得更合理，流動性更強。
宗慶后說：“經(jīng)銷商先交預付款的意義是次要的，更重要的是維護一種廠商之間獨特的信用關(guān)系。我們要經(jīng)銷商先付款再發(fā)貨，但我給他利息，讓他的利益不受損失，每年還返利給他們。這樣，我的流動資金十分充裕，沒有壞賬，雙方都得了利，實現(xiàn)了雙贏。娃哈哈的聯(lián)銷體以資金實力、經(jīng)營能力為保證，以互信互助為前提，以共同受益為目標指向，具有持久的市場滲透力和控制力，并能大大激發(fā)經(jīng)銷商的積極性和責任感。”
為了實現(xiàn)“大家都有錢賺”，娃哈哈制定了一套嚴格的全國統(tǒng)一價差體系，保證各個級別的經(jīng)銷商都能在價差中賺到錢。為了避免出現(xiàn)“串貨”、“沖貨”現(xiàn)象，娃哈哈制定了“區(qū)域責任制”，規(guī)定各級經(jīng)銷商只能在所屬的區(qū)域內(nèi)銷售，如果被總部派出的獨立督察組發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商不按規(guī)定辦，就會處以重罰，甚至開除出經(jīng)銷商隊伍。
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雖然意識很明確，更兼以宗慶后強勢的手腕，但保證金制度也是在兩年后才得以完全實施。曾任職娃哈哈市場總督導的尚陽咨詢公司董事長尚陽說，娃哈哈成功的網(wǎng)絡銷售模式也不是一蹴而就的，而是通過不斷完善、提升才形成的。從2000年到2007年，娃哈哈每年都會不間斷地開展網(wǎng)絡整頓活動，通過調(diào)整，限令整改，淘汰不合理的經(jīng)銷商和銷售主管，以保持市場的活力和激情，從而不斷地提高自己的渠道分銷能力和對市場的掌控能力，逐步建立起強勢、可控的銷售網(wǎng)絡。
渠道為王，在快速消費品領(lǐng)域是不言自明的真理。通過聯(lián)銷體網(wǎng)絡，娃哈哈將自己與經(jīng)銷商緊緊地用利益、長久合作的信用聯(lián)系在一起。娃哈哈省級經(jīng)理所做的營銷方案甚至可以以A、B、C、D等“套餐”形式出現(xiàn)，然后根據(jù)自己轄區(qū)內(nèi)的競爭需要，靈活制定產(chǎn)品的各種組合和搭配方案。而深諳“速度”是競爭優(yōu)勢的娃哈哈可以僅僅依靠自己幾千人的營銷隊伍，在三天之內(nèi)就將新產(chǎn)品鋪遍全國。
根據(jù)吳曉波分析，娃哈哈聯(lián)銷體得以成功取決于三個決定性的因素：一是娃哈哈必須保證向經(jīng)銷商推出的產(chǎn)品是一種暢銷的大眾商品；二是娃哈哈必須提供給經(jīng)銷商一個合理的利潤空間，至少比同時經(jīng)營其他產(chǎn)品能夠產(chǎn)生更高的可比效益；三是娃哈哈必須有強有力的市場維護能力，不把市場管理和廣告宣傳推廣的壓力轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商頭上。經(jīng)過多年發(fā)展，娃哈哈旗下已經(jīng)有了300多種產(chǎn)品，從果奶到純凈水、碳酸飲料、茶飲料、功能飲料、果凍、瓜子、維C含片、方便面等，類別多得足以讓人瞠目結(jié)舌。吳曉波說，娃哈哈此舉是為了保證聯(lián)銷體的正常運轉(zhuǎn)。
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“超載”的聯(lián)銷體
“市場競爭不再是一個企業(yè)與另外一個企業(yè)之間的競爭，而是一條供應鏈與另一條供應鏈之間的競爭。”有人評價說，娃哈哈從1994年就開始著力打造的聯(lián)銷體實際上就是一個供應鏈，與其說宗慶后是一個本土“營銷大師”，毋寧說他是一個供應鏈運作和管理的高手。憑借這個“供應鏈”，娃哈哈輕輕松松攻城略地，成為中國的“水王”和“不用上市的公司”。
在大型超市，娃哈哈并沒有像別的企業(yè)那樣采取直銷方式，而是在向超市支付了進場費后，依舊由經(jīng)銷商來做超市的業(yè)務，娃哈哈負責超市的經(jīng)銷商和別的經(jīng)銷商一樣需要事先支付保證金。
聯(lián)銷體的政策設(shè)計，在供貨、結(jié)算乃至促銷安排上，都與大賣場格格不入，卻又無能為力，成了自造的門檻。在特級、一級市場上，高額的營銷費用和不成正比的產(chǎn)出“倒掛”確實讓娃哈哈頭疼不已。
肌體的不斷膨脹帶來的管理壓力是驚人的。2000多家一級經(jīng)銷商，12000多家二級經(jīng)銷商，娃哈哈的營銷戰(zhàn)車“隆隆”向前，可許多人都在觀望著聯(lián)銷體的明天。宗慶后不得不以自己超凡的能力維護著這輛戰(zhàn)車。但是這位40多歲才開始創(chuàng)業(yè)，如今已經(jīng)60多歲的老人也開始嘆息“年齡不饒人了”。
顯然，宗慶后要把自己從龐大的聯(lián)銷體系中解放出來，他需要一個強有力的管理工具來分擔自己的工作，例如ERP(企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng))等。只不過，宗慶后在與SAP公司合作APO(高級計劃排程系統(tǒng))項目的過程中矛盾不斷，最終使這個耗資數(shù)千萬元、耗時一年多的項目不了了之。歸根結(jié)底，宗慶后不相信洋辦法能管得住土老板，“他不相信電腦能夠跑出一個能替代人腦的東西”。
聯(lián)銷體經(jīng)過數(shù)年累積，已然自成一體，洋軟件的強硬插足，顯然與宗慶后通過十幾年經(jīng)驗摸索出來的管理模型格格不入。這種傷筋動骨的做法，自然得不到自負的宗慶后的認同。宗慶后親自設(shè)計的聯(lián)銷體能走多遠，是對宗慶后腦力和體力的考驗。不患此時患10年，10年后，宗慶后已是73歲高齡，那時的他恐怕已力不從心。后繼者怎么辦？繼承衣缽，還是動手變革，這是一個更大的考驗。
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從市場的發(fā)展來看，新生的競爭力量越是強大，企業(yè)對渠道的依賴將會越強。在強大的競爭壓力之下，隨著競爭對手的增加，娃哈哈的渠道是否會受到威脅？劉步塵說：“飲料企業(yè)與渠道商合作一般有兩種關(guān)系：一種是經(jīng)銷商自建渠道，與供應商是簡單的買賣關(guān)系，供應商對渠道商沒有制約；另一種則是供應商與渠道商共同注資組建經(jīng)銷商網(wǎng)絡，代理商家產(chǎn)品，兩者結(jié)成了利益共同體。不管娃哈哈采取哪一種合作方式，都要保證讓經(jīng)銷商獲利，才能穩(wěn)固渠道關(guān)系。”
目前，在市場新的流通業(yè)態(tài)發(fā)生變化的情況下，娃哈哈的聯(lián)銷體模式面臨考驗：一、二線市場的流通業(yè)態(tài)已經(jīng)發(fā)生變化，甚至二、三線市場也正在發(fā)生變化，連鎖店和超市高度集中，直接和廠家合作的形式越來越多，經(jīng)銷商的力量正在減弱。統(tǒng)一、康師傅等都在貼近終端、掌控終端，而娃哈哈自己不直接掌控終端，那么靠什么機制、怎樣的利益關(guān)系才能讓分銷商愿意幫助娃哈哈掌控終端呢？讓分銷商掌控終端，成本無疑會加大，分銷商會要求企業(yè)讓出更多的利益。但是現(xiàn)在利潤空間越來越小，企業(yè)很難拿出更多的利益給經(jīng)銷商，這勢必會影響分銷商的積極性。
劉步塵認為，娃哈哈不斷推出的強勢產(chǎn)品是支持銷售的重要力量。從最初火爆的“吃飯就是香”的兒童口服液到現(xiàn)在的營養(yǎng)快線，娃哈哈都是瞄準市場需求快速推出，并從產(chǎn)品開發(fā)上針對用戶群突出產(chǎn)品特性，才在同類產(chǎn)品中贏得了較高的市場占有率。但是現(xiàn)在的產(chǎn)品越來越同質(zhì)化，娃哈哈是否還能夠做到持續(xù)不斷地推出強勢產(chǎn)品、維持產(chǎn)品創(chuàng)新的力度？過去是靠產(chǎn)品差異化使得分銷商能夠借助產(chǎn)品的優(yōu)勢來擴大市場并賺錢，但現(xiàn)在這種勢頭在減弱，娃哈哈怎樣保證分銷商獲得利益？
“達娃”之爭把品牌、營銷、管理等一系列問題拋出了水面，紙上談論的解決方法終究需要時間來證明其可行性。但無論如何，娃哈哈這一民族品牌，何去何從將一如既往地牽引著人們的視線。
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