內(nèi)容來源：2019年8月29日，在凱洛格咨詢集團主辦的“戰(zhàn)略引領，人才驅動——第二屆人才戰(zhàn)略與領導力發(fā)展”高峰論壇上，凱洛格咨詢集團專家講師、商戰(zhàn)系列沙盤Master Trainer田楷進行了題為“帽子戲法，制勝商戰(zhàn)”的精彩分享。筆記俠經(jīng)主辦方及講者審閱，授權發(fā)布。 講者 | 田楷 今日筆記達人 | Winny陳 封面設計 & 責編 | 馬暢 第 4085 篇深度好文：7851 字 | 13 分鐘閱讀
完整筆記·商業(yè)思維·組織管理
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筆記君邀您，閱讀前先思考：
我們今天講的話題，叫做“帽子戲法，制勝商戰(zhàn)”。
變戲法時，玩雜耍的人技巧很高的話，可以在空中拋三個帽子；踢足球時，一名球員在一場比賽中踢進了三球，就叫做上演“帽子戲法”。
一場球賽進了三個球，有什么作用？回答是，進每一個球的意義都不一樣。
第一個球，打破僵局，意義重大，鼓舞整個隊伍的士氣；
第二個球，鎖定勝局，己方團隊吃了定心丸；
第三個球，完美結局，看似對比賽結果的影響不大，但卻讓整場比賽有了一個完美結局。
在商業(yè)戰(zhàn)場上，也有相似的“三局定江山”：打破僵局，鎖定勝局，持續(xù)布局-——
一、每個企業(yè)，都能三局定江山
第一局，打破僵局。
初創(chuàng)企業(yè)面臨的最大問題是什么？首先就是要活下來。
我們要從初創(chuàng)企業(yè)較高的死亡率、淘汰率之中，脫穎而出，成為活下來的企業(yè)。所以第一局，需要破局，破“生死”之局。
第二局，鎖定勝局。
這是鎖定發(fā)展之局、鎖定領先之局；我們希望企業(yè)快速成長，占據(jù)領先地位，之后便能逐步擁有行業(yè)話語權。
這種話語權，往往意味著更加可持續(xù)的生存優(yōu)勢。
最后一局，就是布局，布未來之局。
每個做企業(yè)的人，都不會想企業(yè)只活10年，都想基業(yè)常青，所以不能一成不變，而是要不停地更新和迭代自己。
布局未來，向未來要潛力、要機會、要價值。
所以，企業(yè)做好這三局——有利破局、強勢定局、持續(xù)布局——就能定下江山。如果做不到，那就只有一個命運，出局。
如果哪個企業(yè)說，這三局我們還從來沒碰過，那說明你們甚至還沒有入局。
二、偉大的企業(yè)，都有著相同的歸宿
1.企業(yè)的生命周期
企業(yè)的破局、定局、布局，也對應著企業(yè)發(fā)展的生命周期。
企業(yè)生命周期一共有四個階段：第一階段是初創(chuàng)期，第二階段是快速成長期，第三階段是成熟期，第四階段是衰退期。
企業(yè)衰退的時候實際上不一定難過，其實這個階段又叫“極樂區(qū)”；此時企業(yè)內(nèi)部的彼此之間反而會因為毫無希望而很和睦，吃完散伙飯，一拍兩散。
今天我們只講前三個期，不討論衰退期。
① 初創(chuàng)期
企業(yè)在初創(chuàng)期階段，最重要的任務是破局，是要活下來，完成從0到1的塑造。這個階段企業(yè)的關鍵指標，是一定要盈利。
不一定是真的實現(xiàn)盈利，但是要讓關心這個企業(yè)的人感覺到，這個企業(yè)的產(chǎn)品、商業(yè)模式和人才早晚能夠帶來盈利。
建立起投資人與客戶的信心，才能讓客戶持續(xù)買你的東西，讓投資人持續(xù)給你源源不斷的資金。這時候，我們才能談到第二個階段。
② 成長期
企業(yè)在成長期時，要定局。如果說初創(chuàng)期時，從0到1的盈利最重要，那么成長期時，看誰最先從1發(fā)展到100則變得至關重要。
我們的記憶很殘酷，只能記住誰是第一，記不住第二。很多時候，不是我們非要當?shù)谝?，而是只有成為第一，才有可能成為最后的唯一?/p>
成為唯一，正是活下來的必要條件，這時候更重要的不只是從1到100，而是快一點從1到100：關鍵詞為——速率和效率。
要做到快速領先，快速完成從1到100的過程，在競爭當中取勝。
③ 成熟期
接下來，成熟期則要布局。這時候把100做到1000有可能難度比較大，就連保住100也不一定能成，如果不努力就可能變成90甚至80。
怎么保住100？死死摟住100只羊，一只都不動，就可以嗎？不見得是這樣。 喬布斯在自傳里說到過：我最大的心愿，就是當蘋果成為一家大企業(yè)以后，我每隔一年進入公司，都能發(fā)現(xiàn)我好像又看到了一家新企業(yè)。 喬布斯希望蘋果公司每年都能夠有一個大變樣，這種變樣可能是產(chǎn)品、市場、-技術、模式上的，是不斷去迭代、去裂變出新的“小蘋果”。
我想告訴大家，很多公司為了能夠取勝，為了能夠長治久安，都在不停地更加努力。
很多人不只是996，甚至還有007——從0點到0點，一周上7天班，這已經(jīng)是人類極限了。
努力真的可以改變一切嗎？當然，努力可以讓你更快，什么都變得更快。
你越努力，就能比人家越早一點跨過生死線；越努力，就能比人家越早一點達到巔峰；越努力，也就能比人家越早一點來到那個你避之唯恐不及的極樂區(qū)。
2.第二曲線
如何才能避免跨進極樂區(qū)，永遠處于向上狀態(tài)呢？那就要提到一個概念——第二曲線。
如果在第一曲線上沒有發(fā)展空間了，那么最好的辦法就是跨越到第二曲線上。這可能就是偉大企業(yè)的宿命，不是人的選擇，而是宿命必然為之。
產(chǎn)品、模式、人才等等各個角度都可以跨越，這個跨越不是很艱難，但關鍵是你知道不知道你要跨越，知不知道你已經(jīng)需要為跨越而布局了。
在跨越的時候，第一曲線和第二曲線之間會形成一個角，被稱作“仰望角”，《商業(yè)周刊》又叫它“迭代角”。
你會發(fā)現(xiàn)，你的第一曲線在“仰望”第二曲線，這種姿態(tài)很漂亮。為什么？
因為你不是在仰望行業(yè)老大，也不是在仰望任何一個競爭對手，你是在仰望未來的自己。
如果你能夠仰望未來的自己，而不是逃避未來的自己，人生就會變得很有趣，每天都能創(chuàng)造新的不同和可能。
綜上所述，我們?yōu)槭裁匆凭帧⒍ň?、布局？因為，我們勢必要跨越到第二曲線之上。
三、高價值人才，是培養(yǎng)出來的
1.哪種人才，是我們真正需要的？
我們講完了“三局”是為了跨到第二曲線，那么這三局到底由誰來做？
讓董事長或CEO一個人來做嗎？不是。曾經(jīng)有個董事長對我說過，田老師，局我來破、我來定、我來布。我問他，你每天幾點睡覺？他說，我?guī)缀醪凰X。
我們需要人才，這三局也需要人才，而且需要三種不同的人才。
破局時，最重要的是賺錢，所以我們需要——懂經(jīng)營的人才。
到了定局時，我們要贏過所有競爭對手，要領先一步，所以需要——能競爭的人才。
未來，在面臨更廣的局時，我們就該需要——善于布局的人才。
這不只是三種能力，這也不只是三種人才，這更是三個層級，是一個人可以經(jīng)過的三個不同的能力階段。
很多企業(yè)特別喜歡這樣做：懂經(jīng)營的人我們自己培養(yǎng)，能競爭的人我們來挖，善布局的人我們希望天上掉下來一個。這是很難的。
因為我們不知道這個人才之前走過什么樣的路，他甚至可能搞黃過一家公司，還輸給過所有競爭對手，所以他才顯得特別會講課。
這種人別請回來，因為說得明白的人，不一定能干得成事。
我們需要的人才，是沿著一條路慢慢地、一步步走過來的人才；這條路，是從兵變將、從將變帥的過程。
2.有了人才，要如何培養(yǎng)？
當我們有了這三種人才后，該如何培養(yǎng)呢？這三種不同層級的人才，分別具備三項支柱能力，依次是：財務敏銳、市場導向、全局思維。
我們常說，財務是抓手，市場是導向，而全局是格局。
某個人有一個好抓手，有一個明確的外部導向，還能站在更高的格局看問題，這才是有巨大潛力的人才。但這樣的人才不能靠找，要靠培養(yǎng)。怎么培養(yǎng)呢？
財務敏銳、市場導向、全局思維，這三項支柱能力在懂經(jīng)營、能競爭、善布局的三個層次上，分別有不一樣的側重，或者說是權重。
也就是說，三個層次的培養(yǎng)側重點不一樣。
首先，懂經(jīng)營的人才，對于財務、市場和全局，需要先把哪一樣的基礎打好？當然是財務。
但這個時候需要明白一件事：財務不是數(shù)據(jù)，財務是工具；財務不是原因，財務是結果。
我們做的任何事情，如果在財務上不能達到滿意，就不能說是懂經(jīng)營。
懂經(jīng)營的人才，需要了解財務的數(shù)據(jù)意義和價值，并在制訂經(jīng)營方法和管理方式的時候，能夠服務于最終的財務結果。
第二，能競爭的人才，就要把重心放在市場導向上了。為什么這么說？因為我們需要競爭，需要戰(zhàn)勝對手。
所以這時候，我們希望能競爭的人才能有一個復雜的、高度競爭的博弈決策能力，和系統(tǒng)化的市場營銷理念。
對于這個層級的人才，我們對其的財務敏銳方面的要求開始發(fā)生了轉變：
我們希望這種人才具有基于財務數(shù)據(jù)，進行營銷分析和市場競爭策略分析的財務能力，還能夠利用財務導向評估自己的營銷策略是否有效。
因為能競爭的人才，不光要懂財務，還要能夠學會用財務。所以我們的培養(yǎng)重點，不再是財務話題，而變成了市場導向的話題。
最后，就是全局思維層級的善布局人才。到了這一層級，我們需要合理解讀，打造全生命周期的業(yè)務發(fā)展布局，還要能夠透徹分析戰(zhàn)略的全景圖。
我聽完之后，感覺他可能到了踏上人生巔峰之前的最后一關了。為什么呢？因為他雖然身處企業(yè)資源的洼地，但這很可能也是企業(yè)戰(zhàn)略的高地。
覺得沒有資源，是因為企業(yè)不再投資他了；業(yè)務指標高，說明企業(yè)需要他來養(yǎng)活別人了。我認為他不是不懂經(jīng)營，也不是不懂戰(zhàn)略，而是沒有看清楚老大的戰(zhàn)略布局。
高層需要有解讀戰(zhàn)略的能力。公司的一群人中，只有你自己過得很苦，這樣的人是戰(zhàn)略性資源型人才。
戰(zhàn)略型資源型人才必須知道自己處于這個位置上，否則自己過不下去，公司也過不下去，這時候就需要有全局觀來支撐了。
所以說，在企業(yè)發(fā)展的不同階段和不同決策層次，我們需要不同能力層級的人才。
這種層級，不是職級高低，而是他做事情的抓手、看問題的導向和定策略的格局。
這些人才，無論是在市場上尋覓到，還是系統(tǒng)化地培養(yǎng)出來，都建議從財務敏銳、市場導向和全局思維三個方面去考量、去提升、去強化和檢驗。
今天分享就到這里，謝謝大家！
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