反之，企業(yè)若能設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬管理制度，對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭性，不僅能有效激發(fā)員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，促使員工不遺余力地,為企業(yè)目標(biāo)努力奮斗，提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，而且在實(shí)現(xiàn)企業(yè)成功的同時(shí)，員工也造就了自我，實(shí)現(xiàn)了自我價(jià)值。
此外，合理的薪酬體制,還能在競爭日益激烈的人才市場,吸引到優(yōu)秀的人才，使企業(yè)補(bǔ)充到新鮮的血液，并能留住一支高素質(zhì)、具有快速學(xué)習(xí)能力、有利于打造企業(yè)核心競爭力的人才隊(duì)伍。
薪酬管理,在企業(yè)經(jīng)營過程中的作用,是如此重要，那么，中國本土企業(yè),在構(gòu)建科學(xué)合理的薪酬管理體系方面，需要解決哪些主要問題呢？通常來講，企業(yè)需要解決以下四大核心問題，并最終使薪酬結(jié)果,體現(xiàn)三大公平性。
四大核心問題
一是按什么來給？
薪酬的支付依據(jù)是什么？即薪酬設(shè)計(jì)中,按照何種價(jià)值導(dǎo)向,來進(jìn)行分配？是按工齡、學(xué)歷、職稱,或是與老板的關(guān)系？還是按崗位價(jià)值、貢獻(xiàn)、業(yè)績表現(xiàn)、能力等？
二是給多少？
薪酬按照什么標(biāo)準(zhǔn)來給？與同行業(yè)競爭對手、同一地區(qū)的薪酬水平比，采取怎樣的薪酬策略？是采取薪酬領(lǐng)先策略、跟隨策略還是落后策略？
三是怎么給
薪酬的結(jié)構(gòu)是怎樣的？固定工資、績效工資、年度獎(jiǎng)金和福利等的比例,應(yīng)該各占多少？不同結(jié)構(gòu)比例的薪酬,有截然不同的激勵(lì)效果。
四是何時(shí)給？
薪酬的各個(gè)不同組成部分,在什么時(shí)間來支付？按月、按季度、按年度,還是按其他時(shí)間間隔來發(fā)放？即時(shí)支付還是遞延支付？這些問題都需要慎重對待。
體現(xiàn)三大公平
一是體現(xiàn)內(nèi)部公平。
薪酬體系,要體現(xiàn)在同一企業(yè)中，不同崗位的員工,獲得的工資,應(yīng)正比于其崗位對公司做出的貢獻(xiàn)，即體現(xiàn),不同崗位之間價(jià)值的可比性。
薪酬內(nèi)部不公平，可能造成員工不滿意傾向增加，影響工作積極性，或者是造成公司內(nèi)部不合理流動(dòng)，員工將會(huì)往薪酬高、工作環(huán)境舒服、工作壓力小的崗位擠，從而導(dǎo)致人崗不匹配現(xiàn)象進(jìn)一步加重。
二是體現(xiàn)外部公平。
薪酬要具有外部競爭性，有市場競爭力，即同一行業(yè)、同一地區(qū),或同等規(guī)模的不同公司中,類似崗位的薪酬水平,應(yīng)基本相同。
薪酬外部不公平，不具有外部競爭性，容易造成人員流失，并且影響外部人才引進(jìn)，很難吸引到優(yōu)秀的核心人才。
三是體現(xiàn)自我公平。
在同一企業(yè)中,處于相同崗位的員工,獲得的工資,應(yīng)與其付出成正比，要體現(xiàn)多勞多得，干好干壞不一樣。薪酬自我不公平，會(huì)導(dǎo)致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高，容易喪失斗志。
現(xiàn)狀：分類依據(jù)不同，模式多樣化
在本土企業(yè)薪酬管理模式中，我們會(huì)經(jīng)常聽到崗位工資、績效工資、技能工資、談判工資、寬帶工資和彈性工資等，但實(shí)際上，這些薪酬管理模式的稱謂,是從不同的視角,和考察維度來進(jìn)行分類的，其中主要包括以薪酬支付依據(jù)、薪酬結(jié)構(gòu)比例、薪酬等級數(shù)量等,為依據(jù)的分類方式。
以薪酬支付依據(jù),來分類的薪酬管理模式
本土企業(yè)薪酬管理模式,以薪酬支付依據(jù)來分類，主要分為以下六種基本的薪酬管理模式：
1.科層等級型薪酬模式
個(gè)人的薪酬水平,取決于自己所處的科層等級，科層等級發(fā)生變化，薪酬也隨著調(diào)整。
該薪酬模式,在本土國有企業(yè)和事業(yè)單位中,較為常見，屬傳統(tǒng)薪酬模式。簡單、容易操作，是該模式的最大特點(diǎn)。在這種模式下，企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境,需要對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，重新設(shè)置崗位,也不需要對人員的薪酬進(jìn)行調(diào)整，除非科層等級發(fā)生變化。
同時(shí)，這種模式,符合中國人“不患寡，而患不均”的心理，容易接受?？茖拥燃壭托匠旯芾砟Ｊ?在我國國有企業(yè)和事業(yè)單,位沿用多年，有它存在的合理性，但也暴露了不少問題：薪酬分配平均主義嚴(yán)重，不能體現(xiàn),企業(yè)不同工作崗位之間,所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)、壓力和貢獻(xiàn)大小，不利于調(diào)動(dòng)大家的積極性；且工資晉升通道單一，容易造成不擅長管理的業(yè)務(wù),或技術(shù)骨干往管理崗位擠，導(dǎo)致出現(xiàn)“彼得現(xiàn)象”（把不稱職的人員,提拔到更高的位置）。
科層等級型薪酬模式,比較適于兩類企業(yè)：一類是企業(yè)規(guī)模大，組織結(jié)構(gòu)頻繁發(fā)生變化，造成崗位設(shè)置,有非常大調(diào)整的企業(yè)；另一類是規(guī)模比較小，處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)。
2.價(jià)值導(dǎo)向型薪酬模式
薪酬分配,以崗位價(jià)值為導(dǎo)向，崗位的價(jià)值,決定薪酬水平，崗變薪變，是該薪酬模式的主要特點(diǎn)。
要實(shí)現(xiàn)價(jià)值導(dǎo)向型薪酬模式，首先要對企業(yè)的崗位,進(jìn)行全面梳理，并做好崗位分析的人力資源管理基礎(chǔ)工作，接著應(yīng)用科學(xué)的崗位價(jià)值評估工具（目前應(yīng)用比較廣泛的,有海氏測評法,和美世的國際職位評估標(biāo)準(zhǔn)法）,對企業(yè)的崗位進(jìn)行價(jià)值評估，然后依據(jù)評估結(jié)果來定薪酬。
根據(jù)崗位價(jià)值定薪酬，可以很好地體現(xiàn),崗位工作所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn),和承受的壓力，實(shí)現(xiàn)同崗?fù)?，解決不同崗位之間,薪酬內(nèi)部公平性問題。所以,該薪酬模式,特別適用于薪酬總體水平較高的企業(yè)，如壟斷行業(yè)企業(yè)。
價(jià)值導(dǎo)向型的薪酬模式,由于能很好地實(shí)現(xiàn)薪酬分配,內(nèi)部公平性問題，是我國本土企業(yè)近年,一直倡導(dǎo)的薪酬管理模式，國家在國有企業(yè),和事業(yè)單位的人事制度改革中,明確提出要實(shí)現(xiàn)“以崗定薪，崗變薪變”的要求。但是由于該薪酬模式,定薪標(biāo)準(zhǔn),是對崗不對人，當(dāng)人崗不匹配時(shí)，事實(shí)上,會(huì)造成分配的不公平。
此外，由于注重薪酬的內(nèi)部公平性，有些稀缺人才崗位,薪酬水平,可能難于從外部吸引到合適的人才。
3.績效導(dǎo)向型薪酬模式
以成敗論英雄，不看苦勞看功勞，工作的最終結(jié)果,決定薪酬水平，是該薪酬模式的主要特點(diǎn)。該模式具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用，“多干多拿，少干少拿，不干沒得拿”，有助于企業(yè)整體經(jīng)營績效的提升,與戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。所以,該模式,更多地應(yīng)用于,對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績,影響非常大的核心類崗位，如銷售類的工作崗位等。
但是依據(jù)績效來定薪酬，可能會(huì)造成員工收入,存在較大的波動(dòng)，員工安全感不強(qiáng)，難于發(fā)揮薪酬的保障作用，且績效有時(shí)候,往往不易準(zhǔn)確、量化考核，同時(shí)在績效評估導(dǎo)向上,考慮不周時(shí)不利于員工的合作。
4.市場驅(qū)動(dòng)型薪酬模式
市場價(jià)格多高，就拿多少錢，參照市場價(jià)格定工資,是市場驅(qū)動(dòng)型薪酬模式的特點(diǎn)。市場驅(qū)動(dòng)型的薪酬,容易吸引關(guān)鍵人才，也在較大程度上,消除了由于薪酬水平,造成關(guān)鍵人才流失的隱患。所以,市場驅(qū)動(dòng)型的薪酬模式,特別適用于,外部人才稀缺的,企業(yè)內(nèi)部核心類崗位。但是該薪酬模式,解決了外部競爭性問題的同時(shí)，也可能加劇內(nèi)部薪酬的差距，造成內(nèi)部的不公平問題。
5.能力決定型薪酬模式
能力多大，薪酬多高，由任職者擁有的知識(shí)、技術(shù)和能力水平,決定薪酬水平,是能力決定型薪酬模式的主要特點(diǎn)。
該薪酬模式,有助于鼓勵(lì)員工,不斷提高自身的能力，進(jìn)而擴(kuò)展組織的能力水平。所以,該薪酬模式,特別適用于高科技行業(yè)的研發(fā)類崗位人員,和技術(shù)類崗位人員。
但是能力并不代表績效，可能與工作并無直接關(guān)系，容易造成支付膨脹,或增加其他無意義的培訓(xùn)成本。
6.忠誠度型薪酬模式
薪酬水平,取決于對企業(yè)服務(wù)年限的長短，是忠誠度型薪酬模式的主要特點(diǎn)。
該薪酬模式鼓勵(lì)員工忠于企業(yè)，長期為企業(yè)服務(wù)。但是司齡的長短,并不代表對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小。該模式在日本早期應(yīng)用甚廣，但是我國的本土企業(yè),幾乎沒有單獨(dú)適用，僅是在司齡上有象征性的補(bǔ)貼。
以上各種薪酬管理模式的導(dǎo)向不同，各有利弊，本土企業(yè),在實(shí)踐中,很少是采取單一模式的，一般依據(jù)不同企業(yè)性質(zhì)、不同的發(fā)展戰(zhàn)略、不同的發(fā)展階段,或是不同的崗位類型,靈活組合采用。
以薪酬結(jié)構(gòu)比例為依據(jù),分類的薪酬管理模式
依據(jù)固定薪酬和浮動(dòng)薪酬比重的不同，本土企業(yè)薪酬管理模式,又可以分為高彈性薪酬管理模式、高穩(wěn)定性薪酬管理模式,和調(diào)和性薪酬管理模式。以此分類的三種薪酬管理模式特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)如表1。
以薪酬等級數(shù)量為依據(jù),分類的薪酬管理模式
依據(jù)薪酬等級數(shù)量，本土企業(yè)薪酬管理模式,分為寬帶薪酬管理模式,和窄幅薪酬管理模式。寬帶薪酬模式,實(shí)際上是一種,新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式，是對傳統(tǒng)上,有大量薪酬等級層次的窄幅薪酬的一種改進(jìn)。美國薪酬管理學(xué)會(huì),對寬帶薪酬的定義為,“指對多個(gè)薪酬等級,以及薪酬變動(dòng)范圍,進(jìn)行重新組合，從而變成,只有相對較少的薪酬等級,以及相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍”。
由于寬帶薪酬模式,淡化職位概念，傳導(dǎo)以績效和能力,為導(dǎo)向的企業(yè)文化，并有利于企業(yè)內(nèi)部員工崗位的輪換，近年在本土企業(yè)中的應(yīng)用,越來越普遍。
而窄幅薪酬管理模式,雖然在提供較多晉升機(jī)會(huì)上,能起到一定程度的激勵(lì)，但在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化的大趨勢下，該模式在企業(yè)中的應(yīng)用逐漸減少。
趨勢：分層分類管理，靈活組合應(yīng)用
根據(jù)亞當(dāng)·斯密的分工理論，專業(yè)分工,可以大大提高整體的工作效率，本土企業(yè),一般都按照職能模塊設(shè)置部門,并進(jìn)行專業(yè)化分工，設(shè)置了不同的工作崗位。
那么薪酬體系設(shè)計(jì),如何針對不同工作崗位,來解決四大核心問題，并最終體現(xiàn)三大公平性？本土企業(yè)薪酬管理發(fā)展的趨勢是，以崗位為基礎(chǔ)，針對企業(yè)不同層級,和類型的員工,采用不同的薪酬管理模式，這也是現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的發(fā)展方向。
首先從三大公平性來看，本土企業(yè)薪酬管理體系,為了體現(xiàn)內(nèi)部公平性、外部競爭性和自我公平性，一般都是通過以下途徑來實(shí)現(xiàn)：
一是規(guī)范崗位設(shè)置，并在明確崗位責(zé)、權(quán)、利的基礎(chǔ)上，應(yīng)用科學(xué)的崗位評估工具,進(jìn)行崗位價(jià)值的評估，依據(jù)崗位價(jià)值測評結(jié)果,來劃分崗位的薪酬等級，即崗位價(jià)值決定薪酬等級，崗位評估結(jié)果的應(yīng)用,能充分體現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性，是對基于崗位薪酬管理模式的應(yīng)用。
二是為了體現(xiàn)薪酬的外部競爭性，通過各種途徑,獲取外部薪酬數(shù)據(jù)，以所調(diào)查獲取的外部數(shù)據(jù)為依據(jù)，結(jié)合自身企業(yè)的薪酬策略定位,來決定各系列崗位的薪酬水平，對一些核心崗位的稀缺人才,采取薪酬領(lǐng)先策略，吸引外部優(yōu)秀人才的加入，這是基于市場的薪酬管理模式應(yīng)用。
三是同一崗位工作的不同人員,工作業(yè)績的不同，得到的回報(bào),是有所不同的，“干好干壞不一樣”。為了實(shí)現(xiàn)該目的，企業(yè)建立以崗位工作為基礎(chǔ)的,績效考核配套體系，以績效考核結(jié)果,為依據(jù)發(fā)放績效工資，這是基于績效的薪酬管理模式應(yīng)用。
此外，本土企業(yè)薪酬管理的實(shí)踐中，基于能力的薪酬管理模式,結(jié)合以上模式的應(yīng)用,也日益普及。本土企業(yè),對該四種薪酬模式綜合應(yīng)用的模型,日益廣泛，該綜合模式,概括為3P+M模型（見圖1）：
薪酬有保障和激勵(lì)的功能，在薪酬結(jié)構(gòu)中,本土企業(yè),為了能充分發(fā)揮薪酬的這兩大功能，根據(jù)崗位所屬管理層級,和崗位業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，靈活采用高彈性、調(diào)和性,或高穩(wěn)定性的薪酬管理模式。
因?yàn)閸徫粚蛹壓皖愋偷牟煌?，對組織績效的影響程度,有較大的差別。薪酬彈性程度有較大的區(qū)別，所以,薪酬結(jié)構(gòu)比重的合理設(shè)計(jì),能很好調(diào)動(dòng)大家的積極性。固定薪酬和浮動(dòng)薪酬比例的合理設(shè)計(jì)，本土企業(yè),一般從崗位影響,和崗位彈性兩個(gè)維度考慮（詳見圖2）。
崗位影響：
·該崗位績效的變化,對企業(yè)經(jīng)營績效,所產(chǎn)生的可能影響。
·崗位對企業(yè)經(jīng)營績效影響大的崗位,應(yīng)采用高彈性薪酬管理模式，反之,采用高穩(wěn)定性模式。
崗位彈性：
·崗位由于任職者的能力等不同,而導(dǎo)致崗位績效,產(chǎn)出的可能差異。
·崗位彈性大的,也應(yīng)采用高彈性薪酬管理模式，反之,采用高穩(wěn)定性模式。
本土企業(yè),根據(jù)崗位工作的業(yè)務(wù)特點(diǎn),進(jìn)行分類，并依據(jù)上述模型的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)具體各管理層級（經(jīng)營決策層、高層管理、中層管理、操作層）和不同系列崗位（管理類、營銷類、技術(shù)類、研發(fā)類、生產(chǎn)類、職能類）的薪酬結(jié)構(gòu)比例。圖3以管理類的崗位薪酬設(shè)計(jì)為例說明。
經(jīng)營決策層：對集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元的業(yè)績,實(shí)現(xiàn)起到核心作用，浮動(dòng)工資比例應(yīng)該較大。
高層管理層：對集團(tuán),及子公司業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),起到重大作用，浮動(dòng)工資比例應(yīng)次之。
中層管理層及操作層：一般對區(qū)域業(yè)務(wù)單元,或職能部門的部分指標(biāo)負(fù)責(zé)，浮動(dòng)工資比例過小
，激勵(lì)作用不明顯；比例過大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用,相對較小的浮動(dòng)薪酬比例。
當(dāng)然，本土企業(yè)m在薪酬比例的設(shè)計(jì)應(yīng)用過程中，對固定工資和浮動(dòng)工資比例方面,并沒有明確統(tǒng)一的比例要求，各企業(yè),會(huì)依據(jù)員工的接受程度,和自身狀況，依據(jù)以上原則,對不同層級和系列的崗位設(shè)計(jì)不同的比例。
通過崗位這樣分層分類地,來設(shè)計(jì)不同的比例，既能很好地,發(fā)揮出薪酬的保障功能，又能體現(xiàn)薪酬的激勵(lì)作用，鞭策員工,為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo),而努力奮斗，并在此奮斗過程中,獲得個(gè)人成功。
關(guān)于薪酬的等級設(shè)計(jì)方面，在扁平化組織結(jié)構(gòu),要求的推動(dòng)下，當(dāng)前大多數(shù)本土企業(yè),都開始應(yīng)用了,寬帶薪酬的理念,來設(shè)計(jì)薪酬的等級，并為不同系列的崗位,打通了薪酬的晉升通道。在研發(fā)、營銷等核心崗位的人員，即使不從事管理崗位的工作，在本職工作上表現(xiàn)突出，同樣可以達(dá)到管理層的薪酬水平。
從以上.我們不難看出，本土企業(yè)的薪酬管理.是在崗位價(jià)值測評的基礎(chǔ)上，結(jié)合市場、績效和個(gè)人能力等因素，針對企業(yè)不同層級.和類型的員工.采用不同的彈性結(jié)構(gòu)的薪酬管理模式，符合現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的發(fā)展方向。
我們只要仔細(xì)解讀聯(lián)想、華為、萬科等多家本土知名企業(yè)的薪酬管理體系，不難看出,其共同之處，都是對崗位進(jìn)行分層,分類管理，打通各系列崗位的薪酬晉升通道，綜合應(yīng)用不同的薪酬管理模式，從而實(shí)現(xiàn)能真正發(fā)揮薪酬吸引人、留住人并能激勵(lì)人的重要作用，即解決人才的“三愿意”問題：人才愿意來，愿意長期干，且愿意努力干。
[案例] 鐘麗鋼琴集團(tuán)薪酬管理模式的綜合應(yīng)用
鐘麗鋼琴集團(tuán)（化名）成立于解放初期，國有企業(yè)，經(jīng)過50年的發(fā)展，已成為一家以鋼琴為主業(yè)的,綜合樂器制造集團(tuán)，多年來雄踞鋼琴行業(yè)領(lǐng)頭地位。但近年鋼琴市場的競爭格局,發(fā)生了重大變化，2004年后,企業(yè)開始出現(xiàn)一定幅度的滑坡。從企業(yè)生命周期來看，鐘麗公司在50年的發(fā)展歷程中，經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期，現(xiàn)在開始步入二次創(chuàng)業(yè)期。能否成功再續(xù)企業(yè)生命線，取決于企業(yè)能否成功進(jìn)行組織變革。
鐘麗集團(tuán),為了促使企業(yè),很快回到快速發(fā)展的軌道上，對企業(yè)內(nèi)部管理,重新進(jìn)行了系統(tǒng)思考。在對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,進(jìn)行重新梳理定位、對組織架構(gòu),進(jìn)行重新調(diào)整、明確各部門設(shè)置的目的,和調(diào)整優(yōu)化部門職能的基礎(chǔ)上，集團(tuán)重新設(shè)計(jì)了,薪酬管理體系,和建立績效管理體系。
下面我們將介紹,鐘麗鋼琴集團(tuán)的薪酬體系設(shè)計(jì)的主要步驟，以期理解本土企業(yè),對薪酬管理模式的綜合應(yīng)用。
第一步，根據(jù)崗位說明書所描述的工作職責(zé)，按一定標(biāo)準(zhǔn)對崗位進(jìn)行分層分類：把性質(zhì)相同或相類似的崗位歸類，共分為管理、營銷、技術(shù)、生產(chǎn)、職能、后勤等6大系列。崗位分類的目的是達(dá)到合理選擇標(biāo)桿崗位和確定涵蓋崗位、設(shè)計(jì)崗位薪酬的晉升通道和薪酬結(jié)構(gòu)組成比例設(shè)計(jì)等三個(gè)目的。
第二步，崗位分類之后，按“合用、夠用、好用”三大原則選出標(biāo)桿崗位75個(gè)，并準(zhǔn)備其崗位說明書，然后成立崗位價(jià)值測評小組，通過培訓(xùn)，應(yīng)用海氏測評法進(jìn)行崗位價(jià)值的測評，并統(tǒng)計(jì)處理崗位測評的數(shù)據(jù)，對分?jǐn)?shù)從高到低進(jìn)行排序。
第三步，依據(jù)寬帶薪酬的思路，按15%等比方法對崗位價(jià)值測評排序結(jié)果進(jìn)行薪酬等級的劃分，薪酬等級由原來的28個(gè)壓縮到12個(gè)，每個(gè)薪酬等級設(shè)計(jì)7個(gè)檔位（同一薪酬等級相鄰檔位之間的差距為5%，相鄰薪酬等級之間有較大程度的重疊）。
第四步，依據(jù)市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況，確定不同崗位系列的薪酬策略和薪酬水平。
第五步，設(shè)計(jì)薪酬的結(jié)構(gòu)：崗位薪酬=崗位固定工資+崗位績效工資+福利+年終獎(jiǎng)，接著確定薪酬結(jié)構(gòu)的比例（詳見表2）
第六步，薪酬同時(shí)考慮學(xué)歷、職稱、工齡、司齡等能力因素，體現(xiàn)同一崗位不同員工的能力差距，鼓勵(lì)員工不斷自我提升和提高員工對企業(yè)的忠誠度。個(gè)人薪點(diǎn)數(shù)＝崗位基準(zhǔn)薪點(diǎn)數(shù)×（1＋學(xué)歷百分倍＋職稱百分倍＋司齡百分倍＋績效考核等級升降百分倍）。
第七步，設(shè)計(jì)績效工資與績效考核結(jié)果緊密掛鉤，體現(xiàn)不同員工的績效差異，同時(shí)作為員工薪酬調(diào)整的重要依據(jù)之一，充分發(fā)揮薪酬應(yīng)有的激勵(lì)作用?？冃Э己私Y(jié)果將作為績效工資發(fā)放和薪酬調(diào)整的重要依據(jù)。
通過以上設(shè)計(jì)，鐘麗集團(tuán)形成了基于崗位、能力、績效和市場的薪酬體系，同時(shí)考慮崗位的價(jià)值、員工的個(gè)人能力和績效表現(xiàn)。該體系設(shè)計(jì)了6大薪酬晉升通道，員工可以根據(jù)自己的能力和興趣從中選擇適合自己發(fā)展的通道。在各通道崗位上工作，能力強(qiáng)、績效表現(xiàn)好同樣可以有較好的薪酬晉升，打破以往單一晉升通道。
從該案例可以明顯看出，鐘麗集團(tuán)的薪酬體系不是采用單一薪酬管理模式，而是對崗位分層分類管理，靈活應(yīng)用多種薪酬管理模式。從薪酬支付依據(jù)來看，綜合應(yīng)用了基于崗位、績效、能力和市場四種薪酬管理模式。從薪酬結(jié)構(gòu)比例來看，同時(shí)應(yīng)用了高彈性、調(diào)和性和穩(wěn)定性三種薪酬管理模式。從薪酬等級數(shù)量來看，寬帶薪酬管理模式的精髓在該體系中也得到了充分體現(xiàn)。
本土企業(yè)薪酬管理的總結(jié)和展望
薪酬管理是企業(yè)經(jīng)營過程中非常重要的一項(xiàng)工作。在當(dāng)今的知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)，企業(yè)之間的競爭本質(zhì)上是人才的競爭，建立一套對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭力的薪酬管理體系，對吸引、留住和激勵(lì)人才將起到非常關(guān)鍵的作用，薪酬管理工作不到位會(huì)直接影響到企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。近年，本土企業(yè)在碰到問題、解決問題的循環(huán)過程中不斷探索應(yīng)用薪酬管理的新方法、工具或者是管理模式，薪酬管理水平也在不斷提高。但是，我們在解析多家本土知名企業(yè)薪酬體系的過程中會(huì)發(fā)現(xiàn)，從薪酬支付依據(jù)來看，基于崗位、能力、績效和市場的薪酬模式（3P+M模式）在企業(yè)的實(shí)踐中甚為普遍，由于企業(yè)性質(zhì)、行業(yè)和發(fā)展階段不同導(dǎo)向的薪酬管理側(cè)重點(diǎn)有所區(qū)別外，薪酬管理理念有共同之處。本土企業(yè)依據(jù)崗位分層分類后，對不同崗位系列靈活設(shè)計(jì)不同的薪酬結(jié)構(gòu)比例，發(fā)揮薪酬的保障和激勵(lì)功能。此外，隨著本土企業(yè)的快速增長和規(guī)模的不斷擴(kuò)展，在組織扁平化管理的驅(qū)動(dòng)下，寬帶薪酬的管理理念也深受本土企業(yè)歡迎?？傊?，本土企業(yè)薪酬體系的建立一般不會(huì)應(yīng)用單一的薪酬管理模式，而是以崗位管理為基礎(chǔ)，根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不同和企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，靈活應(yīng)用多種薪酬管理模式的優(yōu)點(diǎn)，構(gòu)筑對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭性的薪酬體系。
縱覽本土企業(yè)的薪酬管理體系，我們發(fā)現(xiàn)，本區(qū)企業(yè)的薪酬管理體系的總體趨勢也正在從“異質(zhì)化”向“同質(zhì)化”的方向在發(fā)展，即薪酬管理設(shè)計(jì)的套路和最終管理體系的呈現(xiàn)都有很多類似的地方。原因主要有三個(gè)：一是國內(nèi)外管理咨詢機(jī)構(gòu)的洗禮。近年，本土企業(yè)聘請咨詢公司協(xié)助構(gòu)建薪酬管理體系越來越多，咨詢公司采用和灌輸?shù)姆椒?、工具有很多相同的地方。二是由于國?nèi)EMBA和MBA教育越來越普及，本土企業(yè)很多中高層管理者重新走進(jìn)學(xué)堂，所學(xué)習(xí)的管理理念、方法和工具有共同之處，并能很好應(yīng)用到企業(yè)當(dāng)中。三是更深層次的原因，是薪酬管理要發(fā)揮其應(yīng)有的作用，對人的激勵(lì)有內(nèi)在驅(qū)動(dòng)的共同之處。薪酬管理體系只要能達(dá)到本土企業(yè)薪酬管理應(yīng)有的作用，并能適合企業(yè)的需要，是否異質(zhì)都無關(guān)緊要。
此外，薪酬管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，企業(yè)要依據(jù)外部環(huán)境的變化、企業(yè)發(fā)展的不同階段等進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，才能適應(yīng)每個(gè)階段發(fā)展的需要。然而，本土企業(yè)在該方面仍有很多需要完善的地方。有相當(dāng)一部分企業(yè)，特別是國有企業(yè)和事業(yè)單位在薪酬管理制度出臺(tái)后一用就是多年不變，最終導(dǎo)致薪酬管理制度成為制約企業(yè)發(fā)展的主要障礙。所以，本土企業(yè)為了保證在不同的發(fā)展階段都能吸引、留住和激勵(lì)企業(yè)人才，在薪酬動(dòng)態(tài)管理方面仍需努力。
