導(dǎo)讀：為什么昨天還來上班的員工，第二天說走就走？為什么你的下屬總是看起來很忙，卻干忙不出活？這些問題的核心其實(shí)指向一個重要議題：如何管理好“知識員工”。
現(xiàn)代管理之父彼得·德魯克終其一生研究的都是如何提高知識員工的生產(chǎn)力以及如何激勵知識員工。
4月11日，明德學(xué)堂創(chuàng)始人、德魯克（中國）管理學(xué)院客座講師王家驄做客華章微課堂，為大家解讀如何運(yùn)用德魯克思想化解這一難題。
以下內(nèi)容整理自華章微課堂，經(jīng)王家驄老師審閱，現(xiàn)分享給大家。（聽說，文末有加餐哦~）
作為一個CEO或者HRD都無法繞開的一個話題，甚至一直被困擾的話題，就是“如何管理知識員工”。
你有沒有遇到過下面這幾種情況：
你的一個下屬昨天還在上班，今天突然消失。你打個電話給她，過去詢問，他說他已經(jīng)辭職，另有高就。你問他“為什么不辭而別？招呼都不打一個？”他回答說“有那個必要嗎？”把你氣得半死。
公司成功上市了，半年之內(nèi)骨干人才紛紛將股權(quán)變現(xiàn)，然后辭職走掉，只剩下老板一個光桿司令？
下屬跟你吵了一架，他很生氣，指著你的鼻子挑戰(zhàn)說“你算老幾？”（雖然這個案例有點(diǎn)極端）
下屬知識員工看起來很忙，就是不出活，就是沒有業(yè)績？
你不禁要問，知識員工這是怎么了？這些問題出在哪里？我應(yīng)該如何對他們進(jìn)行管理？
最早關(guān)注知識社會和知識員工管理問題的人就是德魯克。早在1960年，他就創(chuàng)造出了“知識工作”和“知識員工”這些詞匯。從1985年到2005年，幾乎他所有的著作都與知識社會和知識員工相關(guān)。
下面就與大家簡單的分享一下“如何用德魯克思想管理知識”。德魯克的管理思想博大精深，但是因?yàn)闀r間關(guān)系今天只講三個要點(diǎn)。
1. 知識員工的特點(diǎn)；
2. 這些特點(diǎn)給管理者帶來的挑戰(zhàn)；
3. 如何用德魯克思想管理知識員工。
相信大家對德魯克并不陌生。他被譽(yù)為現(xiàn)代管理之父。其實(shí)所謂現(xiàn)代管理就是知識時代的管理。知識時代的勞動者就是知識員工。他們與工業(yè)時代的工人有非常大的差異。
勞動工人的工作只需要動手，不需要過多的思考。知識工作者則必須先思考做什么，然后再動手去做。
如果將知識員工的概念擴(kuò)大一些，還包括所有從事服務(wù)工作的員工，餐廳服務(wù)員，酒店大堂經(jīng)理等。
01 知識員工的基本特點(diǎn)
知識員工的特點(diǎn)大致有四種。我把它們歸納為：流動性，專業(yè)性，自主性和清高性。這個四種特點(diǎn)，會在以下情形中表露出來。時間關(guān)系不一對一的展來來講。
大多數(shù)管理者對員工流動性強(qiáng)感到奇怪，那是因?yàn)樗麄儧]有了解知識員工掌握著生產(chǎn)資料和生產(chǎn)工具這一個特點(diǎn)。
所謂生產(chǎn)資料就是他們掌握的知識，生產(chǎn)工具就是使用工具的能力。
在過去的工業(yè)時代，土地、勞力和資本是主要生產(chǎn)資料。當(dāng)社會進(jìn)入知識社會，知識成為首要資源，土地、勞力、資本已經(jīng)成為次要資源。
知識員工之所以繁忙但是沒有業(yè)績，是因?yàn)閱T工甚至管理者還沒有理解知識生產(chǎn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)不是速度，更不是繁忙，而是結(jié)果、成果。
很多人依然試圖用效率衡量知識工作。然而我們知道知識生產(chǎn)中效率和速度沒有任何意義。
例如，一名外科醫(yī)生一天可以做10臺手術(shù)，另外一名醫(yī)生只能夠做兩臺手術(shù)。誰的效率高、速度快？顯然是第一位醫(yī)生。但是，如果他每做一臺手術(shù)就死一個病人，請問他的效率有沒有意義呢？
很多管理者非常不理解為什么工資不是知識工作者的激勵因素。其實(shí)工資仍然是知識工作者的激勵因素，但不是唯一激勵因素，甚至不是首要因素。
很多人還在抱著修正以前的需求層次理論的指導(dǎo)自己的管理實(shí)踐。事實(shí)上，在馬斯洛的晚年，他已經(jīng)察覺到需求層次理論的缺陷。他甚至認(rèn)為需求層次的順序要顛倒過來。人們首先追求自我實(shí)現(xiàn)，而后才試圖滿足物質(zhì)需求。
孔子有一位非常著名的學(xué)生顏回?？鬃泳驮?jīng)說，賢哉回也。一簞食，一瓢飲，在陋巷，人不堪其憂，回也不改其樂?？梢娢镔|(zhì)追求不是第一位的。知識員工希望看到工作能夠讓他們實(shí)現(xiàn)自我，不一定成為百萬富翁。
02 管理者面臨的挑戰(zhàn)
從知識員工的特點(diǎn)中我們可以看出，以往胡蘿卜加大棒，依靠物質(zhì)激勵和權(quán)威的管理方式已經(jīng)對知識工作者無效。知識員工根本不吃這一套。
胡蘿卜加大棒的管理之所以越來越無效，還有另外一個原因是它們完全是基于人性弱點(diǎn)的管理。人性的弱點(diǎn)是貪婪與恐懼。未來的管理，特別是對于知識工作者的管理必須基于人性優(yōu)點(diǎn)的管理。人性的優(yōu)點(diǎn)是希望有機(jī)會盡義務(wù)，做貢獻(xiàn)。
知識員工的特點(diǎn)也使得管理者的權(quán)威變得微弱無力。更大的挑戰(zhàn)是，管理者對下屬的依賴遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于下屬對管理者的依賴。管理手中的權(quán)力已經(jīng)沒有太大的而影響力。管理者不可能隨便開除員工，所以必須學(xué)會調(diào)動員工的工作熱情。
調(diào)動熱情談何容易。
03 德魯克的建議
德魯克終其一生研究的都是如何提高知識員工的生產(chǎn)力以及如何激勵知識員工。
他在很多著作中提出了不少的建議和方法。我們簡單歸納如下。
管理好知識員工，必須提高領(lǐng)導(dǎo)力。所謂領(lǐng)導(dǎo)力，就是“創(chuàng)造追隨者的能力”。如何創(chuàng)造追隨者？
首先，德魯克強(qiáng)調(diào)對于知識員工的管理必須是基于“人性善”的理念。我們有充分的理由相信每個人都希望做出貢獻(xiàn)。
其次，管理者要學(xué)會授權(quán)，讓員工參與工作的計(jì)劃，并讓員工自己做出行動計(jì)劃。
企業(yè)的決定通常是管理層獨(dú)立做出，然后交給員工執(zhí)行。這就存在一個問題。如果員工不知道決策的過程和決策的目的，管理者要花費(fèi)大量的時間解釋、溝通，其效果未必理想。
最后，管理者必須幫助支持員工學(xué)會自我管理。按照德魯克的說法，知識員工必須做到卓有成效。
知識員工如何做到卓有成效呢？
所謂成效就是做正確的事。
作為一名知識員工，他必須學(xué)會管理時間，要能夠關(guān)注貢獻(xiàn)，發(fā)揮自己和他人的優(yōu)勢，能夠分清輕重緩急并做出正確的。
總而言之，對于知識員工的管理必須是自我管理。依靠外部力量胡蘿卜加大棒的激勵是低效的，是被動的。每一位員工都要學(xué)會自覺自律，主動的工作。
德魯克提出的對知識員工的管理，也是基于人性善的管理。
希望這次分享可以對你有所啟發(fā)，并能夠讓你根據(jù)知識員工的特點(diǎn)重新思考自己的角色、自己的任務(wù)和未來所需要掌握的能力。
彼得·德魯克 （Peter F. Drucker）
1909年生于維也納，1937年移居美國，終身以教書、著書和咨詢?yōu)闃I(yè)，是當(dāng)代國際上知名的管理學(xué)家，被稱為“大師中的大師”。
他曾擔(dān)任由美國銀行和保險(xiǎn)公司組成的財(cái)團(tuán)的經(jīng)濟(jì)學(xué)者，美國通用汽車公司、克萊斯勒公司、IBM公司等大企業(yè)的管理顧問。為紀(jì)念其在管理領(lǐng)域的杰出貢獻(xiàn)，克萊蒙特大學(xué)的管理研究生院以他的名字命名——彼得·德魯克管理研究生院。
他著述頗豐，包括《管理的實(shí)踐》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)》、《旁觀者》等幾十部著作，已傳播到全世界130多個國家。其中《管理的實(shí)踐》一書奠定了他作為管理學(xué)科開創(chuàng)者的地位，而《卓有成效的管理者》已成為全球管理者必讀的經(jīng)典。2002年6月，美國總統(tǒng)布什宣布彼得·德魯克成為當(dāng)年“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的榮譽(yù)。
關(guān)于作者：王家驄（Jackson Wang）， 明德學(xué)堂創(chuàng)始人，德魯克（中國）管理學(xué)院客座講師，德魯克管理思想的傳播者。曾在加拿大政府機(jī)構(gòu)任職六年，多倫多大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士、加拿大城市大學(xué)工商管理碩士。
聯(lián)系客服
