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這里指的技術(shù)專家是在自己領(lǐng)域里專業(yè)知識(shí)強(qiáng)的都屬于技術(shù)專家。
很多管理者原來是從基層升上來的。這其中有業(yè)務(wù)做的很好的，從一個(gè)銷售人員做到了銷售的冠軍，后面晉升成為了管理者；
有技術(shù)人員，他是整個(gè)公司的技術(shù)大拿，后面成功晉升成為了管理者；
有研發(fā)人員，他開創(chuàng)了公司在國(guó)內(nèi)的某項(xiàng)新專利，也成功晉升成為了管理者；
當(dāng)然，除此之外，還有行政、財(cái)務(wù)、后勤等人員。
現(xiàn)象1：技術(shù)總監(jiān)專注技術(shù)領(lǐng)域，浪費(fèi)了公司大量?jī)?yōu)秀人才
該技術(shù)總監(jiān)在過去一直是團(tuán)隊(duì)最牛的工程師，從業(yè)10多年。
在近幾年隨著公司規(guī)模的壯大，該部門從學(xué)校招來了10多個(gè)新員工，然而該技術(shù)總監(jiān)從這些新員工進(jìn)來后就沒什么精力與耐心培養(yǎng)，始終聚焦于自己專業(yè)的領(lǐng)域，導(dǎo)致公司浪費(fèi)了大量的人力成本。
現(xiàn)象2：銷售主管培養(yǎng)不起來新人，業(yè)績(jī)大受影響
該銷售主管在過去5年的時(shí)間里一直是全公司的銷售冠軍，一個(gè)人獨(dú)占全公司業(yè)績(jī)的30%以上，當(dāng)公司準(zhǔn)備擴(kuò)充區(qū)域走向全國(guó)時(shí)，銷售部門增加了5個(gè)新人給該主管來帶，結(jié)果是新人沒有培養(yǎng)起來，該主管本身的個(gè)人業(yè)績(jī)也受影響，對(duì)公司目標(biāo)完成影響巨大。
現(xiàn)象3：財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人無(wú)管理經(jīng)驗(yàn)，員工無(wú)工作方向
該財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在公司已經(jīng)做了7年，從一個(gè)出納一路晉升為財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，隨著公司業(yè)績(jī)的逐年增長(zhǎng)，財(cái)務(wù)部工作日益增多，老板考慮到該負(fù)責(zé)人工作繁忙，就增加配備了4個(gè)員工，但是由于該負(fù)責(zé)人沒有管理經(jīng)驗(yàn)，自己的工作量依然不減，且4個(gè)員工都很閑，不知道每天主要的工作是什么。
一個(gè)好漢三個(gè)幫，三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮。所以一個(gè)人再厲害沒有用，要有能力帶著一幫人干，才是真正的厲害。
然而這只是很多組織的一廂情愿，很多專業(yè)能力強(qiáng)的人往往不適合做管理。
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一個(gè)專業(yè)能力很強(qiáng)的技術(shù)專家到底能不能成為管理者，我們從兩方面來看。
一、從技術(shù)專家的角度來看
1、管理能力的意識(shí)提升薄弱
①不知道如何提高管理能力
很多時(shí)候管理者原來都是專業(yè)能力強(qiáng)的人，他們會(huì)習(xí)慣性錯(cuò)誤的認(rèn)為只要我有專業(yè)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一定沒問題。殊不知，光有技術(shù)能力是帶不好團(tuán)隊(duì)的，在企業(yè)內(nèi)也沒有人能夠提醒他們開始要學(xué)習(xí)管理能力了。
②不愿意花時(shí)間在管理上
如果一個(gè)人專業(yè)能力達(dá)到巔峰，他自己解決問題時(shí)候是能夠高效快速的。
但是企業(yè)做強(qiáng)做大還是要靠管理，如果沒有意識(shí)到自己有團(tuán)隊(duì)了，需要提升管理能力的時(shí)候，只要人員一多，執(zhí)行力就大打折扣。
到頭來他會(huì)發(fā)現(xiàn)，招這么多人沒什么用，不如自己做來的快。
所以在這類管理者看來，管理是1+1＜1的過程，而不是1+1＞2。
2、沒有全面了解專業(yè)能力和管理能力之間的差異
什么是專業(yè)能力？
專業(yè)能力更多的是做事的能力，專業(yè)能力強(qiáng)是因?yàn)榫劢裹c(diǎn)是專注，對(duì)事敏感，這是專業(yè)能力強(qiáng)的人共性的點(diǎn)。
專業(yè)能力強(qiáng)的人需要的是創(chuàng)造力、模仿力、收集力、分析力、歸納力、細(xì)節(jié)力等。
什么是管理能力？
管理能力更多的是識(shí)人的能力，管理更多的其實(shí)是考驗(yàn)一個(gè)人識(shí)人心、懂人性的能力，對(duì)于下屬的工作積極性要做充分的調(diào)動(dòng)。
管理能力強(qiáng)的人需要的是溝通力、邏輯力、統(tǒng)籌力、分析力、整合力、協(xié)調(diào)力、影響力等。
一個(gè)是面對(duì)事，一個(gè)是面對(duì)人。做事更多講求理性，邏輯思維，而帶人更多講求感性，情感思維。他的核心邏輯是不一樣的。
如果一個(gè)在自己專業(yè)能力做事很突出的人，他往往就容易在對(duì)人的這個(gè)事情上面不是特別敏感，甚至有的時(shí)候會(huì)缺乏同理心。
所以只有洞察人性，理解人心的人，才能真正做好管理。
很多企業(yè)在面對(duì)專業(yè)能力強(qiáng)的員工晉升管理者這一話題時(shí)大多決策錯(cuò)誤，沒有經(jīng)過系統(tǒng)評(píng)估就直接晉升，在選拔晉升之前往往有三種情況。
1、選拔潛在管理者之前，需要做好三方面的辨識(shí)
①有能力，沒意愿
針對(duì)這類員工，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要盡可能的滿足他們的期望，讓他們繼續(xù)在自己的專業(yè)領(lǐng)域里深扎，作為他們的上級(jí)，管理者要把他們身上擁有的能力變成體系，能夠復(fù)制到未來的新人身上。
②能力一般，有意愿
針對(duì)這類員工，領(lǐng)導(dǎo)要依據(jù)國(guó)海的管理者能力模型方法論，對(duì)他們的能力模型進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估提拔為管理者之后，先做三個(gè)月到半年的試運(yùn)營(yíng)，然后再對(duì)他們進(jìn)行體系化的培養(yǎng)。
③能力不錯(cuò)，但迷茫
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1、對(duì)于晉升后的管理者做科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制
過去對(duì)于專業(yè)崗位來說，針對(duì)業(yè)績(jī)部門考核的可能只有業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)部門只有三張表、技術(shù)部門只有技術(shù)的完成度、生產(chǎn)部門只有生產(chǎn)量、人事部門只有招聘數(shù)量等。
而管理崗的考核，可以借鑒平衡計(jì)分卡理論體系指標(biāo)維度，個(gè)人從過去的使用經(jīng)驗(yàn)看，相對(duì)而言還是很科學(xué)的。
平衡計(jì)分卡一級(jí)指標(biāo)包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部體系建設(shè)指標(biāo)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和發(fā)展的指標(biāo)。
我們從兩個(gè)層面描述目標(biāo)，首先是定性的描述以上4個(gè)方面目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上再進(jìn)行定量描述，明確指標(biāo)。
3、建立完善的支撐體系
包括五個(gè)方面的支撐，以更好的幫助管理者完成目標(biāo)，而在信息、方法、制度等方面給予的支持。
①信息支持：所有的決策都需要信息的支持，建立信息收集機(jī)制是不可或缺的；
②工具支持：策劃、銷售、渠道管理等方面的工具，是提高執(zhí)行質(zhì)量的有效路徑；
③人才復(fù)制：沒有人才復(fù)制能力，管理者將很難迅速上崗，需要打造培訓(xùn)體系；
④溝通機(jī)制：流暢的內(nèi)外部溝通，大大減少組織內(nèi)耗，處理問題更及時(shí)；
⑤系統(tǒng)支撐：通過系統(tǒng)提升運(yùn)營(yíng)效率，創(chuàng)造更大經(jīng)營(yíng)價(jià)值。
二、作為技術(shù)專家，該做什么，才能成為優(yōu)秀的管理者？
1、建立管理思維，從關(guān)注個(gè)人目標(biāo)，變成關(guān)注“團(tuán)隊(duì)目標(biāo)”
很多管理者在過去一直以來習(xí)慣于個(gè)人高效完成任務(wù)，此時(shí)此刻更多的要開始關(guān)注團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)完成，這其中包括團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的達(dá)成、團(tuán)隊(duì)的督導(dǎo)與執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)與收獲，比如每天要不斷的問自己幾個(gè)問題：
① 今天團(tuán)隊(duì)的指標(biāo)都完成了嗎？
② 今天團(tuán)隊(duì)有按照既定標(biāo)準(zhǔn)在完成工作嗎？
③ 今天團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)都還正常嗎？
④ 今天團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行中有遇到什么阻礙嗎？
⑤ 今天團(tuán)隊(duì)有按照流程辦事嗎？
⑥ 今天團(tuán)隊(duì)有在學(xué)習(xí)成長(zhǎng)嗎？
⑦ 今天距離月底的目標(biāo)還差多少？
......
不斷的刨根問底去了解、追蹤、監(jiān)督、輔導(dǎo)，從“我做”的思維模式變成“團(tuán)隊(duì)做”，這是管理者成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。
2、提升管理技能，做到凡事有路徑有方法有工具
（1）學(xué)會(huì)管理5大招
①做工作復(fù)盤
通過結(jié)構(gòu)化的邏輯模式，從多個(gè)維度進(jìn)行有針對(duì)性的回顧、反思、提煉。從而達(dá)到以提升、改進(jìn)的目的。復(fù)盤是重要的成長(zhǎng)、學(xué)習(xí)途徑，通過復(fù)盤有利于知識(shí)、能力的快速提升。
②設(shè)各項(xiàng)激勵(lì)
既然有了團(tuán)隊(duì)，為了促進(jìn)團(tuán)隊(duì)更高效率的工作以達(dá)成結(jié)果目標(biāo)，就要設(shè)置各項(xiàng)激勵(lì)，這其中包括物質(zhì)激勵(lì)與非物質(zhì)激勵(lì)。
③做思想拉通
對(duì)團(tuán)隊(duì)來說，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)工作過程中惰怠、打退堂鼓、壓抑、不快樂等心理歷程，管理者要及時(shí)對(duì)于下屬的情況進(jìn)行思想拉通。
④定流程標(biāo)準(zhǔn)
流程和標(biāo)準(zhǔn)就是組織中形成高效工作效率的基本保障，同時(shí)還能提高達(dá)成目標(biāo)的概率，同時(shí)節(jié)約整體的成本，這是企業(yè)體系化建設(shè)的根基。
⑤配工作工具
一個(gè)人能力再?gòu)?qiáng)，在開展工作時(shí)都需要稱心應(yīng)手的工具，否則很難在工作中充分施展自己的才華，發(fā)揮智慧的潛能。比如，工作的落地執(zhí)行需要工具：訪談提綱、工作/客戶人員電話、調(diào)研問卷、手機(jī)、神秘客戶名單等等。
（2）用心帶下屬，心在一起才叫團(tuán)隊(duì)
團(tuán)隊(duì)經(jīng)常在一起可以做心與心的碰撞，像阿里在帶團(tuán)隊(duì)上就習(xí)慣開“裸心會(huì)”，讓團(tuán)隊(duì)之間敞開心扉走在一起。
裸心會(huì)的召開要進(jìn)行團(tuán)建活動(dòng)，建議最好采取運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目，讓身體高度參與，人在運(yùn)動(dòng)的過程中，是最容易打開的，會(huì)忘掉過往的不開心，全身心投入到當(dāng)下的場(chǎng)域內(nèi)。
當(dāng)運(yùn)動(dòng)導(dǎo)致身體的疲憊時(shí)，也會(huì)需要同事的幫助。你沒有力氣，同事可以幫你一把，增加人與人之間肢體的接觸。
經(jīng)歷過白天的團(tuán)建后，晚上開裸心會(huì)時(shí)要營(yíng)造感性的氛圍，在酒、香檳和舒緩的音樂的熏染下，同事們放下負(fù)擔(dān)，大家席地而坐，喝著酒，敞開心扉，有經(jīng)驗(yàn)的主持人引導(dǎo)大家傾訴，讓大家放開了表達(dá)。
在這個(gè)過程中，要學(xué)會(huì)傾聽，當(dāng)員工在講心路歷程和與同事的矛盾沖突以及個(gè)人的奮斗時(shí)，管理者要思考他是一個(gè)什么樣的人，是感性的還是理性的；
哪些地方是有問題的，哪些地方值得鼓勵(lì)，哪些地方是優(yōu)秀的值得大家學(xué)習(xí)。通過傾聽，判別他是一個(gè)怎樣的人。
從技術(shù)專家的角度來看，從專業(yè)到管理的轉(zhuǎn)變是痛苦地、逆流而上的挑戰(zhàn)。
我們能做的，就是直面自己的內(nèi)心、剖析自己的不足，與人性的畏難、懶惰、怯懦做斗爭(zhēng)，努力邁過一層一層的障礙，才能成為更好的自己。
從企業(yè)的角度來看，學(xué)會(huì)為內(nèi)部的專家提供升遷的環(huán)境土壤，拉通思想，助力和賦能他們更好地完成管理升級(jí)。
END
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