人均銷售，是撬動轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)
醫(yī)藥行業(yè)在不同的時期，管理的重心有所不同。生產(chǎn)力（Productivity）將會取代市場份額（Market share）成為今后相當(dāng)長時間內(nèi)的一個突出的管理重心。
這句話提供了一個明顯的靶子，可以被爭論（恁）到天明。最終還是會回到一個話題，怎么考核現(xiàn)階段的醫(yī)藥銷售？仍舊業(yè)績，加上一些拜訪的相關(guān)KPI嗎？
醫(yī)藥銷售，最容易考核的是這樣一個模式：一個產(chǎn)品一支隊伍，最好還是一個規(guī)格。這樣的團(tuán)隊，專注，簡單，切入市場很快，雖然在市場投入上顯得有些形單影只，市場準(zhǔn)入上也有些阻力，但是整個團(tuán)隊單純而充實?？上н@樣的奢侈，很快將成為過去。
很多公司在中國的醫(yī)藥市場已經(jīng)投入了二三十年，即便是孩子，也應(yīng)該到了自食其力，并有所貢獻(xiàn)的時候了。原材料成本上升，醫(yī)藥產(chǎn)品價格下降，而人員成本只升不降，市場預(yù)算似乎也下不來。退一萬步，如果市場費用真的下降了，會不會造成人人力資源的浪費？因此，只有人均銷售的上升才能符合在商言商的本質(zhì)。
人均產(chǎn)出的提升，雖然說與醫(yī)藥代表個人的努力分不開，更是銷售體系設(shè)計的結(jié)果。這樣一來，要么人數(shù)下降，要么團(tuán)隊或產(chǎn)品合并，或者兼而有之。
多產(chǎn)品管理不難，只是不習(xí)慣
有人問，醫(yī)藥銷售的前途怎么樣？好與不好，都不是提問者想要得到的答案，每個提問的人都不是在算醫(yī)藥銷售的命，而是替自己算命。所以，提問醫(yī)藥銷售的前途，只是一個思維現(xiàn)象，并沒有現(xiàn)成的答案，但是每個人的前途與會做事一定分不開。
如果是銷售人提問，就要看多個人銷售能力；如果是管理者提問，就要看多產(chǎn)品管理能力；如果是老板提問，就要看銷售體系的設(shè)計和實施能力，比如激勵體系，考核體系，人才重新評估等等。
提升人均產(chǎn)出，無非增加產(chǎn)品，增加客戶，增加預(yù)算，減少人員。哪一樣都不輕松。就現(xiàn)狀而言，管理多產(chǎn)品，以及消化新產(chǎn)品這兩個方向，最為現(xiàn)實，可以成為一切改變的源動力。
說到多產(chǎn)品，行業(yè)里有一個現(xiàn)象，當(dāng)老板拿到新產(chǎn)品時，無疑是高興到雀躍的。把新產(chǎn)品正式交給現(xiàn)有團(tuán)隊的時候，卻也很少不顯得愁云慘淡的。
待到新產(chǎn)品上市的熱鬧散去，在疑惑中分了指標(biāo)和預(yù)算，幾個月后的業(yè)績現(xiàn)狀馬上把人逼到解釋的境地。雖然可以解釋得合情合理，卻讓人怎么也高興不起來。
問問當(dāng)事人，好像也是盡力在做，沒毛病。如果能找到是誰的責(zé)任，倒也罷了，好像誰都沒錯，才是難題。而管理者，除了輔導(dǎo)，好像也沒什么可以做的；找老板，老板的態(tài)度明確：要錢給錢，要人給人。但想想還是要給出結(jié)果，你就真的敢要嗎？誰不擔(dān)心請神容易送神難？到時候，沒準(zhǔn)把神送走了，自己也回不來了。
多產(chǎn)品管理不應(yīng)該很困難，市場上那么多成功經(jīng)驗，無論是行業(yè)以外的快消品，還是行業(yè)以內(nèi)的區(qū)域經(jīng)銷商，難道都沒什么可借鑒的嗎？
任何經(jīng)驗都可以借鑒，但是團(tuán)隊的現(xiàn)狀是不能忽略的，如何實現(xiàn)從現(xiàn)有的市場格局到期望的格局之間的轉(zhuǎn)變，如何消化其間產(chǎn)生的成本，這是需要一點思考的。
改變習(xí)慣，需要更早拍板
要配備自己的新能力，有以下的問題需要提前拍板。
1） 澄清多產(chǎn)品管理的主體。
指一線銷售人，還是一線管理者，還是二線管理者？主要指一線團(tuán)隊，包括銷售人和主管。
2） 決定一線銷售人最多能銷售的產(chǎn)品數(shù)量上線。
當(dāng)然沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)答案，因為要考慮什么樣的多產(chǎn)品，以及具體什么樣的產(chǎn)品。多產(chǎn)品是不是跨病人，是不是跨科室，是不是跨醫(yī)院，甚至是不是跨地區(qū)。
3） 決定區(qū)域分配的原則。
具體包括，管理層級與區(qū)域分配是什么關(guān)系，如果出現(xiàn)銷售渠道與市場區(qū)域不完全重疊的情況，如何區(qū)分區(qū)域與渠道各自的邊界，否則業(yè)績就很難算清楚。業(yè)績模糊，是會有效銷售團(tuán)隊的激勵的。
4） 決定不實行多產(chǎn)品管理的區(qū)域。
考慮到成熟市場與周邊市場的不同，比如客戶密集的地區(qū)是不是仍然實行分產(chǎn)品管理？
5） 決定指標(biāo)分配的方式。
區(qū)分產(chǎn)品，還是整體打包，或者只區(qū)分戰(zhàn)略產(chǎn)品？這會如何影響指標(biāo)達(dá)成的計算？如何影響?yīng)劷鸬挠嬎悖?/span>
6） 決定客戶分類的辦法。
原來的ABC劃分客戶的方式，可能需要重新評估。為此要確定，潛力和支持度與產(chǎn)品掛鉤，還是與銷售人掛鉤。
7） 決定如何回顧銷售業(yè)績。
不同產(chǎn)品的權(quán)重是不是要統(tǒng)一？否則會不會出現(xiàn)同樣是一百萬，同樣是達(dá)成指標(biāo)，但是因為利潤貢獻(xiàn)不同而受到不同的待遇？
8） 重新確定銷售人的能力模型。
管理者的能力重心會發(fā)生什么樣的偏移？公司的銷售體系會因此發(fā)生多大的轉(zhuǎn)變？
9） 更重要的是，決定什么不變。
如果什么都變，那么這就不是轉(zhuǎn)型，而是摧毀。轉(zhuǎn)型不是手術(shù)，不能把公司麻醉了進(jìn)行，而是在公司的一切功能正常的情況下運行的，是連續(xù)的。
以上問題或者決定，看似很多，可能還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。這些問題與其說是討論，更需要拍板。否則，我們就像葉公一樣，喜歡新產(chǎn)品，又害怕新產(chǎn)品。
行業(yè)新時期的能力，是把團(tuán)隊變成一個業(yè)績轉(zhuǎn)變機制，只要投入產(chǎn)品，自動出現(xiàn)業(yè)績。為此，公司需要具備以下的管理機制：
1） 新產(chǎn)品的評估。評估的目標(biāo)是預(yù)知該新產(chǎn)品到來而產(chǎn)生的免疫反應(yīng)。
2） 設(shè)置新的權(quán)重。在業(yè)績，指標(biāo)，人員，預(yù)算上如何設(shè)定優(yōu)先次序。
3） 植進(jìn)現(xiàn)有體系。引入一個新產(chǎn)品，要從多個層面設(shè)計，比如終端使用者，終端客戶，一線團(tuán)隊，獎懲體系，考核體系，知識技能體系等。
4） 實施階段清晰。每個區(qū)域市場，都有不同的發(fā)展階段和發(fā)展重點，如何把握整體與局部的關(guān)系，分階段實施新產(chǎn)品上市的進(jìn)度，同時又不會給現(xiàn)有的戰(zhàn)略帶來顯著的震蕩。
有人說，無論多產(chǎn)品還是新產(chǎn)品，都要面對市場準(zhǔn)入，面對合規(guī)的問題。銷售人員不能進(jìn)醫(yī)院，還談什么做工作？每天都是新的政策限制，每天都是降價的消息，這工作怎么做？
換句話說，如果這些問題在每一天早上醒來都消失了，或者不再是困擾，我們的銷售又該怎么做？如果我們真的知道答案，你就不會憂心市場上暫時的矯枉過正現(xiàn)象。
凡是復(fù)雜的，必然有一個簡單的模式
如果覺得復(fù)雜，完全可以馬上為公司創(chuàng)建一個“銷售轉(zhuǎn)型實驗室”。專門研究公司的業(yè)績現(xiàn)狀，尋找合適的切入點。
項目小組成員由公司內(nèi)部和外部的咨詢師共同組成，細(xì)致研究所在的市場格局，梳理轉(zhuǎn)型的推動力和可能遇到的障礙，拿出專屬于自己公司的轉(zhuǎn)型計劃，實現(xiàn)平穩(wěn)的過渡，留下整套的方法論以備后用。
或者，現(xiàn)在就開始培訓(xùn)自己團(tuán)隊的多產(chǎn)品管理能力，提前“還原”可能發(fā)生的場景，以及相應(yīng)的思維和行為模式，做到萬事俱備。
又或者，有人想要自己率先掌握這套轉(zhuǎn)型相關(guān)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；甚至，希望能夠親自參與到這項屬于行業(yè)特定階段的咨詢項目。
總之，所有的優(yōu)勢都是相對的，而且所有的優(yōu)勢都與時間有關(guān)。做出決定的關(guān)鍵時機是什么？每個人都有自己的判斷。
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