現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克說過：“企業(yè)家就是做兩件事，一是營銷，二是削減成本，其他都可以不做。” 企業(yè)降本增效是一個永恒的話題。
2020年疫情爆發(fā)后，充滿了挑戰(zhàn)和不確定性，芯片短缺，國際運力緊張，許多公司原料短缺，眼看著訂單生產(chǎn)卻生產(chǎn)不出成品。絕大多數(shù)的企業(yè)都面臨巨大的壓力，尤其是成本壓力。
企業(yè)成本控制的理念，要做到“6要”
彼得.德魯克還說過：“做對的事情比把事情做對更重要！”，因為做對的事情代表了方向和目標(biāo)的正確。降本增效也是如此，必須與企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致。戰(zhàn)略目標(biāo)如果需要企業(yè)支付成本，那么這個成本就必須付出。如果為了節(jié)約成本而沒有達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，那么這個降本就沒有意義了。很多企業(yè)都在搞“降本增效”，一開始彩旗招展，鑼鼓喧天，目標(biāo)定的很大，大家也干勁十足。結(jié)果過了一段時間，有的是幾個月，有的是一年左右，大家積極性就降下來了，最后降本也就不了了之，變成了“運動型降本”。所以降本不是一個人或者一個部門的事，必須要全員參與，尋找成本節(jié)約的機會。因為群眾的眼睛是雪亮的，有些一線的員工非常清楚哪里可以進(jìn)行成本節(jié)約，所以一定要調(diào)動他們的積極性。企業(yè)要制造降本增效的氛圍，積極宣傳，天天講降本增效，鼓勵全員參與，群策群力。并且要樹立典型，評比各種“成本節(jié)約明星”！在員工大會公開表彰，在海報，宣傳欄，視頻等公司媒體上宣傳。有了這種如火如荼氛圍，企業(yè)還需要建立一套成本節(jié)約的建議收集體系，線下可以在食堂或者其他人員聚集的地方設(shè)立建議收集臺，只要員工填寫成本節(jié)約建議卡，就給發(fā)放小獎品。線上可以做成收集APP, 每個員工只要有發(fā)現(xiàn)成本節(jié)約的機會，隨時隨地就可以拿出手機來填寫成本節(jié)約的意見卡，并提交。同時成立成本節(jié)約項目評估小組，包括技術(shù)、工藝、運營、財務(wù)等部門的同事，專門負(fù)責(zé)評估收集到的這些成本節(jié)約的建議是否可行，是否值得去做，如果可行并值得去做，就會傳遞給相應(yīng)的部門，同時給意見人一個積極的反饋。如果項目實施成功，那么根據(jù)貢獻(xiàn)一定要給與相應(yīng)的獎勵。公司要專門給成本節(jié)約建立一個獎勵池，只要節(jié)約項目落地并且取得成效，年底就給獎勵，這個非常重要。這樣大家也非常有積極性提出自己的建議，降本節(jié)約逐步的形成了企業(yè)文化的一部分。第一個是產(chǎn)品成本節(jié)約比率（按照不同的產(chǎn)品類型設(shè)定目標(biāo)）。比如說A產(chǎn)品年標(biāo)準(zhǔn)成本下降5%，B產(chǎn)品成本年下降4%等等。第二個是年節(jié)約金額。比如說今年成本節(jié)約金額為1百萬美金。這個比率或者金額下降的幅度，可以設(shè)定跟過去比，跟預(yù)算比，和行業(yè)比。有的公司降本搞得轟轟烈烈，但是通過降本沒有帶來利潤增加，這其實是在“瞎折騰“。降本是手段還是目的呢？降本是手段，而增效才是目地。增效排在降本的前面！所以采購杠桿率，這個指標(biāo)就把降本和增效結(jié)合在一起考核。就是凈利潤/采購成本，也就是說每節(jié)約1元采購成本能給企業(yè)帶來多大利潤。這個指標(biāo)好處是什么？就是不單純的關(guān)注降本，也關(guān)注增效。比如說如果增加成本200元，但是可以提高專有技術(shù)水平，滿足客戶需求，增加利潤率。那么雖然增加了采購成本，但是降本項目組還是有動力推動項目的發(fā)展。如果單純考核成本的降低，那么一旦增加采購成本，在降本KPI驅(qū)動下，某些人可能會成為阻力。所以采購杠桿率這個指標(biāo)有效的平衡了降本和增效。關(guān)于降本目標(biāo)的設(shè)定，建議從行業(yè)價值鏈、公司價值鏈、運營作業(yè)鏈三個層面發(fā)掘成本節(jié)約的機會。通過采購支出數(shù)據(jù)分析，找到降本關(guān)鍵品類、降本關(guān)鍵物料和影響成本的關(guān)鍵成本構(gòu)成點，采用原材料市場波動預(yù)測、采購量的變化、歷史價格趨勢、成本構(gòu)成分析等方法，確定物料層級的降本目標(biāo)，然后進(jìn)行匯總，從而得出供應(yīng)商降本目標(biāo)和總體降本目標(biāo)。有了目標(biāo)，然后制訂降本計劃，確定責(zé)任人和每項工作的開始和完成時間，并且注重降本過程的跟進(jìn)，并根據(jù)原材料市場波動、行業(yè)發(fā)展變化，通過一定時期內(nèi)加權(quán)分析，進(jìn)行降本目標(biāo)的修正。說個案例，其實也是和考核KPI設(shè)置有關(guān)系。一家供應(yīng)商的采購到廠價（landed cost）特別低，非常有競爭優(yōu)勢，產(chǎn)品質(zhì)量合格。但是有很長一段時間該供應(yīng)商的產(chǎn)品由于某種原因質(zhì)量嚴(yán)重下降，工廠不得不對這些物料進(jìn)行二次加工。而單純考核采購到廠價這個KPI，導(dǎo)致采購部沒有意愿，馬上調(diào)整到另外一家采購價格略高但質(zhì)量穩(wěn)定的供應(yīng)商。財務(wù)部與降本委員會商議，馬上將降本KPI調(diào)整為TOC,總擁有成本， 也就是后期的不良品二次加工的成本也加進(jìn)去。加進(jìn)去后，這家供應(yīng)商的成本大增，影響了他們的KPI。采購部馬上采取措施改進(jìn)導(dǎo)致TOC成本下降。通過調(diào)節(jié)KPI可以為降本提供正確的導(dǎo)向性。在與其他部門降本溝通過程中。一定要注意溝通的方法，可以這樣溝通：降本能降下來，絕不是之前做的不好，或者是能力不足，是提高目標(biāo)來發(fā)現(xiàn)的流程的障礙和不足，改掉舊習(xí)慣，來實現(xiàn)降本“。強調(diào)要放掉過去的包袱，要面向未來，不要算舊賬。這樣才能保證降本不會遇到阻力，順利推進(jìn)。舉個例子，商場許多停車場是免費的。單純來看是成本中心，不創(chuàng)造價值，但是能簡單的取消商場停車場嗎？不能！
如果取消停車場，顧客沒地方停車，相關(guān)的客流量就會降低，商場的綜合收入就會降低。購買設(shè)備時候，建議要做總成本清單，分成3塊，1）所有權(quán)成本（單價）-取得所有權(quán)所支付的對價。
2）取得成本：包括包裝、運輸、相關(guān)稅費、安裝成本。
3）取得后成本（也就是使用成本），包括耗材、備件、以及能源耗用等。
一定要向供應(yīng)商拿到這三塊成本，否則會出現(xiàn)設(shè)備買的便宜，用的貴的情況。例如：設(shè)備部門采購一臺能耗非常大的廢氣污染處理設(shè)備（VOC），進(jìn)行招標(biāo)比價的時候，就不能單純的比較采購價格和安裝價格，還要把后續(xù)的維護(hù)成本和能源耗用成本都要加在一起進(jìn)行比較。單純的采購成本在設(shè)備折舊完就不會影響的利潤，而維護(hù)和能耗成本則會一直產(chǎn)生。而有些供應(yīng)商會鉆漏洞，報價特別低，中標(biāo)后，發(fā)現(xiàn)維護(hù)和能耗成本特別特別高。所以在比價階段一定要把采購價格、取得成本和使用成本加在一起比較。成本節(jié)約成功能夠帶來更多的采購量，能夠更好的雙贏。舉個例子，有1家主供應(yīng)商供應(yīng)商2家備選供應(yīng)商，其中有一家態(tài)度不錯，有潛力，價格低。但是由于采購急功近利，本來這個供應(yīng)商產(chǎn)能5萬個，結(jié)果采購給了10萬的量，這家供應(yīng)商手忙腳亂，管理水平，管理體系跟不上，屢屢出現(xiàn)質(zhì)量問題。那么就會把一家有潛力的供應(yīng)商給作死了。所以一定要有戰(zhàn)略布局，有長遠(yuǎn)的供應(yīng)商合作計劃，才能避免出現(xiàn)類似現(xiàn)象。
本站僅提供存儲服務(wù)，所有內(nèi)容均由用戶發(fā)布，如發(fā)現(xiàn)有害或侵權(quán)內(nèi)容，請
點擊舉報。
