再好的戰(zhàn)略都需要周密的計劃和執(zhí)行。從戰(zhàn)略到流程、再到組織結(jié)構(gòu)、最終是信息化的手段，對采購的管理和控制其實(shí)是一件復(fù)雜的事情。因?yàn)楣芸夭少徤婕暗姆秶謴V闊，涉及的形式多種多樣，控制什么，如何控制，如何評估控制的結(jié)果？這些問題提高了管控的難度，僅僅考察結(jié)果沒有太大的意義。
因此，采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設(shè)計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰(zhàn)略確定了一個企業(yè)合理的集分權(quán)采購組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責(zé)描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)立采購組織和個人的考核指標(biāo)體系，對如何獲取和保持技能制定戰(zhàn)略計劃并付諸行動。
首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強(qiáng)的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰(zhàn)略，采購人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫奖匾呐嘤?xùn)。從人員招聘、崗位培訓(xùn)到采購文化的管理都必不可少，專業(yè)化的采購人員建設(shè)，也應(yīng)當(dāng)納入公司人力資源建設(shè)中來，并堅持成為一項(xiàng)重要的組成部分。
當(dāng)然，績效考核對于采購人員完成既定目標(biāo)至關(guān)重要，需要詳細(xì)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)量化，通過這些項(xiàng)目的推行就可以對采購進(jìn)行全面的評估。
以供應(yīng)存貨、物料中斷和損耗為例，這兩個重要的KPI在某種程度上有一些矛盾，但是實(shí)際上是從兩個方面要求采購滿足生產(chǎn)的需求。前者的目標(biāo)在于保證公司的庫存成本在大部分情況下保持在一個合理的水平，不要成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)；后者則要求庫存降低卻不能影響生產(chǎn)，不能由于物料的缺少導(dǎo)致停產(chǎn)。對前者的評估標(biāo)準(zhǔn)是物料供應(yīng)鏈周期天數(shù)的減少，對后者的評估標(biāo)準(zhǔn)是因采購造成的停產(chǎn)是零。
同樣的KPI還包括供應(yīng)商的可靠性、每個物料類別的供應(yīng)商數(shù)量、每個供應(yīng)商類別的供應(yīng)商數(shù)量（戰(zhàn)略級供應(yīng)商、一般級供應(yīng)商等等）。這些KPI如同銷售人員被要求除了考核銷量還要考核客戶滿意度、利潤等等，采購人員除了要求能砍價還要保證TCO最小化。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標(biāo)也保證了對采購人員工作的指導(dǎo)。
為了保證員工知道在什么時候會得到何種激勵及懲罰，還需要更加詳細(xì)的《采購手冊》用于規(guī)范采購行為和施行采購管控。
永遠(yuǎn)的變革和改進(jìn)
對采購的改進(jìn)不會輕易結(jié)束。
沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓非常重視成本控制。很多時候供應(yīng)商的確已經(jīng)到了降低供貨價格的極限，沃爾頓通過分析，發(fā)現(xiàn)供貨商把商品送貨上門的物流成本很高，仔細(xì)核算以后決定成立自己的物流部門，直接到供貨商倉庫提貨，又把自身的成本降低了一大截。對于企業(yè)來說，表面看來已經(jīng)沒有改善空間的采購方面，其實(shí)是可以做到進(jìn)一步壓縮和控制的。
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