管理者在做過了自己的時(shí)間記錄和分析后，當(dāng)然了解究竟有多少時(shí)間可用于重要事務(wù)了。換句話說，有多少時(shí)間可以自由支配，又有多少時(shí)間可以用在確有貢獻(xiàn)的大事上。
但是，對于可以自由支配的時(shí)間，也別存太大奢望。一位管理者無論怎樣無情地刪掉了浪費(fèi)的部分，其自由時(shí)間仍不會(huì)太多。我曾在某銀行擔(dān)任顧問工作兩年，研究該行高層管理的結(jié)構(gòu)。這家銀行的總裁，應(yīng)該是我認(rèn)識的主管中最善于管理時(shí)間的了。兩年間，我每月與他會(huì)談一次，每次他都只給我一個(gè)半小時(shí)。而且每次會(huì)談，他都先有充分的準(zhǔn)備，因此我也不能不事先準(zhǔn)備。我們談話的內(nèi)容，每次僅以一個(gè)主題為限。在我們談到1小時(shí)20分時(shí)，這位總裁開始催我了： 德魯克先生，我看我們該做個(gè)結(jié)論了，也該決定下一次談什么主題了。 一個(gè)半小時(shí)的時(shí)間一到，他就站起來跟我握手再見。過了大約一年，我終于忍不住問他： 總裁先生，為什么我們談話時(shí)，每次你都以一個(gè)半小時(shí)為限？ 他回答說： 原因很簡單，我的注意力只能維持一個(gè)半小時(shí)。不管研究什么問題，超過了這個(gè)限度，我的談話就沒有任何新意了。而且，我還知道，如果時(shí)間太短，不夠一個(gè)半小時(shí)，我恐怕會(huì)掌握不住問題的重心。
每次會(huì)談，我發(fā)現(xiàn)從來沒有電話打進(jìn)來，他的秘書也從來沒有推門進(jìn)來說什么大人物等著見他。有一天我問起這一點(diǎn)，他說： 我的秘書知道，在我思考問題時(shí)，絕不許任何人來打擾。只有兩個(gè)人是例外：美國總統(tǒng)和我夫人。但是，美國總統(tǒng)很少來電話，而我夫人也深知我的脾氣。所以，任何大事，秘書都要等我們談完后才來告訴我。然后，我再以半小時(shí)接聽電話，接待訪客。當(dāng)然，你知道，我這樣安排也是一種冒險(xiǎn)，說不定在我們談話時(shí)，真會(huì)有什么天大的事等不及一個(gè)半小時(shí)呢。
不用說，這位銀行總裁，在我們每月一次會(huì)談中辦成的事，遠(yuǎn)比任何一位同樣能干卻天天開會(huì)的管理者多得多。然而，即使像他這樣一位自律極嚴(yán)的管理者，也常常得至少花費(fèi)一半時(shí)間，來處理許多次要而不一定有意義的事，以及許多身不由己的事，例如接待 順道來訪 的重要客戶，參加不一定非他參加不可的會(huì)議，批閱不必由他批閱的公文之類。
每次我聽到高級主管告訴我，說他至少可以控制自己的一半時(shí)間，而且真能自己認(rèn)為該做什么就做什么。我聽了，實(shí)在深感有足夠的理由來懷疑他根本不知道自己時(shí)間耗用的情形。高級主管真能自由運(yùn)用的時(shí)間，大概只有1/4。就是說他只有1/4的時(shí)間能用在重大事務(wù)上，能用在有所貢獻(xiàn)的事務(wù)上，能用在他應(yīng)該做的事務(wù)上。這種估計(jì)一點(diǎn)不假，任何組織都肯定如此。要有例外的話，也許是政府機(jī)構(gòu)的高級官員 他們非生產(chǎn)性的工作時(shí)間，往往要比其他組織的高級主管更多。
一位管理者的職位越高，其不能自行支配的時(shí)間也一定越多。組織的規(guī)模越大，其用于維系組織運(yùn)行，而非用于發(fā)揮組織功能及生產(chǎn)的時(shí)間也一定越多。
因此，有效的管理者知道他必須集中他的自由時(shí)間。他知道他需要集中整塊時(shí)間，時(shí)間分割成許多段，等于沒有時(shí)間。時(shí)間如果能集中，即使只有一個(gè)工作日的1/4，也足可辦理幾件大事。反之，零零碎碎的時(shí)間，縱然總數(shù)有3/4個(gè)工作日，也是毫無用處。
所以，時(shí)間管理的最后一步，應(yīng)該是將可由管理者自行支配的零碎時(shí)間集中起來。
至于如何集中，則各人有各人的辦法。有些高層人員，在一星期內(nèi)，留有一天在家工作。許多雜志主編和主持研究的科學(xué)家，就常采用此法。
還有人將會(huì)議、審核、問題分析等例行工作，規(guī)定排在一星期內(nèi)的某兩天中辦理，而將其他日子的整個(gè)上午保留下來，用于處理真正重大的事務(wù)。上個(gè)例子中的某銀行總裁，正是這樣管理時(shí)間的。召開業(yè)務(wù)會(huì)議、約請高級職員討論和接待重要客戶之類的工作，都排在星期一和星期五。星期二、三、四的下午，則不排固定的工作，用來處理其他事務(wù)，例如研究突發(fā)的人事問題、約見回國的國外分行經(jīng)理、接待重要客戶，或前往華盛頓出差之類。但是在這三天的上午，他會(huì)事先排定時(shí)間來處理重要事項(xiàng)，并以90分鐘為一個(gè)單元。另一個(gè)常見的辦法，是每天下午都排定一段時(shí)間，在家里辦公?？柹淌谠谒难芯繄?bào)告中，曾提到一位最有效的管理者。這位管理者每天上午上班前，總有90分鐘時(shí)間留在家里，不接電話，專門從事研究工作。如果還要準(zhǔn)時(shí)上班，那么早上在家里自然就得早早開始工作了。不過這種做法，總比每天下班后把重要事務(wù)帶回家去，晚飯后再花3小時(shí)處理的方式好得多。因?yàn)槟菢硬幻膺^度勞累了，中年以上的人最好是早睡早起。但現(xiàn)在喜歡把工作帶回家來開夜車的人越來越多，這往往會(huì)造成一種不好的情況：人們以為可以晚上加班，因此反倒沒有抓緊白天的工作時(shí)間。不過，話又得說回來：集中自己的時(shí)間，集中的 方法 倒在其次，重要的是時(shí)間如何用法。許多人把次要的工作集中起來辦理，因而勻出一段整塊時(shí)間來。但這樣的方法并無太大的作用。因?yàn)檫@樣的方法，不啻在心理上或時(shí)間上，仍然放不下那些次要的事情，放不下那些很少貢獻(xiàn)而又認(rèn)為不能不做的事情。結(jié)果終究還會(huì)產(chǎn)生新的時(shí)間壓力，來占用他的自由時(shí)間，犧牲他應(yīng)該做的事。幾天或幾星期后，他已經(jīng) 集中 的自由時(shí)間，又會(huì)被那些所謂 新的問題、新的緊急事件、新的麻煩 瓜分得無影無蹤了。
有效的管理者，第一步應(yīng)先估計(jì)究竟有多少 自由時(shí)間 ，真正是他自己的時(shí)間，然后保留出相當(dāng)分量的一段連續(xù)性的整塊時(shí)間來。一旦發(fā)現(xiàn)還有別的事情在 蠶食 他保留的時(shí)間，便立刻再仔細(xì)分析他的時(shí)間記錄，再將其中比較次要的工作重新過濾一次。他們已知道這層道理，因此不至于過分刪減。
一切卓有成效的管理者都懂得：對時(shí)間的控制與管理不能一勞永逸。他們要持續(xù)不斷地做時(shí)間記錄，定期對這些記錄進(jìn)行分析，還必須根據(jù)自己可以支配的時(shí)間的多少，給一些重要的活動(dòng)定下必須完成的期限。有一位極有效的主管，身邊經(jīng)常帶著兩張這樣的完成期限表。一張是有關(guān)緊急事件的，一張是做起來自己并無興趣但卻非做不可的。每次在發(fā)現(xiàn)完成時(shí)間比預(yù)定期限落后時(shí)，他就警覺到可支配時(shí)間已有溜走的跡象了?？偠灾瑫r(shí)間是最稀有的資源。若不將時(shí)間管理好，要想管理好其他事情就只是空談。而分析自己的時(shí)間，也是系統(tǒng)地分析自己的工作，鑒別工作重要性的一種方法。
認(rèn)識你自己 這句充滿智慧的哲言，對我們一般人來說，真是太難理解了。可是， 認(rèn)識你的時(shí)間 卻是任何人只要肯做就能做到的，這是通向貢獻(xiàn)和有效性之路。
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