咨詢公司在為企業(yè)做組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，一般先要通過資料收集、訪談等方式獲得企業(yè)第一手的資料與信息，基本了解企業(yè)組織結(jié)構(gòu)運行的外部和內(nèi)部環(huán)境，為進(jìn)一步的診斷工作提供依據(jù)和素材。然后對這些大量的資料和信息進(jìn)行篩選、分析，找出企業(yè)的問題所在，進(jìn)而根據(jù)科學(xué)的方法，設(shè)計出適合企業(yè)的組織型式來。
組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證，是為實現(xiàn)目標(biāo)對資源的一種系統(tǒng)性安排。不管是人力資源管理咨詢項目還是集團(tuán)內(nèi)部管理提升咨詢項目，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計都是必不可少的環(huán)節(jié)，只有調(diào)整好企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，理順一、二級公司、各部門之間的關(guān)系，責(zé)權(quán)明晰，才能為下一步的流程設(shè)計、績效考核激勵體系打下基礎(chǔ)。
一般地，組織結(jié)構(gòu)分析的基本思路為：通過對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理崗位組成、功能和運行狀況的分析，考察組織結(jié)構(gòu)和管理崗位的結(jié)構(gòu)、功能的完整性、合理性、清晰性；組織中結(jié)構(gòu)和崗位職務(wù)、職責(zé)、職權(quán)的完整性和合理性；管理工作流程的合理性和順暢性等。
組織結(jié)構(gòu)一般分為職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)四個方面。我們在做組織診斷時也基本是按這四大塊結(jié)構(gòu)進(jìn)行定義，但是在具體針對企業(yè)分析時，這四大塊的內(nèi)容又往往交叉在一起，混淆不清，彼此之間的邏輯關(guān)系也不明了，最后只能導(dǎo)致就問題說問題，不能形成一個系統(tǒng)性的分析體系。我在為企業(yè)做咨詢時，也被這個問題困擾，經(jīng)過不斷思考、琢磨，總結(jié)了一套組織結(jié)構(gòu)診斷的方法，拿出來與大家一起分享。
首先，理清組織四大結(jié)構(gòu)的含義，將其含義進(jìn)行分解，具體到一些可考量的主要維度。
1、職能結(jié)構(gòu)：是指實現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項業(yè)務(wù)工作以及比例和關(guān)系。其考量維度包括職能交叉（重疊）、職能冗余、職能缺失、職能割裂（或銜接不足）、職能分散、職能分工過細(xì)、職能錯位、職能弱化等方面。
2、層次結(jié)構(gòu)：是指管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù)（縱向結(jié)構(gòu)）。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權(quán)范圍、決策復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、下屬專業(yè)分工的相近性等。
3、部門結(jié)構(gòu)：是指各管理部門的構(gòu)成（橫向結(jié)構(gòu)）。其考量維度主要是一些關(guān)鍵部門是否缺失或優(yōu)化。
從組織總體型態(tài)，各部門一、二級結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。
4、職權(quán)結(jié)構(gòu)：是指各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系。主要考量部門、崗位之間權(quán)責(zé)關(guān)系是否對等。
其次，根據(jù)組織四大塊結(jié)構(gòu)的考量維度，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)診斷。將調(diào)查問卷、訪談、資料收集中獲取的大量信息進(jìn)行有目的整理，將發(fā)現(xiàn)的問題一個個歸結(jié)到所屬的組織不同結(jié)構(gòu)中，形成完整的組織結(jié)構(gòu)診斷報告。經(jīng)過維度的劃分，可以理清思路，將混雜在一起的問題逐漸理順，就好比從一團(tuán)亂麻中理出一條主線，然后再一步步將支線理清。
1、職能結(jié)構(gòu)診斷：對各部門在目前的組織系統(tǒng)中的作用、各部門分工、隸屬、合作關(guān)系是否明確等進(jìn)行分析，判斷企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)中各部門職能是否缺失、交叉、冗余、職能錯位等，可以結(jié)合企業(yè)價值鏈，對價值鏈上各環(huán)節(jié)的職能進(jìn)行逐個分析，這樣就不會出現(xiàn)職能遺漏或重復(fù)的現(xiàn)象，思路非常清晰。經(jīng)過詳細(xì)的診斷，就能確定主要職能改進(jìn)領(lǐng)域與改進(jìn)重點。
2、層次結(jié)構(gòu)診斷：包括現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置狀況，高層領(lǐng)導(dǎo)管理層次、管理幅度、管理分工是否明確和合理，管理崗位任務(wù)量與配備人員數(shù)量與素質(zhì)適應(yīng)狀況等分析。這要求首先理清企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置狀況，一些管理不到位的企業(yè)，沒有現(xiàn)成的組織結(jié)構(gòu)圖，只能依靠我們的分析判斷，從現(xiàn)有人員的安排、職務(wù)分工等方向進(jìn)行梳理，畫出企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖來。其實在做這部分工作時，我們就對組織層次方面存在的問題了然于胸了。
3、部門結(jié)構(gòu)診斷：在層次結(jié)構(gòu)診斷的基礎(chǔ)上，從組織橫向結(jié)構(gòu)分析各管理崗位和管理崗位體系的完整性，權(quán)力指揮系統(tǒng)的完整性、合理性等。
4、職權(quán)結(jié)構(gòu)診斷：主要是對高層領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)、職責(zé)、職權(quán)是否一致，部門職務(wù)、職責(zé)、職權(quán)是否一致，管理崗位職務(wù)、職責(zé)和職權(quán)的一致性進(jìn)行診斷。
通過對企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的分析診斷，找出主要問題，就能在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時做到心中有數(shù)，設(shè)計方案時也能夠做到有的放矢，達(dá)到真正為企業(yè)服務(wù)的宗旨。
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