討論這個話題之前，我們先來翻翻教科書，什么是組織結(jié)構(gòu)？組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工與協(xié)作的基本形式或框架。組織結(jié)構(gòu)的理論基礎是組織設計理論，它主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設計，把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、人員等問題作為組織設計的影響因素而加以研究。
看完概念還是有點懵，好像是說了句大白話，又好像是什么都沒講。為什么組織結(jié)構(gòu)設計這么難，為了學了理論還只是會畫幾條線幾個矩形，畫出來總覺得心虛，不敢拿給BOSS看。從筆者個人經(jīng)歷來看，主要有以下幾個原因：
1、沒有領悟到組織結(jié)構(gòu)圖的本質(zhì)是什么。概念說組織結(jié)構(gòu)是內(nèi)部分工與協(xié)作的形式，看起來仍然抽象。換個解釋，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的權(quán)責和信息傳遞路線圖。也就是說，從上到下看，塔頂?shù)腂OSS位高權(quán)重，發(fā)號施令，發(fā)布任務，他不可能一人完成，于是就通過各個層級和崗位去分工完成，任務傳達到哪里，權(quán)力和責任就分解到了哪里，老板到部門，部門再到崗位，崗位再到具體的個人，權(quán)責通過這個組織架構(gòu)層層傳遞，最后調(diào)動了整個組織。同樣的從下到上，基層任務執(zhí)行情況和結(jié)構(gòu)通過組織結(jié)構(gòu)再一層層傳遞到塔尖。所有的信息傳遞，都需要你為他建立正確的傳遞結(jié)構(gòu)和渠道。這就是組織架構(gòu)。
2、不熟悉公司的業(yè)務流程。不要不服，很多HR只能看到自身的崗位，最多也就是部門層面，對整個企業(yè)的業(yè)務流程沒有一個整體概念。比如做招聘，看到只是一個個招聘計劃中的崗位，按照用人部門要求招人，至于這些崗位之間有沒有聯(lián)系，并沒有完全搞清楚。這種認知，讓你畫整個公司的組織結(jié)構(gòu)，無疑是無米下鍋了。
3、不了解公司的權(quán)責路線。一個生產(chǎn)型企業(yè)的高層，可能會有這樣幾個角色，總經(jīng)理一名、副總經(jīng)理若干?？偨?jīng)理不用多想了，權(quán)力最大，主持全盤工作。副總經(jīng)理可能會分專業(yè)來設置，比如生產(chǎn)副總、市場副總、技術(shù)副總、綜合管理副總等等。這個分工就是高層的權(quán)責分工。也許到這里你還很清楚，但再往下看，哪個副總分管哪些部門，部門定位和授權(quán)是什么，一級一級的權(quán)責和信息如何傳遞，你都清楚嗎。如果不清楚，畫不出組織結(jié)構(gòu)圖，是你自己的理所當然。
4、不知道業(yè)務的發(fā)展需要什么樣的支持。這是與業(yè)務發(fā)展動態(tài)相關的問題，組織結(jié)構(gòu)在很多程度上是為了保證業(yè)務的高效實現(xiàn)。如果平時不關注業(yè)務戰(zhàn)略和布局，發(fā)展重點和最新動態(tài)，你可能畫得出組織結(jié)構(gòu)圖，但不是企業(yè)所需要的。以上四點如有中招，請自覺閉門思過。
------------------------------分割線-------------------------------
知道難點和痛點，還不夠。繼續(xù)來點理論，組織結(jié)構(gòu)圖一般包含哪些類型？常見的類型有直線制，職能制，直線職能制、事業(yè)部制、矩陣式和復合式。至于每種組織結(jié)構(gòu)圖的內(nèi)容和特點，我就不一一列舉了。簡單來說說，從直線制到后面的類型，對應的組織是從簡單到復雜的、規(guī)模從小到大情況。主要弄清兩個概念，直線和職能，直線就是直接管理關系，職能就是通過設置專門的部門來進行間接管理。具體來設計的時候，要能夠清楚的指導這幾種組織結(jié)構(gòu)圖的畫法和原理。
論組織結(jié)構(gòu)圖的適配，主要考慮四種影響因素。分別是企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、戰(zhàn)略目標、信息傳遞。企業(yè)環(huán)境主要影響職權(quán)劃分和組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性。如果企業(yè)面臨的環(huán)境是復雜多變的，為了保證靈活應變，需要加大分權(quán)力度和基層組織的動態(tài)性。如果企業(yè)面臨的環(huán)境是相對穩(wěn)定的，組織結(jié)構(gòu)也相對集權(quán)和穩(wěn)定。企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，組織結(jié)構(gòu)層級和內(nèi)部機構(gòu)也較多，規(guī)模小則管理工作量小，內(nèi)部機構(gòu)也較精簡。企業(yè)戰(zhàn)略目標與組織結(jié)構(gòu)設計之間是相互作用的關系，但組織結(jié)構(gòu)是由企業(yè)戰(zhàn)略決定的。另外，組織結(jié)構(gòu)要能夠保證信息有效獲取和傳遞，保證信息傳輸全面、及時。
------------------------------分割線-------------------------------
說了這么多理論，其實就是為真正下手設計組織結(jié)構(gòu)的時候，做好鋪墊和準備。熟悉幾種組織結(jié)構(gòu)的類型，知道從哪些方面去考慮影響，才能保證扎實的專業(yè)的基礎和堅定工作的信心。掃除了專業(yè)的障礙，下面可以大顯身手了。設計組織結(jié)構(gòu)抓住技術(shù)核心和關鍵步驟，讓你和企業(yè)經(jīng)營管理一起飛翔。
一、設計前的一般準備
設計組織結(jié)構(gòu)在某種程度上來講，也是一種生產(chǎn)和創(chuàng)新。進行生產(chǎn)之前，先要準備好原材料和生產(chǎn)設備等。組織結(jié)構(gòu)的原材料是什么，怎么來？主要包括三類：工作崗位說明書、管理體系圖和業(yè)務流程圖。說白了就是要了解崗位職責和分工，從總經(jīng)理到基層員工都有哪些職責，怎么分工的。管理體系圖就是權(quán)力和職責，從上到下是如何分配的，互相之間的管理和聯(lián)系網(wǎng)絡。還要掌握業(yè)務開展的流程，部門與部門之間是有哪些聯(lián)系，每個部門的核心職能是什么，如何在互相支撐下完成產(chǎn)品的生產(chǎn)制造和銷售。有的企業(yè)內(nèi)部管理不夠規(guī)范，或初創(chuàng)或新設立公司，不具備這些全面的原始信息，收集起來難度會大些。但從這三個方面去做，也是可行的。
組織結(jié)構(gòu)圖的生產(chǎn)設備是什么？最簡單就是紙和筆，畫出來。不過因為傳播和使用的需要，這些企業(yè)管理文件都要轉(zhuǎn)化為電子文件版本。所以畫出來，還要轉(zhuǎn)化為電子文檔。隨著辦公軟件的開發(fā)，有很多專門的畫圖軟件，可以更加便利的繪圖。除了WORD和EXCEL之外，還要掌握1-2種繪圖軟件，我習慣使用VISIO或億圖，都是工具性比較強的軟件。作為我個人來說，介入傳統(tǒng)和現(xiàn)代之間。有的時候面對電腦沒有靈感，手中有紙筆才有感覺，所以會先在紙上繪制草圖，然后再用繪圖軟件進行展示和優(yōu)化。
二、戰(zhàn)略與經(jīng)營管理模式明確
組織結(jié)構(gòu)圖是戰(zhàn)略的意志體現(xiàn)，是經(jīng)營模式的另一種描繪。所以在設計的時候，要弄明白這兩件事。企業(yè)戰(zhàn)略的集中類型與適合的組織結(jié)構(gòu)圖類型，在行業(yè)處于發(fā)展階段的企業(yè)適合采取簡單的結(jié)構(gòu)，擴大地區(qū)需要建立分支機構(gòu)和職能，縱向整合后需要對對應產(chǎn)業(yè)成立事業(yè)部，多種經(jīng)營模式則可采用矩陣式結(jié)構(gòu)來解決總部對多種模式的管理。
經(jīng)營模式從控股程度和財務核算模式來看，可以根據(jù)控制程度不同而采取強化或放權(quán)的管理方式，放權(quán)程度不同，組織結(jié)構(gòu)圖的機構(gòu)設置也截然不同。比如，某下屬產(chǎn)業(yè)分公司為承包制，總部只關注結(jié)果和投資回報，在整個管理組織中，結(jié)構(gòu)就較簡單。管理模式方面，管理層級多則結(jié)構(gòu)復雜，層級少則相對簡單。如強化總部集權(quán)，采取扁平化的管理模式，管理層級則大大減少。90年代的通用曾經(jīng)將十幾級的管理層級削減到從CEO到基層員工不超過三級，大大提升了管理效率。
對于中小企業(yè)來說，就是確定企業(yè)發(fā)展所處的階段和企業(yè)自我管理的程度，然后確定組織結(jié)構(gòu)圖的主線和方向。
三、職權(quán)關系明確
職權(quán)包含職責和權(quán)力兩個方面，職權(quán)要對等平衡。不同崗位的所賦予的職權(quán)在工作中相互聯(lián)系和作用，形成組織內(nèi)部的職權(quán)關系。職權(quán)關系是一種現(xiàn)實存在。體現(xiàn)在總經(jīng)理的發(fā)號施令中，也體現(xiàn)在相關部門負責人的工作安排中，也體現(xiàn)在某崗位員工執(zhí)行工作所需承擔的職責中。組織結(jié)構(gòu)圖的價值之一就是讓權(quán)力按照路線順利的行走，讓職責相互掛鉤和關聯(lián)。
大企業(yè)從崗位職責和管理關系圖里去挖出這種職權(quán)關系。中小企業(yè)則請老板拍板，再去與一些核心關鍵崗位人員交流交流。這樣就能夠了解老板對下屬的授權(quán)和分工，下屬對于權(quán)責分工的認識和理解。這樣就能夠把握權(quán)責關系的主線，才好去繼續(xù)設計下層組織。職權(quán)關系在實際設計中，較為敏感，一定要和BOSS確認清楚，否則碰上高壓線就直接回家吧。比如說，某企業(yè)有數(shù)名副總，有的是實職，有的是虛職，如果組織結(jié)構(gòu)中混淆了搞反了，就屬于嚴重的失誤。所以，權(quán)責關系從專業(yè)要求和實際職場政治角度來看，都馬虎不得。
四、組織分級與有效管理幅度
組織設計進入實質(zhì)的階段，做好分層分級，掌握好管理幅度。再小的企業(yè)也有兩個層級：老板和員工。一般來講，有一定規(guī)模的獨立法人企業(yè)，在層級上包含企業(yè)第一負責人（CEO），公司經(jīng)營管理層（各專業(yè)副總等高層管理人員），部門層面和各級崗位。每個層級的授權(quán)和分工不同，定位不同，在組織結(jié)構(gòu)中的作用和價值不同。
一個人的時間、精力、知識和經(jīng)驗是有局限的，管理下屬的數(shù)量也有一定的有效性范圍。要遵循這個客觀的事實，在設計組織結(jié)構(gòu)的時候，要注意有效管理幅度的問題。組織過于龐大，人員規(guī)模過大的時候，需要通過增加管理層次在有效控制管理幅度。比如說，生產(chǎn)部門有員工500人，生產(chǎn)經(jīng)理一個人肯定管不了這么多人，下設不同的車間5個，每個車間100人，每個車間設主任一名，每個主任下面設班長5名，每名班長管理20人。這樣通過經(jīng)理、主任和班長三個層次分化，實現(xiàn)管理幅度的有效控制。
五、機構(gòu)的精煉與職能的全面
組織結(jié)構(gòu)的設計要注意內(nèi)部機構(gòu)的精簡，不要重復設置，不設置沒有核心職能的部門。舉個簡單的例子，一個企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到發(fā)展期，開始時財務、行政、人事放在一個部門，部門名稱綜合管理部。隨著企業(yè)的發(fā)展，管理分工的細化要求組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，綜合管理部拆分為財務部和行政人事部，但同時設立一個企業(yè)管理部，企業(yè)管理部是為了強化企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作，具有行政和經(jīng)營方面的職能。實施后才發(fā)現(xiàn)，企業(yè)管理部與各部門摩擦和沖突越來越多，業(yè)務重疊打架，造成了內(nèi)耗，根本沒有起到綜合協(xié)作的作用。所以在設計組織結(jié)構(gòu)的時候要注意結(jié)構(gòu)精簡的原則。同時，又要注意內(nèi)部管理職能的全面，保證任何一個環(huán)節(jié)都有對口部門負責。企業(yè)中有運動員，也要有裁判員，有授權(quán)就應該有監(jiān)督，所以要考慮職能的完整性。比如在一些大型企業(yè)中設置審計部門，作為部門間工作糾紛的調(diào)解和公正部門，作為企業(yè)廉潔工作的監(jiān)督部門。
最后，再交待一點，組織結(jié)構(gòu)的設計是動態(tài)管理工作，組織結(jié)構(gòu)圖伴隨著企業(yè)的發(fā)展而需要不斷的調(diào)整更新，以滿足企業(yè)發(fā)展和管理的需求。
聯(lián)系客服
