考評(píng)
力爭(zhēng)公平和有效
如果說，在我奉行的價(jià)值觀里，要找出一個(gè)真正有推動(dòng)力的，那就是有鑒別力的考評(píng)。
有的人熱愛這種做法，他們以此發(fā)誓，依靠它來經(jīng)營自己的公司，而且告訴你，這是他們?nèi)〉贸晒Φ母尽Ａ硪恍┤嗽骱匏?，說它是低劣、殘酷、不切實(shí)際、消極、政治化或不公平的—或者以上全部。有一次，在我為宣傳自己的第一本書 ① 做廣播談話節(jié)目時(shí)，一位洛杉磯婦女把自己的車駛下了高速公路，她打進(jìn)電話，指責(zé)我介紹的區(qū)別考評(píng)制度是“殘酷無情的、達(dá)爾文主義的”。那僅僅是她一連串批評(píng)的開始！
顯然，我是一個(gè)區(qū)別考評(píng)制度的狂熱支持者。我曾親眼看見，它把一些公司從默默無聞提升到卓越的層次。作為一種管理系統(tǒng)，它有杰出的道德意義。當(dāng)然，最重要的還是它發(fā)揮了實(shí)際作用。
公司的經(jīng)理人面臨這樣的任務(wù)：他們要清楚地辨別出，哪些員工或哪些業(yè)務(wù)取得了出色的成績，哪些表現(xiàn)最差；他們要扶持強(qiáng)者的成長，把缺乏效率的部分剔除出去，只有這樣，公司才能爭(zhēng)取“贏”的結(jié)局。反之，如果對(duì)每一項(xiàng)工作和每一位員工都不做區(qū)分，像天女散花一樣隨意分配企業(yè)的資源，則只能讓公司遭受損失。
歸根到底，所謂的區(qū)別考評(píng)制度不過是指資源配置而已，這正是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要做的事情，而且也是他們得到自己報(bào)酬的首要原因之一。公司只有這么多資金和精力，因此，想要贏的負(fù)責(zé)人必須將資金投放到回報(bào)最豐厚的地方，同時(shí)盡可能減少不必要的損失。
如果有人把這也叫做“達(dá)爾文主義”的話，那么我想補(bǔ)充說明一點(diǎn)：我深信，區(qū)別考評(píng)制度不但是提高公司經(jīng)營效率的最佳方法，同時(shí)也是最公正、最仁慈的方法。最終，它會(huì)使勝利者脫穎而出。
我在GE的時(shí)候，區(qū)別考評(píng)制度曾經(jīng)是公司爭(zhēng)論的焦點(diǎn)之一，但幾年過去以后，絕大多數(shù)人都成了它的強(qiáng)烈擁護(hù)者，愿意把這種制度作為我們開展工作的方式。等到我退休的時(shí)候，區(qū)別考評(píng)制度已經(jīng)不再是熱門話題了。但在我們公司以外，話還不能這樣說。毫無疑問，當(dāng)我在世界各地巡回演講和參加會(huì)議的時(shí)候，區(qū)別考評(píng)制度是聽眾們問得最多的問題。我曾說過，有很多人熱愛它，也有很多人厭惡它，但還有相當(dāng)大一部分人被這個(gè)問題搞糊涂了。如果我能夠?qū)ψ约旱牡谝槐緯鲆稽c(diǎn)修改的話，那我一定會(huì)在區(qū)別考評(píng)制度上面花費(fèi)更多的筆墨，闡明它的內(nèi)涵和外延，并且強(qiáng)調(diào)，這個(gè)制度不可以—也不必—過快地實(shí)施。在GE，我們首先花費(fèi)了大約10年的時(shí)間來建立坦誠和信任的企業(yè)文化，為實(shí)施區(qū)別考評(píng)制度打基礎(chǔ)。
但是，本章的主要目的不是說明這個(gè)制度的實(shí)施，而是闡述我為什么信任區(qū)別考評(píng)制度，你為什么也應(yīng)該相信它。
定義
對(duì)區(qū)別考評(píng)制度的一個(gè)主要誤會(huì)是以為它只同人有關(guān)，那樣會(huì)漏掉另一半的內(nèi)容。其實(shí)，區(qū)別考評(píng)制度既是對(duì)人的管理，也是對(duì)業(yè)務(wù)的管理。
大體來說，這個(gè)制度把公司分為兩個(gè)部分—軟件和硬件。
軟件很簡(jiǎn)單—就是指你的員工。
硬件要視情況而定。如果你是一家大公司，那么硬件就是指公司資產(chǎn)組合中的各種具體業(yè)務(wù)。如果你是一家規(guī)模比較小的公司，那么硬件就是指你的生產(chǎn)線。
讓我們首先來看對(duì)硬件方面的區(qū)別考評(píng)。相對(duì)而言，這要簡(jiǎn)單、直接一些，不容易引發(fā)激烈的沖突。
每家公司都有優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)、拳頭產(chǎn)品，弱勢(shì)業(yè)務(wù)及產(chǎn)品，以及其他介于兩者之間的業(yè)務(wù)或生產(chǎn)線。區(qū)別考評(píng)的目標(biāo)是讓經(jīng)理們對(duì)此有透徹的了解，并決定相應(yīng)的投資規(guī)模。
要做到這樣，當(dāng)然，你得對(duì)“優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)”有一個(gè)鮮明的定義。在GE，“優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)”意味著某項(xiàng)產(chǎn)業(yè)在其市場(chǎng)上占據(jù)第一或第二的位置。否則，經(jīng)理們就要改進(jìn)它、賣掉它，或者在無可奈何的情況下，關(guān)閉它。其他公司也有各自不同的體制來做投資決策。例如，有的企業(yè)只把資金和時(shí)間投入到能夠保證兩位數(shù)的銷售增長率的行業(yè)或生產(chǎn)線中，或者，只投到能保證15%以上的貼現(xiàn)利潤率（discounted rate of return）的行業(yè)或產(chǎn)品線中。
其實(shí)，我并不喜歡以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)作為投資決策的主要標(biāo)準(zhǔn)，像貼現(xiàn)利潤率等，因?yàn)樵谝豁?xiàng)投資計(jì)劃中，通過改變?cè)O(shè)備殘值或任何其他假定的數(shù)據(jù)，投資分析的結(jié)論可以非常容易地被改動(dòng)。然而我的觀點(diǎn)是一致的：要對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或生產(chǎn)線實(shí)施區(qū)別考評(píng)制度，就應(yīng)該建立一個(gè)公司里人人都能夠理解的透明的體制。大家可能不喜歡它，但是他們必須了解它，并根據(jù)它來指導(dǎo)公司的運(yùn)作。
實(shí)際上，對(duì)業(yè)務(wù)部門和生產(chǎn)線的區(qū)別考評(píng)制度是一般性的、至關(guān)重要的管理原則。在GE，我們制訂了“達(dá)到行業(yè)里數(shù)一數(shù)二”的目標(biāo)考核體制，從而終結(jié)了幾十年以來四處撒錢的惡行。過去，大多數(shù)GE的經(jīng)理人雖然明明知道投資過于分散是沒有意義的，但是卻很容易重復(fù)這樣的錯(cuò)誤，因?yàn)楣纠锟偸怯羞@樣那樣的壓力—為了分到投資的蛋糕，經(jīng)理們搞欺騙、進(jìn)行政治游說。為了避免沖突，你分給每個(gè)人一小塊蛋糕，希望能帶來最好的結(jié)果。
公司有時(shí)還會(huì)出于感覺或情緒的因素而平均配置資金。例如，GE就曾在一項(xiàng)利潤微薄的中央空調(diào)業(yè)務(wù)中堅(jiān)持了20年，只是因?yàn)榇蠹叶颊J(rèn)為，我們的家電設(shè)備部門應(yīng)該擁有產(chǎn)品比較齊全的生產(chǎn)線。事實(shí)上，公司總部恨死了空調(diào)產(chǎn)業(yè)，因?yàn)檫@個(gè)產(chǎn)業(yè)的成敗非常依賴安裝人員。而那些獨(dú)立承包商常常是馬馬虎虎地把我們的空調(diào)機(jī)搬進(jìn)顧客家里，然后就一走了之，讓GE完全失去了對(duì)品牌的控制。更糟糕的是，我們占據(jù)的市場(chǎng)份額很小，不能在這個(gè)領(lǐng)域有太多發(fā)展。在確立了“數(shù)一數(shù)二”的標(biāo)準(zhǔn)之后，我們終于可以把這部分產(chǎn)業(yè)賣出去了，接手人是一家在空調(diào)產(chǎn)業(yè)里游刃有余的成功企業(yè)。工廠轉(zhuǎn)手之后，原來為GE服務(wù)的那些雇員發(fā)現(xiàn)自己到了一家令人自豪的公司！此外，我們自己的管理層不需要再為效益不好的空調(diào)產(chǎn)業(yè)發(fā)愁了，我們的股東也得到了更好的回報(bào)—人人都成了贏家。
在面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力比較小的時(shí)候，對(duì)自己現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)部門或者生產(chǎn)線不加區(qū)分是有可能繼續(xù)下去的。但是伴隨著全球化和數(shù)字化時(shí)代的來臨，就請(qǐng)忘記這種可能吧。任何級(jí)別的經(jīng)理人都必須對(duì)自己的業(yè)務(wù)做出艱難的選擇，才能保持游戲的資格。
對(duì)人員的區(qū)別考評(píng)
現(xiàn)在讓我們轉(zhuǎn)到更有爭(zhēng)議的話題—對(duì)人員的區(qū)別考評(píng)。它是這樣一個(gè)過程，要求經(jīng)理們根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)把自己的員工劃分為以下三個(gè)類別：最好的20%、中間的70%以及最差的10%。接下來—關(guān)鍵的問題是—經(jīng)理們需要采取相應(yīng)的行動(dòng)。我強(qiáng)調(diào)“行動(dòng)”這個(gè)詞，是因?yàn)樗械慕?jīng)理人都會(huì)很自然地對(duì)手下做區(qū)分—只不過是封閉在自己的頭腦中，而很少落實(shí)到行動(dòng)上。
如果把員工的區(qū)別考評(píng)政策落到實(shí)處，那么最拔尖的20%就應(yīng)該得到大量的褒獎(jiǎng)，這其中包括獎(jiǎng)金、期權(quán)、表揚(yáng)、青睞、培訓(xùn)機(jī)會(huì)以及其他各種各樣的物質(zhì)和精神財(cái)富。在公司的區(qū)別考評(píng)中，絕對(duì)不能把明星員工給怠慢了。他們是最優(yōu)秀的人，應(yīng)該得到相應(yīng)的待遇。
對(duì)中間的70%，應(yīng)該采取不同的管理方法。
這群人對(duì)任何公司都有巨大的價(jià)值，如果離開他們的技能、活力和責(zé)任心，經(jīng)理人恐怕難以履行自己的職責(zé)。畢竟，他們是整個(gè)員工隊(duì)伍中占多數(shù)的群體，在20-70-10的比例劃分中，他們構(gòu)成了對(duì)經(jīng)理人的主要挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)—保持中間70%的能動(dòng)性和工作激情。
因此，對(duì)這70%的人適用的管理方法更多是培訓(xùn)教育、積極的反饋和有周全考慮的目標(biāo)設(shè)定。如果發(fā)現(xiàn)這個(gè)群體當(dāng)中的某些個(gè)人具有特別的潛力，那么可以把他們調(diào)動(dòng)到不同的產(chǎn)業(yè)或職位上，以增進(jìn)他們的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，并檢驗(yàn)其蘊(yùn)藏的領(lǐng)導(dǎo)才能。
要明確的一點(diǎn)是，管理這70%的員工不只是把他們與最差的10%區(qū)別開來，也不是要庇護(hù)那些表現(xiàn)差的員工，那將是錯(cuò)誤的投資決策。其實(shí)，區(qū)別考評(píng)制度要求經(jīng)理人認(rèn)真考察這70%的中間人士，分辨出哪些有提升的潛力，并進(jìn)行栽培。當(dāng)然，在這70%的人中，人人都需要被激勵(lì)，需要有真正被接納的感覺。你并不希望失去作為中間70%的大多數(shù)人—而是愿意提高他們。
對(duì)考評(píng)結(jié)果最差的10%，那將沒有任何甜言蜜語的粉飾，他們不得不離開。說要比做容易多了，解雇員工其實(shí)是非常可怕的—我甚至憎恨“解雇”這個(gè)詞。但是，“如果”你有一支坦誠的員工隊(duì)伍，有明確的工作期望和科學(xué)的工作評(píng)價(jià)程序—在這里，“如果”是個(gè)重要的前提條件，但顯然這也應(yīng)該是每一個(gè)人所追求的目標(biāo)—那么表現(xiàn)最差的10%的員工通常都會(huì)有自知之明。當(dāng)你找到他們的時(shí)候，往往不需要開口，他們就會(huì)主動(dòng)要求離開，因?yàn)闆]有人希望待在一個(gè)不被別人認(rèn)可的組織里?？荚u(píng)政策有一個(gè)最好的優(yōu)點(diǎn)，那就是團(tuán)隊(duì)中最差的10%的員工在離開之后，常常能找到自己真正歸屬、真正擅長的公司或者事業(yè)，從而獲得職業(yè)生涯的新生。
簡(jiǎn)而言之，這就是區(qū)別考評(píng)制度發(fā)揮作用的基本原理。人們有時(shí)會(huì)問，我是怎么想出這個(gè)主意的？我的答案是，區(qū)別考評(píng)制度并非我自己的發(fā)明。當(dāng)我還是個(gè)孩子的時(shí)候，我就從操場(chǎng)上學(xué)到了這一切。那時(shí)，我們要組織一個(gè)棒球隊(duì)，最好的選手往往會(huì)被放到顯眼的位置上，比如第二壘或者右外場(chǎng)，而運(yùn)動(dòng)天賦最差的孩子只能在場(chǎng)外做觀眾。大家都知道自己的位置在哪兒。那些最好的運(yùn)動(dòng)員總是渴望保持自己的主力位置，以享受觀眾的尊敬和勝利的歡樂。水平中等的孩子則要改進(jìn)自己的弱項(xiàng)，前進(jìn)一步，有時(shí)候他們做到了，并且提高了整個(gè)球隊(duì)的水平。而那些不能入選的孩子通常會(huì)轉(zhuǎn)移到其他的運(yùn)動(dòng)、嗜好之中，尋找自己喜愛和擅長的別的項(xiàng)目。不是人人都能夠成為偉大的棒球手，也不是每個(gè)偉大的棒球手都能夠成為著名的醫(yī)生、計(jì)算機(jī)程序員、木匠、音樂家或者詩人。我們每一個(gè)人都有自己所擅長的方面，而我也堅(jiān)信，當(dāng)我們找到自己最適合做的事情時(shí)，將是最快樂、最滿足的。
在體育競(jìng)技場(chǎng)中是這樣，在商業(yè)競(jìng)技場(chǎng)上也同樣如此。
憎恨以及不憎恨該制度的原因
我可以在下面幾頁中詳細(xì)解釋很多人喜愛區(qū)別考評(píng)制度的各種原因，可是恰恰相反，我將要列出對(duì)這個(gè)制度提出的最常見的批評(píng)。在這里，我會(huì)把對(duì)“硬件”因素的區(qū)別考評(píng)放到一邊，因?yàn)槿藗冏钪饕墓魧?duì)象是人員考評(píng)方面的“20-70-10”原則。
下面有許多對(duì)員工區(qū)別考評(píng)制度的批評(píng)，其中有一些是有道理的，但更多的情況則是無理取鬧。請(qǐng)看后面的解釋。
區(qū)別考評(píng)制度是不公平的，因?yàn)樗偸潜还菊嗡g：“20-70-10”原則的結(jié)果，就是把那些拍老板馬屁的人與不會(huì)阿諛奉承的人區(qū)別開來。
毫無疑問，的確有這種情況。在一些公司里，區(qū)別考評(píng)制度被任人唯親和偏袒照顧的風(fēng)氣所腐蝕了。最好的20%是老板的密友和對(duì)他點(diǎn)頭哈腰的人，最差的10%是那些直言不諱、提出尖刻問題、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的人，中間的70%則躲躲閃閃、得過且過。這種情況是有的，而且臭名遠(yuǎn)揚(yáng)，它證明領(lǐng)導(dǎo)層缺少智慧，或者缺乏正直，或者二者兼而有之。
對(duì)于這種絲毫不重視基本價(jià)值的體制，我惟一能夠說的好消息就是，它往往會(huì)走上自行毀滅的道路。它會(huì)因?yàn)椴豢爸刎?fù)而崩潰，或者被變革所清洗。只不過說，緩慢的自殺對(duì)于企業(yè)來說并不是什么好事。
幸運(yùn)的是，“腐敗的區(qū)別考評(píng)制度”通常是可以避免的，這要依靠坦誠、明確的業(yè)績衡量體系，有清晰的期望值、目標(biāo)和時(shí)間表，以及一個(gè)穩(wěn)定可靠的評(píng)價(jià)程序。實(shí)際上，只有當(dāng)這樣的一個(gè)體制到位以后，區(qū)別考評(píng)制度才能得到良好的貫徹。我們將在“員工管理”那一章里對(duì)這個(gè)體制做更細(xì)致的討論。
區(qū)別考評(píng)制度是刻薄的、專橫的，是最糟糕的運(yùn)動(dòng)場(chǎng)—弱小的孩子被當(dāng)成傻子、排斥在外，成為受嘲弄的對(duì)象。
這樣的抱怨我聽過至少100次。那真的把我憋瘋了，因?yàn)閰^(qū)別考評(píng)制度最顯著的一個(gè)優(yōu)勢(shì)就是它的善良和公平—對(duì)每一個(gè)人都是如此！
當(dāng)區(qū)別考評(píng)制度發(fā)揮作用以后，大家對(duì)于自己所處的位置就能有自知之明。你可以知道，在下一次重要的晉升機(jī)會(huì)面前，自己有很大的成功機(jī)會(huì)，或者自己需要到公司內(nèi)部或外面另外尋找發(fā)展方向。最開始，某些消息可能很難被人接受，而且是的，“壞”消息經(jīng)常會(huì)傷人。但是很快，就像所有的知識(shí)一樣，這些信息也會(huì)發(fā)揮自己的力量—實(shí)際上，這是解放你的力量。只有明白了自己所處的位置之后，你才能夠掌握自己的命運(yùn)，還有什么比這種結(jié)果更公平的呢？
有趣的是，當(dāng)人們?cè)谘葜v會(huì)上向我提出這一批評(píng)時(shí)，我通常會(huì)反問他們一個(gè)問題。我問大家，他們?cè)谏蠈W(xué)的時(shí)候是否得到過評(píng)分？很自然，大家都說有過。然后，我再問道：“你們認(rèn)為，這種評(píng)分制度過于刻薄了嗎？”
“當(dāng)然不是。”他們通常這樣回答。有時(shí)候，評(píng)分的結(jié)果是非常嚴(yán)厲的，但孩子們卻必須在這種考驗(yàn)中成長起來。評(píng)分、評(píng)級(jí)，它們的好處都是把問題說清楚。有的人在畢業(yè)之后當(dāng)上了宇航員、科學(xué)家或者大學(xué)教授，另一些人成了銷售經(jīng)理、廣告經(jīng)理，還有一些人成了護(hù)士、廚師甚至職業(yè)沖浪運(yùn)動(dòng)員。實(shí)際上，考評(píng)引導(dǎo)了我們，把很多需要知道的東西告訴了我們。
那么，為什么我們應(yīng)該在成年以后停止這種考評(píng)、評(píng)比呢？是為了免得大家尷尬嗎？請(qǐng)不要這樣！
推論：我為人太好了，沒有辦法推行“20-70-10”制度。
通常，對(duì)區(qū)別考評(píng)制度持這種批評(píng)態(tài)度的人們會(huì)斷言，作為一種管理體制，區(qū)別考評(píng)制度沒有重視那些給企業(yè)增添無形價(jià)值的人，比如，帶給員工一種“家的感覺”、“人性化的感受”，或者創(chuàng)造“一種歷史感”。我們都知道，有的公司會(huì)長期雇用那些表現(xiàn)不佳的人，主要是因?yàn)檫@些人的性格都很友善。
我完全理解這種心情—人們難以下狠心解雇那些好人。
但事實(shí)是，保護(hù)表現(xiàn)不佳的員工總是會(huì)產(chǎn)生反作用力。首先，他們不能做出足夠的貢獻(xiàn)，卻把每個(gè)人能分到的餡餅變小了，這足以引起企業(yè)中的怨恨情緒。這也不能算是真正的公平，而一種不公平的文化絕不能幫助公司取得成功，它只會(huì)極大地破壞內(nèi)部的信任和坦誠。
可是，最糟糕的事情還是保護(hù)那些表現(xiàn)不佳的員工反而會(huì)使他們自己受到傷害。在很長的時(shí)間里，他們都會(huì)被別人“另眼相看”。每當(dāng)做評(píng)議的時(shí)候，他們都會(huì)被含糊地告知，自己的表現(xiàn)很“杰出”，或者“做得不錯(cuò)”，大家會(huì)感謝他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。
然后，當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)生逆轉(zhuǎn)之后，大規(guī)模裁員成了必然的選擇。那些“友善”而表現(xiàn)不佳的人幾乎總是第一個(gè)要離開公司的，也總是最感到吃驚的，因?yàn)樵诖酥?，從來沒有人告訴過他們，他們?cè)谄髽I(yè)里的真實(shí)表現(xiàn)如何、有哪些缺陷?？膳碌氖虑樵谟?，當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，那些表現(xiàn)差勁的員工往往已經(jīng)40好幾或者50多歲了，在自己大部分職業(yè)生涯中，他們得到的都是贊許。然后突然，在一個(gè)從頭開始將非常困難的年紀(jì)，在毫無準(zhǔn)備或計(jì)劃的情況下，他們被辭掉了，這種打擊恐怕永遠(yuǎn)也恢復(fù)不過來。他們感到自己被出賣了，而且也的確有理由這么想。
相反，區(qū)別考評(píng)制度雖然一開始看起來可能很無情，但卻可以阻止這種悲劇的發(fā)生，因?yàn)樗鼘?shí)行的基礎(chǔ)是真正有意義的業(yè)績標(biāo)尺。所以，當(dāng)人們說自己無法推行“20-70-10”原則時(shí)，我認(rèn)為他們絕不是“為人太好了”，而只是太怯懦了。
區(qū)別考評(píng)制度挑撥人們之間的斗爭(zhēng)，削弱了團(tuán)隊(duì)精神。
把這個(gè)觀點(diǎn)告訴喬·托爾 ① 會(huì)怎么樣呢？
紐約的揚(yáng)基隊(duì)在這一點(diǎn)上做得非常好，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)來說，他們有非常得體、高度透明的考評(píng)體制。（不得不承認(rèn)，對(duì)于像我這樣的波士頓紅襪隊(duì)的許多球迷而言，那是令人感到沮喪的。）明星們可以得到豐厚的酬勞，不能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的球員只好走人。如果說這還不足以建立一套完全清晰的區(qū)別考評(píng)體制的話，那么該隊(duì)另有一記撒手锏—球員們的薪水是公開的！有一些隊(duì)員可以拿到1 800萬美元年薪，而其他穿同樣球衣的隊(duì)員只能拿全美棒球協(xié)會(huì)規(guī)定的最低年薪—30萬美元，其中的區(qū)別就毋庸置疑了。
當(dāng)然，需要所有隊(duì)員的共同努力，球隊(duì)才能走向成功。亞歷克斯·羅德里格斯可能非常喜歡擊中一個(gè)痛快的本壘打之后令人興奮的奔跑，但是我相信，如果揚(yáng)基隊(duì)能夠取得勝利，他會(huì)感到更加高興。2004年7月，德里克·杰特成了那一年最搶眼的人，他撞到架子上，眼睛青腫，臉龐都變了形。一時(shí)之間，他成了紐約各大報(bào)紙的風(fēng)云人物。然而，當(dāng)揚(yáng)基隊(duì)歷經(jīng)13局的艱苦鏖戰(zhàn)，贏得了有史以來最偉大的比賽時(shí)，他感覺到自己的傷痛也減輕了很多。
毫無疑問，這兩位明星都喜歡由于自身的出色表現(xiàn)而受到獎(jiǎng)賞的感覺。但是你可以打賭，當(dāng)球隊(duì)獲勝后，他們獲得的快樂和興奮會(huì)更多。
他們的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)還為另外兩件事情提供了證明。
第一是杰出的領(lǐng)導(dǎo)能力。喬·托爾顯然善于駕馭對(duì)球隊(duì)進(jìn)行區(qū)別考評(píng)。
第二，揚(yáng)基隊(duì)以及其他許多運(yùn)動(dòng)隊(duì)所表現(xiàn)出的凝聚力證明，建立在坦誠的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和相匹配的獎(jiǎng)罰基礎(chǔ)上的開放而誠實(shí)的管理體制可以給團(tuán)隊(duì)建設(shè)帶來積極影響。因此，區(qū)別考評(píng)制度并不會(huì)削弱團(tuán)隊(duì)精神，而是會(huì)加強(qiáng)它。
在商業(yè)生活中，如果某個(gè)公司要公布所有員工的薪水，那可能會(huì)引起天下大亂，而我在這里也并不是提倡那樣做。然而，人們還是知道自己的同事工作干得怎么樣，難道不是嗎？所以，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)，自己部門里的工作只有少數(shù)幾個(gè)人在干，但所有的人卻得到了同樣的獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他們一定會(huì)憤怒，感到自己受了欺騙，并驚訝為什么管理層就不能夠看見明顯的事實(shí)—在團(tuán)隊(duì)里，并不是每一個(gè)成員都是生而平等的。
區(qū)別考評(píng)制度只獎(jiǎng)賞那些值得受到獎(jiǎng)勵(lì)的團(tuán)隊(duì)成員。順便說一下，對(duì)這樣做感到不滿的只有表現(xiàn)不佳的人。對(duì)其他的任何人來說，這個(gè)制度都是公平合理的。一個(gè)公平的環(huán)境能夠提升團(tuán)隊(duì)精神。更好的一點(diǎn)是，它可以激發(fā)人們?cè)诠ぷ髦斜M其所能，那正是你所希望的。
區(qū)別考評(píng)制度只在美國才可能執(zhí)行。雖然我也希望讓它得以實(shí)現(xiàn)，但由于我們國家文化價(jià)值觀方面的因素，這里的人們不會(huì)輕易地接受它。
區(qū)別考評(píng)制度最早在GE推行的日子里，我就聽到過這樣的評(píng)論。我們的一個(gè)經(jīng)理認(rèn)為，“20-70-10”原則不可能在日本順利落實(shí)，因?yàn)樵谒麄兊奈幕瘋鹘y(tǒng)里，相互客氣要比坦誠以待更有價(jià)值。此后，我又聽到了來自許多國家的好幾百家公司的言論，都是以民族文化為借口。例如，一些丹麥的經(jīng)理人最近就告訴我，在他們國家，平均主義的價(jià)值觀根深蒂固，因此區(qū)別考評(píng)的觀念很難被廣泛接受。我們也聽到了從法國傳來的類似說法。還有，2004年在阿姆斯特丹舉行的一次會(huì)議上，某位經(jīng)理人告訴我們，荷蘭人的骨子里有太多“加爾文主義的影響”，因此區(qū)別考評(píng)制度是行不通的。我猜，那位經(jīng)理應(yīng)該相信，全部的獎(jiǎng)賞都只能來自于天堂，如果你能有幸被選上的話！而在中國，我們得知，區(qū)別考評(píng)制度需要很長的時(shí)間才能被大家普遍接受，因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)國有企業(yè)里還不能夠完全做到按能力考評(píng)，而會(huì)受到各種因素的干擾。
但大致來說，我認(rèn)為我們所聽到的關(guān)于文化障礙的借口都僅僅是借口而已。在GE的時(shí)候，我們知道，不可以有這樣一家公司，它只能在美國的業(yè)務(wù)部門推行區(qū)別考評(píng)制度。首先，我們堅(jiān)信區(qū)別考評(píng)制度可以帶來的顯著效果。其次，我們也非常清楚，只在美國推行該制度將是不公平的，會(huì)使員工們感到迷茫，尤其是在那些既有美國業(yè)務(wù)，也有全球業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)部，以及對(duì)那些在世界各地流動(dòng)工作的人員。我們很早就下定了決心，要在自己所有開展業(yè)務(wù)的地方推行區(qū)別考評(píng)制度，不管碰到什么樣的文化問題，都要予以解決。
接著，令人驚奇的事情發(fā)生了。并沒有那么多的文化問題阻撓我們的前進(jìn)。一旦我們引進(jìn)了區(qū)別考評(píng)制度，并且建立了相應(yīng)的有坦誠精神的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，則不論是在日本，還是在俄亥俄，事情都進(jìn)行得同樣順利。實(shí)際上，許多起初對(duì)該制度的推行感到懷疑的人，在看到這個(gè)制度的誠實(shí)、公平，以及透明之后，都成為它的強(qiáng)烈擁護(hù)者。
我曾提到過，許多經(jīng)理人提出“區(qū)別考評(píng)制度不能在我們的國家里推行”，而這些人自己往往是支持這種做法的。他們之所以“抗拒”這個(gè)制度，是因?yàn)樗麄兂３?#8220;假定”自己的員工會(huì)產(chǎn)生抵觸。我對(duì)他們提出的建議是：慢慢地前進(jìn)，但在大方向上要堅(jiān)定不移。他們很快就將吃驚地發(fā)現(xiàn)，自己并不孤獨(dú)。因?yàn)閰^(qū)別考評(píng)制度一旦得到推行，無論在什么樣的語言環(huán)境里，它都可以為自己產(chǎn)生前進(jìn)的推動(dòng)力。
區(qū)別考評(píng)制度對(duì)于最好的20%和最差的10%的人都是很好的，因?yàn)樗麄兌济靼鬃约簩⑾蚝翁幦?。但是，這種制度會(huì)使中間的70%的人失去動(dòng)力，他們會(huì)陷入一種可怕的、不穩(wěn)定的狀態(tài)中。
可以說，這種抱怨里也包含了某些真實(shí)的成分，中間的70%的人確實(shí)是考評(píng)體制下最難管理的一個(gè)類型。而且最大的問題出現(xiàn)在70%的最上層，因?yàn)樗麄冎?，同最好?0%的人相比，他們的差距并不大，而同自己的同一個(gè)“等級(jí)”中最差勁的人相比，自己又要優(yōu)秀得多。因此，的確有這種情況，區(qū)別考評(píng)制度會(huì)產(chǎn)生消極的影響—有時(shí)候，在中間的70%的人員里，那些比較有能力的人會(huì)因此離開公司。
要處理這種棘手的問題，一個(gè)重要的原則就是：龐大的中間層次的員工的存在，將迫使公司提升自己的管理水平。具體來說，它要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠更細(xì)致地體察員工之間的差別，并提供更始終如一、積極的反饋。還有，它要求公司建立能真正產(chǎn)生效果的員工培訓(xùn)中心。例如，在20世紀(jì)70年代，推行區(qū)別考評(píng)制度以前，我們?cè)诩~約的克羅頓維爾所設(shè)立的培訓(xùn)中心經(jīng)常成為大雜燴，各個(gè)業(yè)務(wù)部門都把自己表現(xiàn)不佳的員工送到這里來。這個(gè)中心就像是設(shè)立在提前退休大路上的一個(gè)休息站。
“20-70-10”原則的嚴(yán)厲推行幫助我們改變了這種現(xiàn)象。我們把克羅頓維爾變成了一個(gè)交流平臺(tái)，把全公司最好的20%的員工和中間70%里最好的員工集中到這里，讓他們談?wù)撚^點(diǎn)、商討工作方法，讓他們相互認(rèn)識(shí)和了解。來自公司最高管理團(tuán)隊(duì)的人士也要在每個(gè)培訓(xùn)班上做幾個(gè)小時(shí)的交流，這給了我們一個(gè)大致的概念：區(qū)別考評(píng)制度在下面的各業(yè)務(wù)領(lǐng)域里是否正得到嚴(yán)格的實(shí)行。
另外一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是，雖然劃分中間的70%的做法可能使某些人變得消極，但對(duì)于其他許多人來說，卻增加了前進(jìn)的后勁。例如，對(duì)最好的20%的員工而言，一個(gè)處在中間70%的龐大人群的真實(shí)存在給了他們巨大的壓力。為了保持自己所處的高位，他們需要在每天的工作中開足馬力，必須不斷做得更好—那將是多么緊迫的事情?。〗K究，大多數(shù)人都希望每天有提高，每天能成長。
對(duì)中間70%的許多人來說，做得更好也是種激勵(lì)。他們有了一個(gè)看得見的目標(biāo)—進(jìn)入最好的20%。這能夠使他們工作更努力，想法更有創(chuàng)造力，更能與別人分享觀點(diǎn)—總之，每天爭(zhēng)取打一個(gè)漂亮仗。這可以使工作更具挑戰(zhàn)性，也更有樂趣。
區(qū)別考評(píng)制度偏向那些積極向上和性格外向的人，輕視了那些害羞和內(nèi)向的人，而忽略了他們的其他才能。
我不知道這是件好事還是壞事，但一般來說，這個(gè)世界總是偏愛那些積極向上、性格外向的人。從人們很小的時(shí)候開始，就應(yīng)該有這樣的印象。無論是在小學(xué)、教堂、大學(xué)、俱樂部，甚至通常是在家里，這樣的印象還會(huì)不斷得到加強(qiáng)。到你參加工作的時(shí)候，如果你仍然害羞、內(nèi)向、缺乏活力，要知道在某些專業(yè)和崗位上，性格內(nèi)向的人反而是有優(yōu)勢(shì)的。如果你有自知之明，你是可以發(fā)現(xiàn)這些機(jī)會(huì)的。對(duì)區(qū)別考評(píng)制度的這種批評(píng)，我經(jīng)常能夠聽到，但這種批評(píng)并不是針對(duì)考評(píng)制度的，它所涉及的話題其實(shí)是我們這個(gè)社會(huì)的價(jià)值觀。
我還想補(bǔ)充一句：在商業(yè)生活中，積極向上和性格外向的人通常能做得更好。但是，在區(qū)別考評(píng)的時(shí)候，所有的人都是靠業(yè)績說話的，在這方面人人平等。
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如果你希望把最優(yōu)秀的人才吸引到自己的團(tuán)隊(duì)來，就必須勇敢地執(zhí)行區(qū)別考評(píng)制度。據(jù)我所知，還沒有哪一種人事管理制度能做得更好—有更多的透明度、公平性和高效率。這個(gè)制度并不是完美的，但區(qū)別考評(píng)的做法就像坦誠精神一樣，可以使商業(yè)生活變得更清晰，在各方面都能運(yùn)轉(zhuǎn)得更好。
