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2016-06-08 15:08
271的考評體制是一種績效管理的工具，發(fā)揚壯大于美國GE，無論是在杰爾韋爾奇的自傳中，還是最新的著作《商業(yè)的本質(zhì)》一書都非常推崇，認為是企業(yè)要“贏”的關鍵。在國內(nèi)用的較好的公司就是阿里巴巴，近來改成361，這個并不改變其本質(zhì)，仍然還是把團隊的人按照績效結(jié)果評定一個正態(tài)分布：
20-30%是A類績效
60-70%是B類績效
10%為C類績效
根據(jù)這個績效評定決定績效獎金或是晉升辭退。對于這種績效評定的方式，有的管理者深惡痛絕，認為是無謂的折騰，過于功利，把人分為三六九等。也有一些管理者非常擁護，認為非常公正，體現(xiàn)了績效管理的本質(zhì)，堅決在企業(yè)內(nèi)部推行。271考評體制對于企業(yè)而言到底有什么樣的價值，且聽我細細道來：
【1】任何人和組織都無法避免的考評和區(qū)別對待
無法你喜歡還是不喜歡，在每一個人生存的生活或是工作空間中，我們都主動或被動的在考評或是區(qū)別對待。學校時，有考試評分機制，考的好的進重點大學，一般的進普通大學；你去參加球賽，有上場的，有替補的，有二線隊伍的，這些也都有相應的考評和區(qū)別；根據(jù)不同人的能力，經(jīng)驗，知識，天賦，公司會給不同的人開出相應的薪酬福利，對于這些我們從不陌生。
對于企業(yè)也是一樣，無論我們在企業(yè)內(nèi)部進不進行區(qū)分考核，無論管理者是喜歡或是憎恨，在市場上，在客戶端，你始終面臨著被區(qū)分考核，有的企業(yè)連年利潤上升，股票大漲，有些企業(yè)入不敷出，瀕臨倒閉，請問這些考核由誰作出？
由客戶，他們在無形中對你的產(chǎn)品和服務進行了區(qū)分的對待，埋單，深愛，或是置之不理。那么請問影響客戶做出不同打分的標準，本質(zhì)上又是什么呢？是我們團隊和其它同行團隊，針對贏得客戶作戰(zhàn)能力的比較！
戰(zhàn)場上，只有那些懦夫才會反感區(qū)分對待，而真正的英雄最反感的是搞平均主義，所以績效管理的真正的核心是：找出優(yōu)秀的人，并給予區(qū)別化的對待。不斷的進行271的考核機制，讓業(yè)績“1”的員工出去找到更合適的地方（1并不是不優(yōu)秀或是差的員工，而是不適合當下組織目標的人），剩下的員工繼續(xù)正態(tài)分布和271，這樣就可以保持一個精英化（這里的精英指的是適合組織發(fā)展和成長的人，不是絕對的精英）的組織，要在市場上“贏”，就要和“贏”的團隊在一起。
【2】271是最重要的管理抓手和領導力訓練工具
如果說在諸多的管理工具中，讓其在企業(yè)管理中牽一發(fā)而動全身，并能夠成為最重要的那個，我會選擇271的考核機制。
企業(yè)是以目標為集成的團隊或組織，短期目標是績效目標，再長點是戰(zhàn)略目標，更長的是愿景目標，想要基業(yè)長青的是使命目標。
271的考核機制和打分也是從制定目標和達成目標共識開始的，光是這一點，各級的管理者就要做大量的工作，確保每一位的績效目標和企業(yè)的戰(zhàn)略，愿景，使命在一條跑道上。
假如你問一家公司的員工：你知道你的工作結(jié)果上級主管是如何評定的嗎？你在工作中上司最欣賞的部分是什么？你在工作中所需要做出的最大改善上司認為是什么？可能能完整答出這些的員工比例是少之又少，但是這些對于員工來說非常重要，不然的話，無論他怎么做有可能都是錯的。是什么可以促使管理者去做這些事情，并不是靠上天保佑阿彌陀佛，而是用有效和強有力的機制去推動，那就是271的考核機制。
在打分考核的曾經(jīng)案例中，對于“1”的員工，很多管理者經(jīng)常會覺得非常痛心和舍不得，只是我們很清楚，等到打分結(jié)果出來的時候已經(jīng)來不及了。從而促使很多的管理者在平時的管理中就加強了溝通和輔導，讓績效面談無處不在。也會推動管理者真正把讓員工成長放到工作的第一位，畢竟辭退員工是每一位管理者都不想面對的，尤其是面對一些在開始沒有達成目標共識，過程中沒有進行反饋和評價，日常工作中又疏于激勵和輔導的員工，管理者會覺得內(nèi)心有極大的歉疚和遺憾，而只有這種刻骨銘心的痛才會促使下一次正向行為的發(fā)生，是管理者通向成熟的必經(jīng)之路，也是領導力的自我修煉。
【3】271考核機制建立的關鍵是關于坦誠的文化打造
如果說績效考核和績效管理兩者之間有區(qū)別：績效考核的焦點是針對過去完成的業(yè)績進行打分和評價，而績效管理的焦點是針對目標，對于未來可以改善的行動計劃。所以兩者中間有一個非常重要差異環(huán)節(jié)，就是關于績效面談（我會在下一篇文章中談談：傳說中的review體制），而績效面談是針對員工進行坦誠的會話，對于在工作中的亮點，不足，需要改善的行動，需要獲得的支持，最終一起制定出績效的行動計劃。這種面對面直接坦誠的溝通機制文化的建立，不是一躕而就的，坦誠是一種化繁為簡的力量，只是并不見得每個人都喜歡，驕傲的杰克韋爾奇曾寫下這樣一段話：
我的老板經(jīng)常告誡我不要過分直率，現(xiàn)在我在GE生涯結(jié)束了，但我要告訴你，是坦誠精神幫助GE獲得了巨大的成功。
要普及這樣的坦誠精神，需要耐心和時間，在建立過程中鼓勵，贊美這種行為的發(fā)生，樹立標桿和榜樣，有時候需要老板親自示范，甚至是夸張的展示，當你判斷這樣的坦誠溝通在企業(yè)中是大部分人的習慣時，再開始進行271差異化考核的推行。
歸根結(jié)底，區(qū)別的考評制度其實是一種資源的分配制度，公司的資源是有限的，那就把它放到回報最豐厚的地方。當然，271這種差異化考核制度并不完美，其實沒有任何一種績效評估制度是完美的，就象今天的高考一樣，不完美，但全世界都在用。它的考核方式透明清晰，對業(yè)績不佳的員工而言或許是一種解脫，去尋找更適合的公司，讓優(yōu)秀的員工更加激動興奮，從而為每個人都創(chuàng)造改善現(xiàn)狀，優(yōu)化未來的機會，這種制度為優(yōu)秀的員工提供了一個更好的待遇，微笑和堅持的理由。
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