工資管理是企業(yè)里最敏感的事情，如何確保分配的公平性也是令企業(yè)很頭疼的問題。每個(gè)企業(yè)都是從小到大慢慢成長(zhǎng)起來的，工資體系的建立也是在某一個(gè)階段、由于發(fā)展的需要才完善起來的。一般來說，工資總是基于崗位價(jià)值來核定的，對(duì)崗位價(jià)值的準(zhǔn)確評(píng)估又是一件復(fù)雜的事情。從不同的角度去評(píng)估、同一崗位由不同的員工去擔(dān)任，其價(jià)值可能差異還很大。實(shí)踐過程中發(fā)現(xiàn)，有時(shí)候經(jīng)人力資源專家參與評(píng)估的崗位價(jià)值，卻得不到所在崗位員工的認(rèn)同，評(píng)估以后意見更大。這也是造成不少企業(yè)寧愿采用最老式的工資管理辦法，而不愿意貿(mào)然重新制訂一套所謂科學(xué)的薪酬體系（比如寬帶薪酬體系）的重要原因。
分配的公平性如何來衡量？通?？赡芤云髽I(yè)薪酬體系是否科學(xué)、員工對(duì)工資的反響情況作為標(biāo)準(zhǔn)。其實(shí)，這非常值得質(zhì)疑。一方面一套薪酬體系建立都是基于對(duì)崗位的評(píng)估，而員工實(shí)際從事的工作內(nèi)容和工作質(zhì)量可能與崗位職責(zé)要求有較大差異。另一方面，企業(yè)中很多員工可能不會(huì)客觀地對(duì)自身的工資提出意見，這是一種現(xiàn)實(shí)情況。然而，無論如何，公平性是客觀存在著的一個(gè)相對(duì)的概念。它應(yīng)該以綜合員工對(duì)自身工資收入的真實(shí)滿意度作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。有一個(gè)例子非常有說服力，在計(jì)劃經(jīng)常時(shí)代，國(guó)有企業(yè)職工的工資體系是完全透明的，而且企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)與職工之間差異也不大。因此，普遍來說，職工對(duì)工資的意見都不大，也就是說滿意度比較高。職工普遍關(guān)心的是企業(yè)整體的效益如何？這個(gè)月能得多少獎(jiǎng)金？而不是去計(jì)較自己和別人工資之間的差異，所以不太認(rèn)為自己的收入不公平。進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以后，民營(yíng)企業(yè)在成長(zhǎng)過程中，工資一開始全部由老板來決定的，往往帶有一種主觀性，有失公平。慢慢也在不斷摸索如何分配才最公平、員工意見最少，也就是慢慢從人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變。很多國(guó)有企業(yè)總體是因?yàn)轶w制問題導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難，而不是因?yàn)楣べY體系沒有激勵(lì)性，導(dǎo)致員工工作不積極。所以，國(guó)有企業(yè)對(duì)工資管理的一些理念還是值得借鑒的。另外，再參照西方國(guó)家在人力資源管理方面的理念，就可以制訂出更加適合當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)管理現(xiàn)狀的工資體系。
簡(jiǎn)單分析一下一些民營(yíng)企業(yè)中員工對(duì)工資不滿意的主要因素：
1.企業(yè)總體工資水平不高，與市場(chǎng)同行相比沒有競(jìng)爭(zhēng)力。
對(duì)這一方面，企業(yè)要努力提高自身經(jīng)營(yíng)水平，提高經(jīng)濟(jì)效益，在工資管理方面做好“軟投資”，以保證在同行業(yè)中處在中上等的工資水準(zhǔn)，就比較有吸引力。同時(shí)，要做好工資體系的優(yōu)化，保證其激勵(lì)性和內(nèi)部的總體平衡。
2.自身崗位與其它崗位相比較，感覺不公平，所以有意見。
這個(gè)問題比較復(fù)雜。一方面企業(yè)的工資體系必須科學(xué)地制訂，并要不斷優(yōu)化。另一方面，企業(yè)要堅(jiān)持公平、公正、公開的原則，以盡量減少員工的主觀性判斷錯(cuò)誤。必要時(shí)候，可以用“特殊獎(jiǎng)金（紅包）”的形式來對(duì)公開的工資體系作補(bǔ)充。
3.員工認(rèn)為在崗位上付出多、收入少，所以不滿意。
如果企業(yè)已經(jīng)有相對(duì)合理的工資體系，那么，通過實(shí)行有效的績(jī)效考核就能夠解決這個(gè)問題。
如何使企業(yè)的工資分配更加合理、對(duì)員工更有激勵(lì)作用、對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和成長(zhǎng)更有支持性？通過以上的簡(jiǎn)單分析，歸納一下重點(diǎn)要持續(xù)改善的三個(gè)方面：
A、優(yōu)化現(xiàn)有的工資體系。B、采取有效的績(jī)效考核方法。C、對(duì)少數(shù)員工的工資可以靈活調(diào)整（比如用“紅包”的形式）。
一、 如何優(yōu)化現(xiàn)有工資體系？
1．進(jìn)行崗位（或個(gè)人）評(píng)估，對(duì)現(xiàn)有崗位（或個(gè)人）既定工資進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。
2．與員工坦誠(chéng)面談，了解其工資滿意度及期望工資值。
3．在既定工資和員工期望工資之間找出差值，作為考核工資的參考值。
4．將期望工資總額與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，計(jì)算出一個(gè)系數(shù)，作為控制工資總額比例（核定工資成本）的依據(jù)。也就是說，系數(shù)與每個(gè)計(jì)時(shí)制員工的工資都掛起鉤來。
5．及時(shí)公開企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和系數(shù)，以取得員工的理解，可以促進(jìn)員工整體的工作動(dòng)力。
二、績(jī)效考核如何進(jìn)行？
可采用“自我考核法”（略）。
三、 如何靈活調(diào)整少數(shù)員工的工資？
主要由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，其他高層領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部和財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人參與商定。
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