摘 要：平衡計分卡（Balanced Score Card，簡稱BSC）的出現(xiàn)給績效管理帶來了一場新的革命，它通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個方面全面測評企業(yè)業(yè)績，彌補了傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的不足，為管理者提供有效和全面的管理信息。本文主要介紹平衡計分卡出現(xiàn)的原因、特點和實施方面的相關(guān)內(nèi)容。
關(guān)鍵詞：績效評價，平衡計分卡
一、平衡計分卡的提出 平衡記分卡是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和復(fù)興方案公司的總裁大衛(wèi)，諾頓兩位對美國12家來自制造、服務(wù)、重工業(yè)和高科技產(chǎn)業(yè)的優(yōu)秀公司為期一年研究后創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績評價體系，后來在實踐中擴(kuò)展為戰(zhàn)略管理工具。兩位研究人員認(rèn)為，當(dāng)人們評價一個企業(yè)時，不僅僅看它的財務(wù)指標(biāo)，而是要從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和發(fā)展四個方面來進(jìn)行衡量。而傳統(tǒng)的評價體系缺乏這種多角度評價的功能。這也是平衡計分卡產(chǎn)生的現(xiàn)實基礎(chǔ)。
平衡計分卡的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)業(yè)績評價以及促進(jìn)戰(zhàn)略實施的目標(biāo)。平衡記分卡保留了傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)描述了已經(jīng)完成了的事情，而利用平衡記分卡卻可以衡量如何為現(xiàn)在和未來的客戶創(chuàng)造價值，如何建立和提高內(nèi)部生產(chǎn)能力，以及如何為提高未來的經(jīng)營而對員工進(jìn)行投資。
二、平衡計分卡的積極作用 （一）建立了全面的業(yè)績評價系統(tǒng)
之所以說平衡計分卡建立了全面的績效評價體系，是因為平衡計分卡可以做到在多個指標(biāo)體系之間的平衡。
1.財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間的平衡。財務(wù)指標(biāo)是傳統(tǒng)的績效評價方法所看重的，甚至有些評價方法僅僅包括財務(wù)類指標(biāo)。這種評價方式的局限性在于：財務(wù)指標(biāo)是經(jīng)營活動的結(jié)果，關(guān)于重視的話，會助長企業(yè)管理者急功近利的思想和短期投機(jī)行為，不利于企業(yè)的長期發(fā)展，有些企業(yè)的戰(zhàn)略很難落實到具體的行動當(dāng)中，大多與此有關(guān)：財務(wù)指標(biāo)是一種事后評價，這在信息時代很難保持企業(yè)長久的競爭力，因為企業(yè)除了關(guān)注財務(wù)以外，也要關(guān)注顧客與員工成長等因素。只有這樣才能保證長久的生命力。而平衡記分卡保持了財務(wù)評價中有益的成分，并且加入了非財務(wù)指標(biāo)，完善了績效評價體系。
2.前置指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。滯后指標(biāo)一般代表的是已經(jīng)取得了的績效，而前置指標(biāo)代表了產(chǎn)生績效的動因。在企業(yè)的管理中，只有正確找到并分析這些動因。企業(yè)才能獲得想要的成果。而財務(wù)指標(biāo)就是這樣的一種滯后指標(biāo)。平衡記分卡提示我們在取得滿意的滯后指標(biāo)的同時，應(yīng)該了解組織取得財務(wù)指標(biāo)的動因是什么，也就是了解反應(yīng)價值創(chuàng)造的前置指標(biāo)。這些前置指標(biāo)在價值創(chuàng)造或毀滅行為體現(xiàn)于財務(wù)指標(biāo)之前就已經(jīng)發(fā)出了相應(yīng)的預(yù)警信號。平衡記分卡兼容了前置指標(biāo)和滯后指標(biāo)，建立了指標(biāo)之間的驅(qū)動關(guān)系，實際上構(gòu)建了以“因果關(guān)系”為紐帶，戰(zhàn)略、過程、行為與結(jié)果一體化的戰(zhàn)略績效評價系統(tǒng)。
3.企業(yè)組織內(nèi)外不同群體利益的平衡。在企業(yè)經(jīng)營過程中，股東和顧客是外部群體，內(nèi)部流程和員工是內(nèi)部群體。不可否認(rèn)，他們有著各自的利益，因此難免出現(xiàn)利益沖突。因此在績效方面，他們就有著不同的預(yù)期，平衡記分卡充分意識到這種利益的沖突，并在績效評價的過程中予以平衡。
4.制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的平衡。可以說，基本上所有的企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略，但是很多企業(yè)戰(zhàn)略僅僅停留在高層管理人員的辦公桌上，戰(zhàn)略很難轉(zhuǎn)化成為企業(yè)、部門或個人的目標(biāo)或評價指標(biāo)。平衡記分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行了分解轉(zhuǎn)化成了每個員工的工作目標(biāo)和具體的評價指標(biāo)，這無疑有利于企業(yè)戰(zhàn)略落到實處。把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個體員工能夠?qū)崿F(xiàn)的具體任務(wù)。
（二）構(gòu)建了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的基石
1.平衡記分卡的理念為其落實企業(yè)戰(zhàn)略提供了可能性。平衡記分卡的核心理念就是從企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的多個重要方面來全面地考察企業(yè)的運營狀況，而不是從某一個方面片面地評價。企業(yè)戰(zhàn)略也正是關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展的取向以及指導(dǎo)如何由目前狀況轉(zhuǎn)化成目標(biāo)狀況的，也就是說，企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)的全面安排。平衡記分卡正好適合了企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，從而有可能成為落實企業(yè)戰(zhàn)略的有力工具。
2.平衡記分卡的框架為其落實企業(yè)戰(zhàn)略提供了可操作性。如果說平衡記分卡的理念提供了落實企業(yè)戰(zhàn)略的可能性的話，那么，平衡記分卡的目標(biāo)和指標(biāo)體系則可以使企業(yè)戰(zhàn)略具體化，使其轉(zhuǎn)化為可以理解、能夠操作的具體內(nèi)容。
而且，通過平衡記分卡指標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能進(jìn)行層層分解從而落實到企業(yè)各個層次。各業(yè)務(wù)單位乃至個人依據(jù)上一層的平衡記分卡來制定自己的記分卡，這使得業(yè)務(wù)單位和個人都有明確的并且圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的具體目標(biāo)，進(jìn)而使企業(yè)戰(zhàn)略體現(xiàn)到每個員工每天的具體工作之中。這樣，平衡記分卡使企業(yè)戰(zhàn)略得以轉(zhuǎn)化成具體行動。
三、基于平衡記分卡的績效管理模型建設(shè)原則 （一）基于公司的戰(zhàn)略。自上而下地分解、編制績效計劃
平衡記分卡與績效管理首先強調(diào)的是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)與集體和個人努力的承接，因此首先應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司戰(zhàn)略編制你公司的平衡記分卡與績效計劃，并將其層層分解到部門及員工個人，最終形成相互關(guān)聯(lián)、相互支持的績效計劃體系。
（二）平衡記分卡的實施需要人力資源部門與執(zhí)行部門的共同努力
平衡計分卡與績效管理的實施中不僅僅是人力資源部的工作，而是通過所有的部門和員工共同完成的，員工績效驅(qū)動著部門績效。而部門績效又驅(qū)動著公司績效。因此如何通過管理下級人員績效來實現(xiàn)自身的績效是其管理職責(zé)履行好壞的重要評判標(biāo)準(zhǔn)。人力資源部并不是這些員工日常績效的最直接的管理者，它在平衡記分卡與績效管理的實踐過程中更多地承擔(dān)著系統(tǒng)建設(shè)的組織者、方法的提供者與實施監(jiān)督者的角色。（在很多企業(yè)。部門及公司的計劃組織與監(jiān)督是由計劃管理部來執(zhí)行的：由此可見，平衡一記分卡與績效管理的實踐不僅僅是人力資源部門的工作，而是企業(yè)各級主管和員工共同所要執(zhí)行的工作。
（三）著眼于員工學(xué)習(xí)發(fā)展
著眼于員工學(xué)習(xí)發(fā)展是為了提高員工實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的“能力”。在實現(xiàn)目標(biāo)中?！霸噶Α迸c“能力”都是不可或缺的，員工光有“能力”而沒有“愿力”，其主觀能動性得不到有效發(fā)揮，目標(biāo)肯定無法實現(xiàn)：而只有“愿力”而沒有“能力”，則他們在實際工作中只能是力不從心，無法履行自己應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)。
因此，在平衡一記分卡與績效管理系統(tǒng)建設(shè)活動中還應(yīng)著眼于公司員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展，強調(diào)員工能力的提升。當(dāng)績效目標(biāo)明確后，應(yīng)當(dāng)要求公司各級經(jīng)理、主管根據(jù)下級員工個人的知識、技能現(xiàn)狀與實現(xiàn)其績效目標(biāo)所需知識與技能相比較，根據(jù)其差異制訂員工學(xué)習(xí)發(fā)展計劃，并進(jìn)行指導(dǎo)與檢查，確保員工“實際能力”與“所需能力”相符合。
四、平衡計分法運用中的挑戰(zhàn) （一）平衡計分卡在實施過程中面臨的困難
平衡計分卡在理論上具有很大的先進(jìn)性。但是實施過程會比較艱難，主要是因為：
首先，平衡計分卡的四個層面并不是單一層面的指標(biāo)簡單羅列，而是一個戰(zhàn)略框架，這些目標(biāo)和指標(biāo)不僅前后一致，而且相互強化。平衡計分卡包含各種重要變量之間一系列復(fù)雜的因果關(guān)系。
其次，平衡計分卡的指標(biāo)體系過于龐雜。在一個典型的平衡計分卡中，存在大量同時使用的定性、定量指標(biāo)，而且定性指標(biāo)如何量化還是亟待完善的問題。同時，財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)之間并不是單向的因果關(guān)系，而是互相影響的。
再其次，平衡計分卡的基本思路是基于競爭戰(zhàn)略的分析，認(rèn)為下層的學(xué)習(xí)流程和客戶層面指標(biāo)的改善一定會對財務(wù)業(yè)績有著正面的作用。但是，在確定各層面的行動方案時都首先要進(jìn)行財務(wù)可行性的論證，而且每一項行動方案的開展事先都有相應(yīng)的預(yù)算制約。
（二）平衡計分卡實施需要的基礎(chǔ)
1.明確平衡計分卡與一般的測評體系不同。平衡計分卡的中心和實質(zhì)是組織的戰(zhàn)略管理，這就要求企業(yè)先制定戰(zhàn)略。并找到與企業(yè)戰(zhàn)略相一致的戰(zhàn)略衡量指標(biāo)。而不是單純的制定評價體系。只有存在有效的戰(zhàn)略管理。我們才能以此建立合理的全面考評體系，之后全面考評體系才有可能提供出有效的戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略執(zhí)行方面的信息。也就是說，平衡計分卡的實現(xiàn)需要一個更為重要的前提條件。
2.要量身定做。切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式。所有的企業(yè)都可以運用平衡計分卡的原理來指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，但是只有將平衡計分卡的原理與企業(yè)的具體情況相結(jié)合才能發(fā)揮平衡計分卡的功效。不同的企業(yè)面臨著不同的競爭環(huán)境，需要有不同的戰(zhàn)略，進(jìn)而設(shè)定不同的目標(biāo)。每個企業(yè)在運用這種方法時都要結(jié)合自己的實際情況建立指標(biāo)體系。即使相同的目標(biāo)也可能在不同的企業(yè)內(nèi)采取不同的指標(biāo)來衡量：不同公司的指標(biāo)之間的相關(guān)性也不同，相同的指標(biāo)也會因產(chǎn)業(yè)不同而導(dǎo)致作用不同。
所以，每個企業(yè)都應(yīng)開發(fā)具有自身特色的平衡計分卡，如果盲目地模仿或抄襲其他公司，不但無法充分發(fā)揮平衡計分卡的長處，反而會影響對企業(yè)業(yè)績的正確評價。在同一企業(yè)中的所謂“平衡”也并不意味著計分卡的所有四個方面在戰(zhàn)略控制中處于平等地位，一視同仁，而要根據(jù)不同戰(zhàn)略的不同要求，對重點方面實施重點監(jiān)控。由于財務(wù)指標(biāo)是公司經(jīng)營成果的綜合反映，因此，不論公司采取何種戰(zhàn)略。財務(wù)方面指標(biāo)都要受到高度重視。
3.要不斷完善平衡計分卡的績效考核系統(tǒng)。任何績效考核系統(tǒng)不是一朝一夕就能建立的，都需要根據(jù)情況的變化作出不斷的完善和調(diào)整。平衡計分卡尤其如此。它涉及到更多方面的指標(biāo)，比一般考核體系更為需要與時俱進(jìn)。同時平衡計分卡在第一次建立好系統(tǒng)后很可能就會出現(xiàn)難以對非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行量化和考核有效指標(biāo)的創(chuàng)建難等問題，所以對這套復(fù)雜的指標(biāo)評價體系的完善也會是一個長期的不斷調(diào)整的過程。
作者：許宏 來源：《北方經(jīng)濟(jì)》2010年第4期
