正解局出品
1993年，IBM虧損80億美元，瀕臨崩潰的邊緣。郭士納臨危受命，大幅削減成本、出售資產(chǎn)。“藍色巨人”起死回生，一時傳為商界佳話。
16年后，面對相似的戰(zhàn)略課題，張近東的選擇卻是做加法：堅守被輿論視為“累贅”的線下門店，同時全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)。歷時十年，蘇寧經(jīng)受了互聯(lián)網(wǎng)浪潮的淬煉，完成了從實體連鎖時代老大到智慧零售時代領(lǐng)軍者的成功轉(zhuǎn)型。
讓巨型企業(yè)重新煥發(fā)生機，難度不亞于讓大象跳舞。大象身沉體重，欲行起舞之姿，必須卸掉包袱、輕裝上陣。
做減法易，做加法難。張近東為什么要選擇一條最難的路？
1. 自我革命：選擇一條最難的路
2009年，實體經(jīng)濟陷入了一場集體焦慮。
電商蓬勃發(fā)展，開始對傳統(tǒng)線下門店造成沖擊。浮沉商海近20年的張近東，敏銳地感覺到應(yīng)該全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)。
在蘇寧，變革是常態(tài)。從電器批發(fā)、專業(yè)零售再到連鎖零售，蘇寧正是在不斷的變革與轉(zhuǎn)型中成長壯大。變革是蘇寧的基因，也是蘇寧安身立命之本。
實際上，蘇寧對電商的探索早于阿里巴巴和京東。早在1999年，蘇寧就成立了電子商務(wù)部，打造了中國最早的電器門戶網(wǎng)站之一——中國電器網(wǎng)。彼時，阿里巴巴剛剛創(chuàng)立，劉強東還在中關(guān)村賣盤。
蘇寧全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)，與其說是十年后的“再續(xù)前緣”，毋寧說是籌劃十年的“必然選擇”。
即便如此，這次變革依然風(fēng)險重重。
其時，蘇寧已是中國民營經(jīng)濟的巨象。2009年，蘇寧打贏“美蘇爭霸”，以583億銷售額、941家的連鎖門店的絕對實力，登頂中國最大的商業(yè)連鎖企業(yè)，同時超越了華為、聯(lián)想，成為中國最大的民營企業(yè)。
體量如此巨大的實體企業(yè)全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)，國內(nèi)、國外都沒有先例，亦無經(jīng)驗可循。
于蘇寧而言，雖然積累了一些電商經(jīng)驗，做一個線上平臺不難，但是，難的是如何處理線下門店與線上平臺的關(guān)系。兩者的商業(yè)邏輯和經(jīng)營理念截然不同，共處一個集團，必然要引發(fā)碰撞乃至沖突。
更為現(xiàn)實的問題是資源分配。眾所周知，電商前期不具盈利能力，只能靠燒錢度日。蘇寧不僅要重金扶持線上平臺，更要用線下利潤補貼線上。同為銷售渠道，厚此薄彼，自然引發(fā)線下門店的非議。
蘇寧的決定，也將自己推入“雙線作戰(zhàn)”的泥潭：線下門店要與老對手國美纏斗，線上易購要與新對手京東血拼。線下線上不僅無法協(xié)同，反而彼此掣肘，難以放開手腳。
如果將擁抱互聯(lián)網(wǎng)比作建房子，那么，阿里巴巴是在空地上建房子，京東是拆掉舊房子重建，蘇寧則是在保留原有房子的基礎(chǔ)上，改造翻新，難度無疑最大。
當(dāng)時輿論普遍認為，電商沖擊之下，傳統(tǒng)門店已近夕陽。蘇寧要么不轉(zhuǎn)型，要么就放下傳統(tǒng)門店這個“包袱”，輕裝上陣。
出乎所有人的意料，張近東毅然決定堅守線下門店，負重前行。
這是一條無人走過的路，也是最難的一條路。
2. 商業(yè)模式：從量變到質(zhì)變
2012年，《福布斯》雜志將中國年度商業(yè)人物的唯一殊榮授予了張近東，并這樣點評到——
張近東代表了一批昔日明星企業(yè)家的命運寫照，業(yè)務(wù)上的直線上升和社會地位上的眾星捧月戛然而止，取而代之的是糟糕的業(yè)績、淡去的光環(huán)，甚至墻倒眾人推。
這家來自美國的頂級財經(jīng)雜志，贊賞張近東帶領(lǐng)蘇寧向困難和自我發(fā)起挑戰(zhàn)的決心和勇氣，似乎也在疑惑：張近東為什么要選擇最難的一條路？
答案要到2017年才能完全揭曉，在此之前，從蘇寧的一系列動作，能夠找到蛛絲馬跡。
2009年，金融危機陰霾之下，時任國家領(lǐng)導(dǎo)人在南京調(diào)研期間，專門辟出時間蒞臨蘇寧全球數(shù)據(jù)中心視察指導(dǎo)。在聽取了張近東的匯報后，國家領(lǐng)導(dǎo)人肯定并鼓勵“蘇寧要超過沃爾瑪”。
在張近東的宏偉藍圖中，國家領(lǐng)導(dǎo)人為蘇寧設(shè)定的超越沃爾瑪目標(biāo)，將以模式創(chuàng)新而非規(guī)模比拼實現(xiàn)。
2012年3月，張近東在全國兩會期間接受媒體采訪時表示，“我們正考慮把‘電器’二字去掉，什么都要賣，蘇寧的目標(biāo)是要做中國的‘沃爾瑪+亞馬遜’?！?/strong>
全球最大的零售企業(yè)+全球最大的電商企業(yè)，讓蘇寧的“實體店+互聯(lián)網(wǎng)”模式變得直觀、形象，背后的含義更為深刻：蘇寧要全力打造線上線下兩大開放平臺，實現(xiàn)線上線下通吃。
其時，蘇寧正處在變革初期，一切尚在探索?！拔譅柆?亞馬遜”復(fù)合體是張近東的初步思考，也是蘇寧模式的雛形。
僅僅過去一年，張近東的思考就開始迭代。2013年2月17日，在一場內(nèi)部會議上，張近東將蘇寧重新定位為“店商+電商+零售服務(wù)商”的“云商模式”。
與之前相比，這次蘇寧增加了“零售服務(wù)商”概念。店商、電商還在區(qū)分線上線下，零售服務(wù)商已經(jīng)模糊了兩者的界限，轉(zhuǎn)向打造零售生態(tài)體系。這也意味著，蘇寧的轉(zhuǎn)型跨過了簡單的量變，邁向更為高級的質(zhì)變。
2017年3月，同樣是全國兩會，張近東第一次提出“未來零售就是智慧零售”的概念。
所謂智慧零售，就是運用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和人工智能等技術(shù)，構(gòu)建商品、用戶、支付等零售要素的數(shù)字化，采購、銷售、服務(wù)等零售運營的智能化，以更高的效率、更好的體驗為用戶提供商品和服務(wù)。
從最初的“沃爾瑪+亞馬遜”，到后來的“店商+電商+零售服務(wù)商”，再到“智慧零售”，蘇寧的商業(yè)模式成熟定型，縈繞業(yè)內(nèi)八年之久的疑問也終于揭曉。
（蘇寧“智慧零售大開發(fā)戰(zhàn)略暨合作伙伴簽約大會”）
君子生非異也，善假于物也。
在張近東看來，互聯(lián)網(wǎng)就像空氣和水一樣，是一種資源型工具。企業(yè)要緊跟時代，善于利用新技術(shù)、新工具，但是不要為工具所惑。工具只是手段，而不是目的。蘇寧要利用工具，更好地滿足用戶的需求。
互聯(lián)網(wǎng)和實體店都是滿足用戶需求的工具，兩者缺一不可——此可視為張近東的“互聯(lián)網(wǎng)工具論”，也是支撐蘇寧在陣痛中堅守線下，最終完成蝶變的底層邏輯。
3. 戰(zhàn)略定力：商業(yè)冒險中的神奇船長
常有媒體將蘇寧互聯(lián)網(wǎng)變革比作“壯士斷腕”，但在張近東看來，“這只是一個順勢而為、水到渠成的結(jié)果?！?/p>
這當(dāng)然是張近東特有的低調(diào)和看慣了商海沉浮的風(fēng)輕云淡，蘇寧變革背后的兇險曲折，外人只知一二。
一組數(shù)據(jù)顯示，2012年上半年線下門店銷售額為419.94億元，僅同比增長0.6%，線上線下共實現(xiàn)凈利潤17.54億元，同比下滑29.11%，店面銷售收入同比下降10.38%，連鎖門店布局也在收縮，凈增門店只有5個。
凈利潤大幅下滑，固然有經(jīng)濟周期、行業(yè)調(diào)整的因素在內(nèi)，但與蘇寧變革帶來的陣痛不無關(guān)系。
也正是在2012年，蘇寧僅集團層面就開了60多場會議，苦思融合、協(xié)調(diào)之策。常常不得其解，今天剛達成共識，明天又推倒重來。
高層尚且如此，蘇寧上下的困惑與煎熬，可想而知。
外界質(zhì)疑聲開始響起，認為蘇寧是在豪賭。面對壓力、嘲笑與非議，張近東內(nèi)心篤定，展現(xiàn)出驚人的戰(zhàn)略定力。這種定力，來自對零售行業(yè)趨勢的前瞻洞察，亦來自創(chuàng)業(yè)20年的豐富經(jīng)驗。
事后證明，張近東又一次“賭”對了。
對當(dāng)時的蘇寧而言，變革千頭萬緒，亟需找到一個突破口。正如零售業(yè)多以價格戰(zhàn)開局一樣，蘇寧的變革從價格上取得了實質(zhì)性突破。
2013年6月5日，蘇寧宣布從6月8日零時起，全國所有線下門店與線上易購實現(xiàn)同品同價。
變革初期，為了減少沖擊，蘇寧推行線上線下差異化經(jīng)營，造成線上線下“左右手互博”，融合也成了空中樓閣。
雙線同價意味著，蘇寧將犧牲掉線下非?？捎^的利潤，這無疑是一場痛苦的自我革命。
好處也很明顯。價格是利益的基點。線上線下價格統(tǒng)一，兩者的利益之爭不復(fù)存在，融合的最大障礙也順勢消除。
雙線同價的深遠意義，是再造了蘇寧的內(nèi)部體系。統(tǒng)一價格不是改個數(shù)字那么簡單，要求線上線下從商品到采購到供應(yīng)鏈全部融為一體，共享后臺存貨、物流、信息和服務(wù)。為此，蘇寧調(diào)整組織架構(gòu)，再造采購定價、資源共享、成本核算體系，實現(xiàn)全渠道融合、全資源共享和全成本核算。
效果立竿見影。2013年6月9日，同價政策第一天，線下線上定價系統(tǒng)100%同步，門店客流比前一天增長1倍以上，消費者比價需求急劇增長，蘇寧易購APP客戶端下載量環(huán)比增長了10倍。
走過磨合，達到協(xié)同，傳統(tǒng)零售業(yè)插上互聯(lián)網(wǎng)的翅膀，綜合競爭優(yōu)勢開始凸顯，蘇寧的變革終于柳暗花明。
如果將蘇寧比作一艘巨型航母，那么，始于十年前的這場自我革命，更像是航母主動離開母港，駛進波云詭譎的大海。
這是一場前無古人的商業(yè)冒險，稍有不慎，就會觸礁擱淺，甚至傾覆沉沒。
面對外界的質(zhì)疑不解、競爭對手的圍追堵截、轉(zhuǎn)型的迷茫陣痛，船長張近東表現(xiàn)出超強的戰(zhàn)略定力和敏銳的判斷力，始終謀定后動、步步為營，不爭一城一池之得失，而是抓住滿足用戶需求這一個核心，不斷刷新商業(yè)模式，最終贏得了全局的勝利。
在張近東的掌舵下，蘇寧劈風(fēng)斬浪，縱橫四海。
4. 殊途同歸：零售業(yè)來到蘇寧主場
沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。
2019年4月17日，亞馬遜宣布計劃7月中旬前關(guān)閉其在中國的本土電商業(yè)務(wù)，將業(yè)務(wù)重點轉(zhuǎn)移至更有盈利空間的海外購和云服務(wù)上。
亞馬遜入華15年后，最終折戟。事后復(fù)盤，固然有執(zhí)行力不夠、反應(yīng)慢的因素。更重要的是，無視中國商業(yè)環(huán)境的巨變，忽視了線下的重要性。
更早一些，另一家電商巨頭京東宣布末位淘汰10%的高管，取消18萬快遞員底薪。今天依然身陷明大事件中的劉強東，估計也沒更多心思反思，此前自己一直輕看甚至炮轟的線下門店，如今卻成為其發(fā)展的一大軟肋。
告別黃金十年，互聯(lián)網(wǎng)紅利已經(jīng)到了瓶頸期，線上獲客成本越來越高。如何尋找新的增長點和突破點，成為零售巨頭們最關(guān)心的問題。
國家統(tǒng)計局的最新數(shù)據(jù)顯示，截至2018年底，中國電商市場交易規(guī)模已經(jīng)突破9萬億，這一看似驚人的數(shù)據(jù)，卻只占去年社會零售總額的不足23%。
這意味著，線下市場仍有大片的空白之處等待開發(fā)。轉(zhuǎn)瞬之間，曾經(jīng)被視為“包袱”的線下資源，變成了零售巨頭們爭搶的“香餑餑”。
從輕視線下到重視線下，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，中國零售業(yè)集體來到了蘇寧主場。
線下恰恰是蘇寧的主場。創(chuàng)業(yè)29年來，蘇寧始終沒有放棄線下，哪怕是轉(zhuǎn)型陣痛期，依然拓展線下。這種近乎偏執(zhí)的堅持，讓蘇寧擁有了線上線下全渠道，疊加效應(yīng)開始凸顯。
2019年3月29日，蘇寧易購發(fā)布2018年公司年報。數(shù)據(jù)顯示，蘇寧易購線上銷售規(guī)模為2083.54億元，同比增長64.45%，遠超行業(yè)平均水平。蘇寧還宣布，在2018年新增員工6萬多人的基礎(chǔ)上，2019年計劃再招8萬人。
（蘇寧易購2018年報）
達爾文說過：“活下來的并不是最強大的物種，不是最智能的物種，而是最能適應(yīng)變化的物種?！?/p>
得益于極強的適應(yīng)力，蘇寧為這個頗具寒意的春天帶來了難得的溫暖。
5. 華麗蝶變：十年布局釋放巨大紅利
只要方向正確，終能抵達遠方。
歷時十年的堅守與轉(zhuǎn)型，張近東的遠見開始兌現(xiàn)，釋放巨大的紅利。
蘇寧迎來華麗蝶變，曾經(jīng)陷入“雙線作戰(zhàn)”，如今“優(yōu)勢疊加”：在電商領(lǐng)域里，蘇寧是最懂線下商業(yè)，而在線下商業(yè)中，蘇寧更是全球范圍內(nèi)最懂電商運營的。
從蘇寧最近開展的淮安“以舊換新”、東北“空調(diào)節(jié)”中，可一窺蘇寧的競爭優(yōu)勢。
2月22日，淮安“以舊換新”活動的首個試點門店鎮(zhèn)淮樓店，迎來客流高峰，銷售業(yè)績創(chuàng)單店單天業(yè)績新高，整體銷售業(yè)績增幅近3倍。盱眙縣門店成績同樣喜人，3月份收舊機3400臺，平均每天366臺，單天429臺銷售業(yè)績刷新歷史最高紀(jì)錄。
（淮安“以舊換新”下鄉(xiāng)）
4月10日，蘇寧召開東北空調(diào)戰(zhàn)略發(fā)布會，錯峰啟動東北空調(diào)節(jié)。一季度，蘇寧東北地區(qū)的空調(diào)銷量增長率接近300%。尤其是2月，同比增幅達到1258%，增幅驚人。
蘇寧在淮安、東北開啟的活動，都取得了空前的成功。這些玩法，并不出奇，看起來也不復(fù)雜，卻有著不低的門檻。
這個門檻，就是線下資源，也就說，必須要下沉到線下才能完成。
截至2018年底，蘇寧合計擁有各類自營及加盟店面11064家，同時打造了一套包括店面、物流和IT在內(nèi)的零售基礎(chǔ)設(shè)施。
當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)的普及，抹平了電商巨頭的線上差距，豐富的線下資源就成為了蘇寧最堅強的護城河和最重磅的超級武器。
在淮安，蘇寧利用門店優(yōu)勢，依托全渠道在縣、鎮(zhèn)、村級市場的網(wǎng)絡(luò)布局，深入到城鎮(zhèn)的老小區(qū)和鄉(xiāng)村的商鋪、菜場、十字路口做活動宣傳和上門收舊活動。
在東北，蘇寧利用售后自營優(yōu)勢，推出“321”服務(wù)。即30分鐘響應(yīng)和電聯(lián)，2小時內(nèi)準(zhǔn)時上門，1天內(nèi)（24小時）完成訂單；全區(qū)域主城區(qū)及部分縣推出半日送裝，維修一次就好，48小時完工。同時，推出三免服務(wù)，免高空、免材料、免遠程，杜絕亂收費和私收費等現(xiàn)象。
渠道下沉優(yōu)勢，讓蘇寧在線下大戰(zhàn)中得心應(yīng)手，更是幫助蘇寧撬開了廣闊的線下市場。
打開“新世界”的大門，蘇寧正在邁入新一輪成長周期。地面部隊在關(guān)鍵節(jié)點改變了戰(zhàn)局。
而回到整個蘇寧的大的布局上來看，線上線下雙線并舉的模式給未來提供了足夠的想象力。
好似一株向上的參天大樹，在勃發(fā)成長之際，沒人會在意它每天的變化。
十年樹木，當(dāng)初的樹木枝繁葉茂，更在樹下陰涼處長出了更多新鮮物種。蘇寧拼購成為正品拼購第一平臺，蘇寧小店探索最后三公里零售場景。蘇寧零售云則是下沉市場的合伙人模式。
在大樹之下，茁壯成長的不止是芳草，十步之內(nèi)步步生機，是一棵樹，也是一片森林。
6. 蘇寧模式：中國商業(yè)奇跡
“境界不在一個層次，較量就不在一個層次；格局不在一個層次，未來就不在一個層次。一個沒有前瞻性和大格局的企業(yè)，往往會在大變局中迷失方向，遭遇大潰敗。”
2013年12月20日，張近東在斯坦福大學(xué)分享轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新路上的心得。
時至今日，這段話仍然是我們觀察蘇寧變革轉(zhuǎn)型、解讀張近東管理哲學(xué)的切入點。
IBM與蘇寧的“大象起舞”，都堪稱商業(yè)史上的經(jīng)典案例。
如果說，IBM轉(zhuǎn)型是“空降”職業(yè)經(jīng)理人被迫開展的一次精準(zhǔn)手術(shù)，那么，蘇寧轉(zhuǎn)型則是“本土”創(chuàng)始人主動發(fā)起的一場涅槃重生。
顯然，后者比前者需要更寬廣的格局、更大的勇氣和更敏銳的判斷力，也必然承受著更為復(fù)雜的掙扎、陣痛和自省。
（張近東）
“對于每一個成功企業(yè)來說，要想做百年企業(yè)，既要耐得住寂寞，又要對榮譽、對成績淡定?！?/p>
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