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對(duì)話：錢大群、高嵐、王彤、劉鳳瑜、鄒涓；點(diǎn)評(píng)：楊杜、葛建華
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根據(jù)2021（第14屆）中國人力資源管理年會(huì)主題對(duì)話整理，文章僅代表作者本人觀點(diǎn)

論壇對(duì)話

本文根據(jù)2021（第14屆）中國人力資源管理年會(huì)暨第11屆中國人力資源管理學(xué)院獎(jiǎng)?lì)C獎(jiǎng)典禮主題論壇《數(shù)智時(shí)代的組織演變與進(jìn)化》對(duì)話整理，略有刪減。

主持人：馮云霞，中國人民大學(xué)商學(xué)院教學(xué)杰出教授、CHO課程學(xué)術(shù)主任

對(duì)話嘉賓：

錢大群，IBM大中華區(qū)前董事長、首席執(zhí)行總裁，中國人民大學(xué)商學(xué)院管理實(shí)踐教授

高嵐，聯(lián)想集團(tuán)全球人力資源高級(jí)副總裁

王彤，拜耳大中華區(qū)人力資源副總裁

劉鳳瑜，微軟大中華區(qū)人力資源服務(wù)總監(jiān)

鄒涓，哈佛商業(yè)評(píng)論中國管理導(dǎo)師、創(chuàng)始人/高管教練

點(diǎn)評(píng)專家：

楊杜，中國人民大學(xué)商學(xué)院教授、中國人力資源理論與實(shí)踐聯(lián)盟主席

葛建華，中國人民大學(xué)商學(xué)院組織與人力資源系主任、副教授

掌握有價(jià)值知識(shí)的人和掌握數(shù)據(jù)的組織才更有競爭力

馮云霞：在VUCA環(huán)境下，商業(yè)模式的創(chuàng)新和組織管理模式的創(chuàng)新是一體兩面的，即“攘外安內(nèi)”要有一定程度的一致性和共創(chuàng)性?！叭镣狻钡娜蝿?wù)是企業(yè)組織在理解客戶需求、升級(jí)商業(yè)模式方面的創(chuàng)新和作為；安內(nèi)則是管理者如何運(yùn)用組織、人才和文化等管理抓手，更敏捷地應(yīng)對(duì)經(jīng)營方面的要求和挑戰(zhàn)。在這個(gè)過程中，各級(jí)HR經(jīng)理人更要發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)力，主動(dòng)積極地理解和把握趨勢(shì)形勢(shì)、知曉自己組織的發(fā)展階段和商業(yè)模式，并能夠恰當(dāng)運(yùn)用各種專業(yè)工具和數(shù)字化技術(shù)，做到賦能員工、服務(wù)業(yè)務(wù)和做好戰(zhàn)略落地。在新的歷史條件下，HR如何更好地創(chuàng)造價(jià)值呢？

高嵐：大部分人對(duì)聯(lián)想的了解可能還停留在PC機(jī)的時(shí)代，但其實(shí)在2018年，聯(lián)想就設(shè)定了自己新的目標(biāo)，進(jìn)行智能化轉(zhuǎn)型。而突如其來的疫情對(duì)聯(lián)想這樣的跨國企業(yè)影響是非常大的，逼迫去加速智能化的轉(zhuǎn)型，提供新的IT的服務(wù)。舉一個(gè)最簡單的例子，比如今天的會(huì)議，在疫情之前，從IT技術(shù)上說肯定沒有這么復(fù)雜，有燈光，有舞臺(tái)，有背板就可以了。

但是今天要有網(wǎng)絡(luò)連接，有大屏連接，有線上，線下的各種應(yīng)用，哪個(gè)會(huì)議系統(tǒng)跟什么樣的硬件最匹配，后面有一系列的東西，甚至?xí)蟮臅?huì)議紀(jì)要也不用人去寫了。

聯(lián)想目前70%的業(yè)務(wù)都在海外，員工們使用不同的語言，用不同的智能方式。過去開會(huì)有一個(gè)翻譯室，翻譯室旁邊有速記員，然后把英文迅速翻譯成中文，但這樣的技術(shù)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)現(xiàn)在的要求了，所以我覺得聯(lián)想應(yīng)對(duì)疫情，就是要思考如何給客戶提供更好的IT服務(wù)。

長遠(yuǎn)看，要應(yīng)對(duì)這樣的挑戰(zhàn)：就是更加以客戶為中心，而不再分PC業(yè)務(wù)或者數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)，或者是大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，更加突出橫向的協(xié)作與協(xié)同。

王彤：拜耳是一家德國的具有158年歷史的企業(yè)，也是一個(gè)老牌的生命科學(xué)企業(yè)。坦率地講，數(shù)字化相對(duì)來說比較晚。不過，為了跟上這個(gè)浪潮，也在一步一步地前行。比如說雖然是一家生命科學(xué)公司，有很多藥品，分別在不同的診療領(lǐng)域。其實(shí)，最重要的客戶就是醫(yī)務(wù)工作者和患者，如何通過數(shù)字化的手段能夠幫到他們是我們思考的問題。比如特別開發(fā)了一些平臺(tái)，可以更加及時(shí)、準(zhǔn)確地幫到醫(yī)務(wù)工作者，從而給患者作出更加科學(xué)的判斷和診斷。也搭建各種平臺(tái)，推動(dòng)信息的迅速傳遞，突破了以往面對(duì)面的會(huì)議形式，還加強(qiáng)了醫(yī)生對(duì)信息的獲取和交流。

在疫情之前，我們有醫(yī)學(xué)聯(lián)絡(luò)官，他們每天要去不同城市的大醫(yī)院跟醫(yī)生互動(dòng)，傳遞醫(yī)學(xué)信息。在疫情開始之后，開發(fā)了網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系系統(tǒng)，大大地方便了身處在各個(gè)城市，尤其是小城市、偏遠(yuǎn)城市的醫(yī)務(wù)工作者。

對(duì)患者來講，也開發(fā)了不同的程序，或者平臺(tái)，通過AI技術(shù)的算法，患者可以直接在平臺(tái)上與知識(shí)庫進(jìn)行對(duì)話，了解醫(yī)藥信息。比如有些特效藥，非常昂貴，有些有醫(yī)保，有些沒有醫(yī)保，需要自費(fèi)，需要商保等等。但是有了這個(gè)計(jì)算，患者就能清清楚楚地知道很多信息，減少擔(dān)心，減輕負(fù)擔(dān)，很貼心。

劉鳳瑜：應(yīng)該說微軟是業(yè)界進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型比較早的企業(yè)。關(guān)于微軟的數(shù)字化轉(zhuǎn)型可以追溯到2014年第三任CEO薩提亞執(zhí)掌微軟以來，在進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型的同時(shí)，也進(jìn)行了數(shù)字化的轉(zhuǎn)型。比較幸運(yùn)的是，薩提亞把微軟的組織變革寫了一本書叫《刷新》，大家有時(shí)間有興趣可以看一看，具體內(nèi)容我就不贅述了。

微軟數(shù)字化轉(zhuǎn)型所面臨的外部經(jīng)營環(huán)境的變化，在2014年是非常嚴(yán)峻的，甚至可以說是一個(gè)生死轉(zhuǎn)型。當(dāng)時(shí)華爾街的股評(píng)家對(duì)微軟的未來一直不看好，即使賺了很多錢，但股票一直不漲。

微軟的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，首先從業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)化上來看是一個(gè)軟件+硬件的模式。聚焦于微軟的云產(chǎn)品，還有個(gè)人計(jì)算，形成了三大類的產(chǎn)品和服務(wù)以賦能于其他的企業(yè)，幫助其他企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

在疫情期間，為了能更好地推動(dòng)發(fā)展，也始終堅(jiān)持以客戶為中心，更加注重組織的敏捷性，更加注重企業(yè)創(chuàng)新。在創(chuàng)新方面，尤其對(duì)配套的組織文化、價(jià)值觀，也進(jìn)行了非常好的促進(jìn)和基礎(chǔ)的建設(shè)。為了更好地激發(fā)大家工作的積極性，還推出了混合工作制，完全以結(jié)果導(dǎo)向，打造了一個(gè)信任的文化，大大地促進(jìn)了員工的主觀能動(dòng)性，以能夠真正有效地應(yīng)對(duì)客戶需求。

錢大群：我從IBM退休后，參與較多的是中國企業(yè)，讓我舉兩個(gè)中國企業(yè)應(yīng)因外部變局，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實(shí)例。一是家電業(yè)的海爾，另一是能源的新奧。

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不再僅為降本增效，風(fēng)險(xiǎn)管控，透過智能化，進(jìn)而重構(gòu)產(chǎn)業(yè)/企業(yè)，為客戶創(chuàng)造新價(jià)值。

新奧在很成功的燃?xì)鈽I(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，提升到“產(chǎn)業(yè)智能服務(wù)”。利用物聯(lián)智能更好了解用戶，更好預(yù)測(cè)用能端，與供能端有效匹配，進(jìn)而提供安全、低碳、清潔、經(jīng)濟(jì)的能源及服務(wù)。

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，組織如何改變呢？

我看到的是，從傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代的細(xì)分工，流程管控，轉(zhuǎn)變成自驅(qū)、賦能，生態(tài)共建、敏捷創(chuàng)新的組織。

新奧組織設(shè)計(jì)理念，不是人找事，而是事能找到適當(dāng)?shù)娜恕?/strong>

至于海爾，令我感受很深刻的是，幾年前海爾并購 GE家電。GE家電曾經(jīng)非常自豪GE的管理。并購時(shí)，張瑞敏先生希望GE家電，采用海爾“人單合一”的組織設(shè)計(jì)及文化理念?！叭藛魏弦弧钡墓芾砝砟?，使得 GE家電從原來非常強(qiáng)調(diào)流程管控的組織，變得自驅(qū)、敏捷、創(chuàng)新。釋放員工活力，業(yè)務(wù)發(fā)展很好。疫情迄今，繼續(xù)維持快速增長。員工體驗(yàn)，創(chuàng)新速度，利潤率都不斷提升！

楊杜：聽了大家的分享學(xué)到很多東西。我先點(diǎn)評(píng)分享三點(diǎn)：

第一，各位老總主要是主管人力資源的，但大家并不局限在人力資源談人力資源，數(shù)智時(shí)代的人力資源管理不能是部門化的人力資源，而要圍繞企業(yè)系統(tǒng)目標(biāo)進(jìn)行全要素管理。數(shù)智時(shí)代的企業(yè)要素發(fā)生了很大的變化，從人、財(cái)、物三個(gè)傳統(tǒng)要素追加變成了知識(shí)和數(shù)據(jù)共五個(gè)要素。并且，掌握有價(jià)值知識(shí)的人和掌握數(shù)據(jù)的組織才更有競爭力。

第二，人們講的“數(shù)”不只是一個(gè)概念，一般講有五個(gè)概念：數(shù)據(jù)、數(shù)智、數(shù)字、數(shù)碼和數(shù)值，不同角度不同含義。這個(gè)時(shí)代做任何一件事情都在逐漸把它量化，編碼化，到底用什么樣的思維方式才能夠更底層的或者更準(zhǔn)確的理解這個(gè)數(shù)智化時(shí)代，我覺得這個(gè)非常重要。

第三，人類利用“力”的時(shí)代分為五個(gè)階段，最開始靠人的體力，第二個(gè)靠牲畜畜力，第三靠機(jī)械力，現(xiàn)在主要靠電力，未來似乎要靠算力。數(shù)據(jù)、算法和算力會(huì)決定企業(yè)的核心競爭力。

葛建華：聽了大家的觀點(diǎn)，我主要分享我的兩個(gè)困惑和問題。

第一，剛才馮老師提到現(xiàn)在處于VUCA（易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性）時(shí)代，其中有不確定性和模糊性，這兩個(gè)詞說明的組織問題是不太一樣的。不確定性實(shí)際上和信息有關(guān)，所以它指向的是技術(shù)問題，以及數(shù)字化帶來的很多促進(jìn)分享、傳播、交換，面向客戶的很多信息。但是模糊性和人對(duì)信息解讀的多樣性和多元性有關(guān)，所以它本質(zhì)上指向的不是技術(shù)問題，而是人的思想統(tǒng)一性問題。它本質(zhì)上和價(jià)值問題、文化問題、組織問題密切相關(guān)。這兩個(gè)問題如何統(tǒng)一？從外部環(huán)境的角度來說，這種變化對(duì)于組織的挑戰(zhàn)，在技術(shù)層、組織層和管理層上都存在一定的張力和相互之間的沖突和矛盾。

第二，回到今天這個(gè)主題--數(shù)智時(shí)代的組織和人，剛才大家提到攘外就是環(huán)境的變化，攘外的部分和數(shù)智時(shí)代密切相關(guān)。我想數(shù)智不是一個(gè)詞，它實(shí)際上可能描摹的是從數(shù)據(jù)到信息到知識(shí)到智慧不同層級(jí)的狀態(tài)。

現(xiàn)在更多的在談數(shù)字化，從管理決策角度來說，如何能夠從數(shù)字當(dāng)中獲得所說的有價(jià)值的信息？在信息的基礎(chǔ)上如何理解所說的作為決策支撐的知識(shí)？很多年前，西蒙就提到所有的管理決策面臨兩個(gè)基本前提：一個(gè)是事實(shí)前提，一個(gè)是價(jià)值前提。事實(shí)前提是永遠(yuǎn)不可能在邏輯世界當(dāng)中轉(zhuǎn)換為價(jià)值前提的，實(shí)際上對(duì)管理決策者來說，所有的決策其實(shí)都是知識(shí)到智慧的一個(gè)躍遷。這個(gè)過程所說的數(shù)字化在技術(shù)層面上包含數(shù)據(jù)、信息，還是包含在更高層次上能夠幫助形成所要的知識(shí)，或者在這個(gè)過程中生發(fā)出管理者和組織做決策的智慧，是我們需要思考的問題。

打開VUCA時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)力

馮云霞：剛才我們談到外部環(huán)境的變化，下面來分享一下組織的干部管理、文化管理和組織結(jié)構(gòu)，在座的企業(yè)有些什么樣的變化？或者有什么樣的亮點(diǎn)？

高嵐：因?yàn)閿?shù)字化和技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)在已經(jīng)有很多的邊界被打破了，包括組織的邊界也被打破。聯(lián)想現(xiàn)在要做的是智能化的轉(zhuǎn)型，各個(gè)行業(yè)企業(yè)都在做智能化轉(zhuǎn)型，智能化轉(zhuǎn)型的技術(shù)架構(gòu)是什么？聯(lián)想給新IT做了一個(gè)定義：端、邊、云、網(wǎng)、智。端是設(shè)備，去抓取數(shù)據(jù)；邊是邊緣計(jì)算，是算力的一個(gè)表現(xiàn)；云是一個(gè)更大的算力；網(wǎng)實(shí)際上是數(shù)據(jù)連接的通道；智是智能化的模型，一個(gè)算法，在大數(shù)據(jù)和算力的基礎(chǔ)上，又有了一個(gè)算法，它才能提供智能化的解決方案。現(xiàn)在數(shù)字和數(shù)智叫法很多，數(shù)字只是截取數(shù)字、數(shù)據(jù)而已，只有經(jīng)過了算力和算法，才能達(dá)成數(shù)智化。

回歸到技術(shù)的本質(zhì)，要做智能化轉(zhuǎn)型，在端、邊、云、網(wǎng)、智這五個(gè)方面都得去建設(shè)自己的能力。從組織上，聯(lián)想可能在PC端的能力更強(qiáng)。在云上，聯(lián)想在全球也走在前列的，在中國100個(gè)最快的超算中心里面，聯(lián)想占了40套，所以端的能力和計(jì)算的能力還是比較強(qiáng)的。但是網(wǎng)絡(luò)能力，比如5G的能力和智能化能力，聯(lián)想這幾年才開始建設(shè)的。

從組織管理上，聯(lián)想對(duì)于這些業(yè)務(wù)的管理采用不同的管理方式，我們自己稱之為分域管理。越是孵化性業(yè)務(wù)，越少地用KPI，更多地關(guān)注產(chǎn)品化的能力和能夠?yàn)榭蛻籼峁┓桨傅哪芰Α?/section>

從人才上，端、邊、云、網(wǎng)、智需要的是完全不一樣的技能。技術(shù)發(fā)展到今天太過復(fù)雜，一般的用戶很難解決所有的問題，要給客戶提供全方位的解決方案需要具備各種不同的能力。從去年開始嘗試，我們不是去做更多的崗位責(zé)任，或者是崗位的評(píng)估，而是更注重能力的評(píng)估，技能的評(píng)估，尤其是技術(shù)能力的評(píng)估。在人才畫像上，更多做技能標(biāo)簽，做了這樣的技能標(biāo)簽之后，相當(dāng)于有了人才庫，不同類型的人才庫，響應(yīng)不同的項(xiàng)目?？蛻舻牟煌枨缶涂梢詮娜瞬艓炖锩嫒プゼ寄埽ツ芰?。比如不管是售前工程師，研發(fā)工程師，還是售后工程師，都需要根據(jù)客戶需求去提取技術(shù)，而不是以崗定人。這種嘗試，今年還是取得了一些讓自己很驚訝的成果。

王彤：從組織管理上來講，處在生命科學(xué)行業(yè)的企業(yè)有非常獨(dú)特的一些特性，也受到很多的束縛。不管從架構(gòu)上，組織上還是比較傳統(tǒng)的，還是按照傳統(tǒng)的模式來服務(wù)于我們的醫(yī)務(wù)工作者以及患者。不過我們意識(shí)到創(chuàng)新的必要，也在思考除了推出新產(chǎn)品來惠及患者之外，如何打破地域，打破邊界，找到一些可以共創(chuàng)、共贏的地方。

對(duì)于內(nèi)部賦能性的職能部門來講，也可以做很多創(chuàng)新，不是簡簡單單地把控流程，而是要經(jīng)常走出去，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部的相互打通。比如，我們?nèi)肆Y源部的人員就曾經(jīng)為我們的客戶分享和講解拜耳內(nèi)部的績效管理和文化建設(shè)等話題。

說到管理員工的職業(yè)發(fā)展，我們一直在嘗試打破治療領(lǐng)域，通過鼓勵(lì)人才跨領(lǐng)域來發(fā)展不同的技能，過去做商務(wù)，做市場，做銷售，是否還可以做一些其他不同領(lǐng)域的嘗試。因?yàn)槲覀兊膯T工大多是學(xué)醫(yī)學(xué)藥的背景，那么就有非常好的一線業(yè)務(wù)代表，轉(zhuǎn)到醫(yī)學(xué)部做醫(yī)學(xué)聯(lián)絡(luò)官；也有專業(yè)的市場專家轉(zhuǎn)到一線做銷售管理。通過這樣的“跨界、跨領(lǐng)域”的發(fā)展，企業(yè)和員工在職業(yè)發(fā)展的旅途上就獲得了雙贏。

鄒涓：這一年我受邀見了十多家機(jī)構(gòu)的創(chuàng)始人或高管團(tuán)隊(duì)，分為三類：一類是互聯(lián)網(wǎng)公司，一類是醫(yī)療健康、生物科技公司，還有一類是金融機(jī)構(gòu)。每一天的感受都很深，各行業(yè)一塊塊的拼圖組合在一起，就形成了一張大的圖景。

簡言之，新冠疫情、外界的變化，及內(nèi)部的數(shù)字化轉(zhuǎn)型下，我接觸的企業(yè)目前大致呈現(xiàn)兩類狀態(tài)：一類是屋漏偏遭連夜雨，情況是比較糟糕的。這類里面有些還在苦苦掙扎，不得其法，還有些基本上已經(jīng)歇菜了，傳統(tǒng)的零售，餐飲居多。最近我一個(gè)朋友告訴我，他開了十年的餐廳，曾經(jīng)的CBD網(wǎng)紅，今年也不得不關(guān)閉了，很可惜。

但另外一類是柳暗花明又一村，新能源公司，還有醫(yī)療和科技公司居多，抓住機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)型成功，業(yè)務(wù)反而高速增長。在轉(zhuǎn)型過程中，對(duì)于CHO和管理團(tuán)隊(duì)的挑戰(zhàn)是蠻大的。到底什么該變、什么不該變，大家有時(shí)很困惑。我簡單總結(jié)一下：變的是這個(gè)時(shí)代、科技，不變的是人性、常識(shí)和商業(yè)本質(zhì)。我輔導(dǎo)的一家機(jī)構(gòu)，原來是做投融資的，做了近二十年，在這個(gè)過程中，發(fā)現(xiàn)孵化企業(yè)這件事情更有意思，于是開始轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在基本上從投資機(jī)構(gòu)變成了AI醫(yī)療企業(yè)，以數(shù)字化方式和精準(zhǔn)醫(yī)療，研發(fā)并生產(chǎn)出重疾的治療性疫苗，目前已到了臨床測(cè)試的階段。以前病人需要手術(shù)并且費(fèi)用高昂，治療過程漫長，現(xiàn)在如果實(shí)驗(yàn)成功，對(duì)于重疾早期，也許注射疫苗就可解決了。

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，領(lǐng)導(dǎo)者和CHO的角色也發(fā)生著變化：首先得率先成為科技粉，才能更好引導(dǎo)組織的轉(zhuǎn)型。過去二十年是信息科技引領(lǐng)的時(shí)代，未來二三十年可能是生命科學(xué)、新能源革命、硬科技、AI主導(dǎo)的時(shí)代。科技給人類帶來的影響將是深刻而前所未有的，會(huì)極大重塑我們的工作、學(xué)習(xí)和生活方式。國家已指出了方向，我們舉頭望明月就好了。

隨著組織邊界不斷被打破滲透，原有的人員結(jié)構(gòu)也不斷多元化。企業(yè)現(xiàn)在除了全職員工、兼職員工，還有外部顧問，就像我會(huì)受邀參與一些公司的內(nèi)部高管會(huì)，一整天坐在那里聽他們講戰(zhàn)略并點(diǎn)評(píng)建議。那么，首先對(duì)于CHO來講，你是不是一位系統(tǒng)的架構(gòu)師和設(shè)計(jì)師，能把不同的人、場景和任務(wù)有效組合在一起？想象一下，怎么管AI？等馬斯克說的腦機(jī)接口實(shí)現(xiàn)了，人的一部分也是機(jī)器，超級(jí)人類如何管理？大家見面的時(shí)候是不是先對(duì)一下眼神，確認(rèn)下彼此到底是原裝人還是虛擬人？在這種場景下，怎么去工作，怎樣溝通，怎樣合作和互動(dòng)？這都需要CHO和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)一起好好設(shè)計(jì)，重構(gòu)系統(tǒng)和流程。

其次，大家剛才一直提到攘外。但如何安內(nèi)，是不是更為重要呢？比如Z世代的一些年輕員工，不再如同前輩那樣服從權(quán)威，只要覺得不爽，可能就直接發(fā)個(gè)微信說不來了。怎么管理，怎么做到同頻共振？我的體會(huì)是：大家先要放下傳統(tǒng)管理方式，學(xué)習(xí)做好一個(gè)教練。教練就是你身上有金子，我跟你一起發(fā)掘出來，而不是讓你看我的東西多好，我給你，你聽我的。這個(gè)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者是否真正放下自我，讓人把最好的自我發(fā)展起來，在組織內(nèi)形成共鳴及合力，對(duì)個(gè)人和組織都是必要有意義的。

第三，身體力行正念領(lǐng)導(dǎo)力，做好樂隊(duì)指揮。“舉頭望明月”后，接下來就是“低頭思故鄉(xiāng)”了。這個(gè)故鄉(xiāng)，不是別的，正是我們的心靈--“此心安處是吾鄉(xiāng)?！蓖饷嬖礁≡辏诵脑揭o下來、慢下來、定下來。如何引領(lǐng)大家，讓組織的愿景和人都被看見，能夠去激發(fā)人的積極性，把人和人之間、人和組織之間、人和他們做的事情之間連接起來，賦予意義，奏出美妙的交響樂，這也是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

最后，領(lǐng)導(dǎo)者要做好賦能的容器，情緒和情感的容器、各種可能性的容器。要去包容接納各種各樣的事情，相信一切皆有可能，一切如其所是，也許才是這個(gè)VUCA時(shí)代下領(lǐng)導(dǎo)力的更好打開方式。
03
運(yùn)用數(shù)字化工具時(shí)勿忘 “同理心”

馮云霞：微軟的薩提亞·納德拉寫的《刷新》里面特別提到共情，劉總能不能分享下共情的個(gè)人經(jīng)歷怎么變成組織層面的文化？

劉鳳瑜：在企業(yè)內(nèi)部，我們把共情叫同理心，看過《刷新》的都會(huì)知道，薩提亞的第一個(gè)孩子是腦癱患者，開始他覺得自己特別不幸。結(jié)果他這種情緒就被同事看到了，給他戴了一個(gè)沒有同理心的帽子，這件事情對(duì)他觸動(dòng)特別大。

還有他第一次來微軟面試的時(shí)候，當(dāng)時(shí)的面試官叫泰特，問了他一個(gè)問題：你來公司面試的路上，如果看到馬路邊有一個(gè)嬰兒在哭，你會(huì)怎么做？他的回答可能跟我們很多中國人的做法一樣，比如打110，報(bào)警等等。當(dāng)時(shí)面試官講，你好像沒有同理心。薩提亞就問泰特，怎么做才算是有同理心呢？泰特講你應(yīng)該把他抱起來。

這兩件事對(duì)他的觸動(dòng)很大。薩提亞成為CEO后的第一次領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)會(huì)議沒有在公司的會(huì)議室里開，而是出去到西雅圖開。他認(rèn)為同理心在辦公室里是產(chǎn)生不出來的，得到社會(huì)上去觀察，去體會(huì)。在組織上，同理心以及微軟使命的重塑，使微軟真正有了靈魂，有了精神支柱。同理心和微軟的使命也成了微軟對(duì)人才要求的很重要的標(biāo)準(zhǔn)，概括來講是四個(gè)方面：激情、抱負(fù)、合作和信任。

在業(yè)務(wù)上，同理心體現(xiàn)在從過去我有好的產(chǎn)品，皇帝的女兒不愁嫁到關(guān)注客戶需求的轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)型后，同理心體現(xiàn)在研究行業(yè)，研究對(duì)手，研究行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)，包括這個(gè)企業(yè)它在這個(gè)行業(yè)里頭處在什么位置上，它有哪些優(yōu)勢(shì)，它有哪些不足，它有哪些困惑，它有哪些挑戰(zhàn)等等方面。面對(duì)這些挑戰(zhàn)和問題，假設(shè)用微軟的產(chǎn)品和服務(wù)，是否能夠幫助它解決這個(gè)挑戰(zhàn)、痛點(diǎn)，助力它成功。如果答案是“是”，銷售就跟他們對(duì)接，這就是為什么微軟的使命概括為八個(gè)字：予力全球，成就非凡。也就是幫助星球上的每個(gè)人，每個(gè)組織成就非凡，它反映出薩提亞作為一個(gè)CEO和微軟從長遠(yuǎn)發(fā)展考量的一個(gè)契合。

需要說明的是：予力全球，成就非凡，也包括微軟的競爭對(duì)手。為什么說共生共贏？你看微軟原來封閉時(shí)候的windows，想用安卓是沒可能性的?，F(xiàn)在的windows里面嫁接安卓，甚至蘋果的wps，全都形成了一個(gè)共生共贏的局面。同理心使得微軟在銷售的時(shí)候，更多從客戶的角度出發(fā)，我是在幫助你，我在助力你，如果最后你成功了，那就意味著我也成功了，實(shí)現(xiàn)了一個(gè)共同的成功。反映在內(nèi)部，從人力資源管理，或者從業(yè)務(wù)來講，這個(gè)同理心是打造員工的體驗(yàn)，始終以員工為中心，站在員工的角度來看待問題，管理上從管控轉(zhuǎn)變成賦能。

錢大群：從內(nèi)部來看，特別是人力資源管理的轉(zhuǎn)型，我記了三件事。

第一，CHO及人力資源組織，自身的轉(zhuǎn)型升級(jí)是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)的成功關(guān)鍵！

CHO，在這次企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，扮演更關(guān)鍵的角色！

第二，組織升級(jí)設(shè)計(jì)！

剛才葛教授提醒大家要關(guān)注“不確定和模糊性”的大環(huán)境。

企業(yè)，如新奧，的確很強(qiáng)調(diào)，應(yīng)因不確定性的組織設(shè)計(jì)。

我非常認(rèn)同，周禹教授介紹的，不再是歷史上“戰(zhàn)略+組織能力=企業(yè)成功”的模式。數(shù)智時(shí)代，更是“方向共識(shí)+組織能力+組織動(dòng)力+組織算力=企業(yè)成功”的新模式。

快速組合，快速創(chuàng)新/迭代的組織，回答了剛才葛教授提醒的問題！

第三，微軟劉總現(xiàn)身說法“同理心”，我很認(rèn)同！

IBM近年大幅利用數(shù)智工具賦能人力資源管理/功能，包括：招聘、培訓(xùn)、業(yè)績?cè)u(píng)估、激勵(lì)機(jī)制等，收到很大進(jìn)展及成效。針對(duì)IBM企業(yè)文化落地，更利用數(shù)字工具，幫助員工了解行為，推動(dòng)自身成長，同時(shí)開始利用數(shù)字化工具協(xié)助評(píng)估、預(yù)測(cè)員工潛能，聚焦培養(yǎng)重點(diǎn)，影響深遠(yuǎn)。

同時(shí)，我想提醒大家，在運(yùn)用數(shù)字化工具的同時(shí)，不忘 “同理心”，讓企業(yè)有溫度非常重要?。?！
04
卓越的管理者應(yīng)該超越時(shí)代去做事

葛建華：在今天談數(shù)字化這樣的一個(gè)時(shí)代中，可能大家的注意力更多地放在所說的技術(shù)環(huán)境的影響，但恰恰在移動(dòng)端互聯(lián)網(wǎng)媒體的崛起，在短時(shí)期內(nèi)形成巨大制度壓力的可能性比以往任何一個(gè)時(shí)代都來得更快和更猛烈。

今天，數(shù)字化技術(shù)不僅是技術(shù)方面的影響，在制度方面的要求，近期發(fā)生的對(duì)企業(yè)產(chǎn)生很大影響的事件，說明不是來自于技術(shù)和管理方面，而是來自于制度和政策方面的顛覆要遠(yuǎn)遠(yuǎn)比想象的技術(shù)的影響大很多。

在數(shù)字化之下所說的組織設(shè)計(jì)和組織結(jié)構(gòu)的問題是我研究的領(lǐng)域。我認(rèn)為圍繞所說的信息和數(shù)字化，組織需要處理三個(gè)基本問題：

第一，充分把握和了解信息流通基礎(chǔ)之上的決策權(quán)力配置的基本過程在組織當(dāng)中是如何發(fā)生的。以往說分工、分權(quán)、分利，權(quán)力究竟配置給誰，在今天這個(gè)時(shí)代，對(duì)決策權(quán)力的配置是如何通過技術(shù)來賦能的，使得權(quán)力流向支撐決策的信息中心。

第二，把握在業(yè)務(wù)和勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)之上，快速的協(xié)調(diào)機(jī)制和組織當(dāng)中的跨部門、跨職能的協(xié)同過程是如何通過數(shù)字化來實(shí)現(xiàn)的。

第三，組織中的默會(huì)知識(shí)和和隱性知識(shí)在組織當(dāng)中的留存、沉淀和管理是如何發(fā)生和如何賦能的。

我想這三個(gè)基本問題在處理組織當(dāng)中的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，或者組織設(shè)計(jì)的時(shí)候需要考量的基本問題。

在今天這個(gè)時(shí)代，關(guān)于整個(gè)組織背后組織觀的想象，能不能有一些釋放和所說的轉(zhuǎn)變。在管理學(xué)過去的一百年，主導(dǎo)的一個(gè)組織觀叫理性系統(tǒng)觀。尤其是前五十年是在封閉系統(tǒng)之下進(jìn)行思考的，所以更強(qiáng)調(diào)的是組織要素之間的緊密耦合，或者緊密關(guān)聯(lián)。但是剛才大家提到的快速組合、靈活性的釋放，然后迭代試錯(cuò)，恰恰要求的是組織要素的松散關(guān)聯(lián)，或者松散耦合。這是不同組織觀的轉(zhuǎn)變，技術(shù)或者數(shù)字化轉(zhuǎn)型在過程當(dāng)中怎么樣促使，或者賦能，以實(shí)現(xiàn)不同組織觀的迭變，我覺得這是一個(gè)更為關(guān)鍵的基本問題。

楊杜：剛才我講到了算力，但是卓越的管理者應(yīng)該超越時(shí)代來做事情，也就是說數(shù)智時(shí)代如果僅僅講算力的話，我覺得對(duì)技術(shù)人員還行，對(duì)管理者就不太關(guān)鍵。我覺得管理者的工作很多時(shí)候是靠想象力，然后調(diào)動(dòng)資源去實(shí)現(xiàn)想象的愿景。想象力如果僅是個(gè)人能力的話，他可能是天才，數(shù)智時(shí)代的科技創(chuàng)新一定是天才在引導(dǎo)。天才發(fā)明一個(gè)全新的東西，整個(gè)技術(shù)路線就往那里走了。想象力在組織中就是組織文化和愿景的確定力，發(fā)展大方向的假設(shè)力。

按想象力做管理，一個(gè)是升維，一個(gè)是跨界，而不僅是同維或同場競爭。

我前面提到三個(gè)“五”--“五要素”、“五概念”、“五種力”，聽完大家的分享，我認(rèn)為真正的數(shù)智化管理，是個(gè)極其復(fù)雜多變的管理模式，還有另外五個(gè)“五”：

“五需要”--需要數(shù)據(jù)；需要公式；需要立場；需要價(jià)值觀；需要有結(jié)果。如果在數(shù)智時(shí)代，立場和價(jià)值觀不同或不對(duì)，數(shù)據(jù)和公式就沒有運(yùn)用方向。管理沒結(jié)果，凡數(shù)也枉然！你很努力，但企業(yè)活的結(jié)果不怎么樣，我認(rèn)為就沒跟上時(shí)代。

時(shí)代的變化體現(xiàn)在組織中就是“五進(jìn)步”：分別是人在進(jìn)化，財(cái)在增值，物在創(chuàng)造，知在創(chuàng)新，而數(shù)據(jù)在爆炸。平時(shí)我們會(huì)感覺到，數(shù)據(jù)量的規(guī)?；蛷?fù)雜化不是裂變就是聚變，不是過去加減乘除的變化率所能比擬的。

這就涉及到組織的創(chuàng)新，適應(yīng)數(shù)智時(shí)代變化的新組織有五種類型，分別為平臺(tái)組織、敏捷組織、柔性組織、混沌組織以及生態(tài)組織。但我想強(qiáng)調(diào)的是，自然界可不僅僅是生態(tài)的，還是食物鏈的，中國習(xí)慣講生態(tài)圈，美國喜歡講食物鏈，走向世界的我們也要重視誰吃誰的食物鏈問題，供應(yīng)鏈被“卡脖子”的死活問題。所以這里面涉及到很不同的組織觀念，我認(rèn)為在數(shù)智時(shí)代要進(jìn)行深層思考。

再往下走就是怎么具體做，我認(rèn)為要注意“五法”，第一是想法，第二種說法，第三種算法，第四是做法，第五是活法。其中想法和活法至關(guān)重要，企業(yè)要建立和完善戰(zhàn)時(shí)機(jī)制，保證怎么活下去。

最后我想跟大家說的是關(guān)注企業(yè)“五種人”。企業(yè)組織如何看待人，第一是勞動(dòng)者，第二是奮斗者，第三是貢獻(xiàn)者，第四是惰怠者，第五是合作者。最后送大家五句話，善待勞動(dòng)者，激勵(lì)奮斗者，獎(jiǎng)勵(lì)貢獻(xiàn)者，淘汰惰怠者，拓展合作者。

（文字整理/編輯薛冬霞）
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