導(dǎo)讀：我們必須時(shí)刻認(rèn)識(shí)到，雖然經(jīng)濟(jì)契約與利益是協(xié)同合作的基礎(chǔ)，但更為本質(zhì)的是，人們高效合作是因?yàn)橄嗷バ湃?。擁有相似的道德觀，遵循相同的道德默契，這種基于認(rèn)同形成的信任才是組織內(nèi)外協(xié)同的關(guān)鍵。
在上個(gè)月的文章「組織內(nèi)如何建立高度的信任感」中，我講到組織協(xié)同的內(nèi)核在于信任，而獲得信任的一個(gè)有效發(fā)展路徑便是契約設(shè)計(jì)。然而在管理實(shí)踐中，大多管理者契約安排的出發(fā)點(diǎn)在于控制，這其實(shí)反而削弱了個(gè)體的能動(dòng)性及創(chuàng)造力。今天的文章繼續(xù)就這個(gè)話題展開討論。
01
不能建立信任，
組織無法真正獲得績效
我們常?？梢钥吹揭粋€(gè)很有意思的現(xiàn)象，很多企業(yè)在抱怨，內(nèi)部可用的人才少，外部合適的人才難找。甚至一些成功的管理者認(rèn)為優(yōu)秀的人才在企業(yè)外，要花80%的時(shí)間去找人?？墒瞧髽I(yè)可以花費(fèi)80%的時(shí)間去外部找人，為什么不用80%的時(shí)間在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)人呢？
企業(yè)所處的階段不同，所需要的能力不同，以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略模式不同，相應(yīng)的答案也會(huì)不同。但是，如果我們?cè)敢馊ふ乙恍┕残缘臇|西，會(huì)不難發(fā)現(xiàn)，只要機(jī)制設(shè)計(jì)得好，人才是可以在企業(yè)內(nèi)部冒出來的。
只有兩種情況需要企業(yè)從外部招人：第一是拓展全新的業(yè)務(wù)；第二是原有班底無法帶領(lǐng)企業(yè)擺脫現(xiàn)實(shí)困境。
無論是內(nèi)部培養(yǎng)需要一個(gè)好的機(jī)制，還是外部招人需要足夠的吸引力，其關(guān)鍵還是企業(yè)可否與人才建立信任。如果不能建立信任，無論是內(nèi)部人才還是外部招來的人才，都無法建立真正的績效。
經(jīng)典的囚徒困境實(shí)驗(yàn)主要衡量了人與人之間的信任，自該實(shí)驗(yàn)之后，信任的研究廣泛出現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會(huì)學(xué)、管理學(xué)與心理學(xué)中。不同的學(xué)科從不同角度給予了信任不同的定義，但仔細(xì)分析，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這些定義一般包含兩個(gè)重要維度：其一是積極預(yù)期，即一方對(duì)另一方行為意圖的積極知覺與預(yù)期；其二是愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，指即使可能遭受損失，依舊會(huì)相信另一方的意圖及行為。
信任可以發(fā)生在不同的主體之間，比如個(gè)體與個(gè)體之間、個(gè)體與組織之間、組織與組織之間等。信任的建立往往需要很長的時(shí)間，在這個(gè)過程中，雙方互相傳遞社會(huì)交往信號(hào)，逐步形成認(rèn)同。因而，學(xué)者認(rèn)為信任可以根據(jù)交往依次劃分為以下幾個(gè)階段：
基于威懾的信任：一點(diǎn)都不信任。
基于理性計(jì)算的信任：懷疑階段，但信任的收益已經(jīng)大于損失。
基于了解的信任：已經(jīng)產(chǎn)生對(duì)對(duì)方行為可預(yù)測的積極信心。
基于關(guān)系的信任：由共同的情感產(chǎn)生的強(qiáng)烈的積極信心。
基于認(rèn)同的信任：由利益交融產(chǎn)生的極其強(qiáng)烈的積極信心。
真正的信任是由基于了解的信任開始的，也是由此開始產(chǎn)生積極的效果，我們可以對(duì)照看企業(yè)內(nèi)部信任屬于哪一個(gè)階段。
費(fèi)孝通先生提出的“差序格局”理論為研究中國人的信任結(jié)構(gòu)奠定了基礎(chǔ)。在個(gè)體關(guān)系網(wǎng)中，不同的關(guān)系類型決定著親疏遠(yuǎn)近，也決定著信任程度。于企業(yè)實(shí)踐而言，信任一直是組織管理比較關(guān)注的點(diǎn)。當(dāng)內(nèi)部員工多為“家族成員”且數(shù)量較少時(shí)，組織內(nèi)信任會(huì)較高。
從企業(yè)內(nèi)部而言，當(dāng)企業(yè)的規(guī)模與復(fù)雜性增加時(shí)，很多新成員加入，這會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)信任度下降。這個(gè)時(shí)候需要進(jìn)行管理升級(jí)與適當(dāng)?shù)钠跫s安排，這也符合組織發(fā)展過程中的正式制度建設(shè)的規(guī)律。
組織信任的研究也表明，信任可以顯著地降低緊張關(guān)系，并提升個(gè)體績效、團(tuán)隊(duì)績效與組織績效。更重要的是，協(xié)同的內(nèi)核和基礎(chǔ)是信任。盡管信任因素并不是合作所需的充分條件，但是信任的存在能夠降低風(fēng)險(xiǎn)，減少復(fù)雜性。
同時(shí)，我們必須時(shí)刻認(rèn)識(shí)到，雖然經(jīng)濟(jì)契約與利益是協(xié)同合作的基礎(chǔ)，但最為本質(zhì)的東西是，人們高效合作是因?yàn)橄嗷バ湃?/strong>，他們擁有相似的道德價(jià)值觀，遵循相同的道德默契，基于認(rèn)同形成的信任才是組織內(nèi)外協(xié)同的關(guān)鍵。
02
被員工信任，
是實(shí)現(xiàn)“向下負(fù)責(zé)”的基礎(chǔ)
我們從日常管理的實(shí)踐中來闡述管理行為，有效管理需要做兩件事：一件事是向上管理，另一件事是向下負(fù)責(zé)，而這兩件事的有效開展都緊緊圍繞信任。
大部分管理者對(duì)于管理的思維定勢是：向下管理，向上負(fù)責(zé)。其實(shí)這是一個(gè)認(rèn)知誤區(qū)，這個(gè)誤區(qū)會(huì)導(dǎo)致人們很難獲得上下級(jí)的信任。因此需要修正我們的思維，否則在管理工作中是很難建立信任的。
1.向上管理
關(guān)于向上管理，德魯克先生在《卓有成效的管理者》中啟發(fā)我們，“工作想要卓有成效，下屬能發(fā)現(xiàn)并發(fā)揮上司的長處是關(guān)鍵?！?/p>
首先，需要我們主動(dòng)和上司交流，這樣就可以帶來雙方信息對(duì)稱，信息對(duì)稱后才有機(jī)會(huì)建立信任。
其次，要把自己的期待告訴自己的上司，期待是一個(gè)什么樣的工作狀態(tài)，以及請(qǐng)求上司回饋和幫助你的事情；同時(shí)也要了解上司的期待，上司期待自己做什么、如何做，以及他對(duì)于什么行為是認(rèn)可的。
最后一點(diǎn)是最重要的，要發(fā)揮彼此的長處。當(dāng)上下級(jí)共同貢獻(xiàn)于組織績效新來源時(shí)，信任關(guān)系也會(huì)有效建立，并形成良性循環(huán)。
當(dāng)然需要我們關(guān)注的一點(diǎn)是，向上管理要合理利用上司的時(shí)間和資源，其本質(zhì)不是管理和被管理的關(guān)系，而是配合、協(xié)作以及彼此成就的關(guān)系。
此外，作為下屬永遠(yuǎn)不要讓上司覺得難堪，永遠(yuǎn)保護(hù)自己的上司，事前匯報(bào)或警告，以免其在公眾面前受到屈辱；永遠(yuǎn)要高估自己的上司，而不要低估他，因?yàn)楦吖罌]有什么風(fēng)險(xiǎn)，低估卻會(huì)帶來反感或是報(bào)復(fù)；對(duì)上司永遠(yuǎn)不要隱瞞。
雖然信任建立不易，但信任的失去卻相當(dāng)簡單。一旦產(chǎn)生某種傷害信任的行為或態(tài)度傾向，那信任將會(huì)遭到破壞，也難以被修復(fù)，所謂“覆水難收”也是表達(dá)這層意思。
所以，彼得·德魯克先生還告誡我們，有效的管理者需要了解他的上司也是普通人，也存在長處和短處。如果我們能在上司的長處上下功夫，協(xié)助他做好工作，便能在幫助上司的同時(shí)也帶動(dòng)自己發(fā)展。
2.向下負(fù)責(zé)
大家通常關(guān)注的信任關(guān)系建立，其實(shí)在更廣泛的層面上存在于自己和下屬之間。
運(yùn)用以下這個(gè)鮮活的實(shí)例，可以讓我們更加了解什么是“向下負(fù)責(zé)”。
2016年4月18日，有一段“快遞小哥被扇耳光”的視頻，視頻中順豐快遞小哥不小心與一輛車發(fā)生剮蹭，車主下車后對(duì)他又打又罵，據(jù)網(wǎng)友粗略統(tǒng)計(jì)共被扇了六個(gè)耳光，快遞小哥整個(gè)過程沒有還手……
當(dāng)快遞小哥被打的視頻曝光后，順豐集團(tuán)總裁王衛(wèi)在朋友圈發(fā)文稱，“如果這事不追究到底，我不再配做順豐總裁！”這話擲地有聲。
順豐的官方也很快對(duì)快遞員被打一事做出回應(yīng)，并向網(wǎng)友表示已找到受委屈的小哥，并承諾照顧好他，讓人心暖，讓人心生感動(dòng)，讓人覺得充滿希望。
順豐總裁同時(shí)做出承諾：未來也會(huì)像保護(hù)這位小哥一樣，保護(hù)所有員工！這就是“向下負(fù)責(zé)”。
被員工信任是實(shí)現(xiàn)“向下負(fù)責(zé)”的基礎(chǔ)，“一線快遞員是支撐順豐的基礎(chǔ)，是順豐集團(tuán)真正的核心資產(chǎn)！”“向下負(fù)責(zé)”是順豐的核心價(jià)值理念，而且在行動(dòng)中不斷驗(yàn)證他們的行為選擇。
因此我們才可以感受到順豐快遞專業(yè)和敬業(yè)的工作態(tài)度，可以感受到其提供的便捷的服務(wù)，可以明白為什么順豐員工會(huì)細(xì)心幫助把貨物包好并用心將其固定，無論是白天還是晚上總能認(rèn)真取件并送達(dá)。
只有當(dāng)公司真正尊重員工，給予員工安全感，幫助員工解決困難，堅(jiān)定地站在員工的立場處理問題的時(shí)候，才能營造一個(gè)信任的環(huán)境，獲得彼此信任的長久合作關(guān)系。
很多人以為順豐快遞員工的工資高，所以才會(huì)有以上的專業(yè)精神和工作態(tài)度，直到這件事情發(fā)生后，很多人才明白順豐員工是一定可以做出這樣的服務(wù)水準(zhǔn)的，因?yàn)樗麄冇幸粋€(gè)好總裁。
管理者向下負(fù)責(zé)，為員工營造了安心工作的環(huán)境，保障了彼此之間良好的信任關(guān)系，因此順豐的快遞人員就成了企業(yè)的核心資產(chǎn)。
03
找到構(gòu)建信任的突破口
在組織管理中，我們要突破傳統(tǒng)的“中國式”信任格局，需要在“概化信任”上找到信任的基礎(chǔ)與方式。信任不應(yīng)該僅依賴于血緣、親緣、學(xué)緣，更應(yīng)該依賴于核心的價(jià)值觀、心與心的連接。
我們發(fā)現(xiàn)，雖然家族企業(yè)之間的內(nèi)部傳承可以有效地解決信任問題，但是依然有很大的局限性，而邀請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人、外部管理者又需要做好信任的安排。因而，我們要找到構(gòu)建信任的突破口，如開放信息，做到信息對(duì)稱。
人們擁有對(duì)稱的信息，才會(huì)感受到安全和被信任，才會(huì)被激發(fā)主動(dòng)性與創(chuàng)造性。因此在協(xié)同管理時(shí)代，信任將會(huì)成為重中之重，由于個(gè)體價(jià)值得到崛起，每個(gè)人都努力去追求實(shí)現(xiàn)個(gè)體價(jià)值。而個(gè)體自身價(jià)值的獲得需要基于群體的認(rèn)同，群體認(rèn)同的基礎(chǔ)是信任，如果不能夠形成信任，也就無法獲得個(gè)人的價(jià)值。
個(gè)人價(jià)值、群體認(rèn)同、信任成為相互交織、促進(jìn)個(gè)體與群體共同成長的重要元素，認(rèn)同是組織內(nèi)外有效協(xié)同的基礎(chǔ)。（本文完）
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