導讀：數(shù)字化時代，組織在變化，人也在變化，人力資源的調(diào)整速度甚至要比組織行為學的調(diào)整速度還要快。這種快速調(diào)整來源于人力資源必須與企業(yè)戰(zhàn)略匹配。然而現(xiàn)實中讓人最憂慮的是，很多企業(yè)開始使用數(shù)字化技術，卻繼續(xù)采用傳統(tǒng)的管理邏輯。
組織要讓成員持續(xù)擁有創(chuàng)造力我們進入了一個需要重新定義人力資源戰(zhàn)略的時代。
以前在戰(zhàn)略的概念當中，我們說得比較多的一句話叫，戰(zhàn)略是一種選擇。無論談競爭戰(zhàn)略，還是以資源為基礎的戰(zhàn)略模式，最重要的都是講“選擇”。現(xiàn)在思考戰(zhàn)略，最重要的一句話是：以未來決定現(xiàn)在。今天做戰(zhàn)略和以往做戰(zhàn)略有很大的不同就是，我們要創(chuàng)造趨勢，而不是簡單地分析趨勢。如果以這個概念來做，就會遇到組織管理當中一個最大的挑戰(zhàn)：組織管理不僅僅要完成績效，還要能夠管理不確定性。這要求你的成員要持續(xù)的擁有創(chuàng)造力。所以今天組織和以往組織有一個很大的不同就是要把邊界打開，讓非常多有能力的人以不同的方式與組織組合在一起。此時，組織要求的所有規(guī)律，無論是從結(jié)構(gòu)、評價、薪酬、合約到面臨的風險等要素可能都在改變。我們只看其中的兩點，就會感受到變化到底有多大。我在給學生上課時，常常會問一句：在你的公司里面，什么樣的人活得最好？如果是態(tài)度非常好的人活得最好的話，我會很擔心你的組織，因為人們可能會只關心態(tài)度，而忽略了績效。在新的組織評價當中，更重要的是關注產(chǎn)出，而不是你的投入，這實際上就是在“評價”上的變化。傳統(tǒng)組織在新時代面臨的最大風險是結(jié)構(gòu)僵化和角色依賴。年輕人不愿意去那種傳統(tǒng)的巨頭企業(yè)，這其中非常大的原因就是它們讓年輕人覺得呆板、壓抑。而在新的組織中，遇到的最大的風險卻是未知的壓力和組織的混亂，這是從“風險”的角度看到的變化。所有東西都可能要被調(diào)整，那么人力資源面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？是如何與戰(zhàn)略進行協(xié)同。
重新定義人力資源：
新角色與新定位
在整個運營中必須關注的一個核心話題，就是戰(zhàn)略如何落實到每個人的能力上。戰(zhàn)略實施真正落地的時候，就需要每個人所有的動作都與戰(zhàn)略相關。之前為什么可以跟戰(zhàn)略相對分開，是因為戰(zhàn)略周期比較長，我們可以討論五年的戰(zhàn)略。然而今天，所有行業(yè)的時間周期在變短，所以我們必須保證每一個人與戰(zhàn)略直接相關，這就要求人力資源和戰(zhàn)略之間的契合度比以前要高得多。戰(zhàn)略上高度的契合就是為經(jīng)營任務做人員的配置。也就是說，不能把人力資源作為獨立的部門，當戰(zhàn)略確定下來，真正保證任務執(zhí)行的就是人員配置。一直以來，我對人力資源最重要的要求是，你得是一個業(yè)務能手，不應該只是一個人力資源專家，否則對業(yè)務的理解就會有偏差。只有對整個行業(yè)、市場和公司的戰(zhàn)略理解得非常透徹，才保證人力資源的能力跟市場、公司戰(zhàn)略規(guī)劃完全一致。新興市場最厲害的能力在于重新定義行業(yè)。比如，蘋果重新定義手機，滴滴、UBER重新定義出租，共享單車重新定了自行車。在理解重新定義的時候，需要理解對能力的重新定義，如果不能做到對能力的重新定義，所有對行業(yè)的重新定義是做不到的。競爭的議題已經(jīng)改變，它不簡單的是商業(yè)模式的創(chuàng)新、技術的迭代、顧客需求的改變、外部環(huán)境的調(diào)整，更重要的是在人力資源戰(zhàn)略的匹配上。戰(zhàn)略不再是一個競爭模型和資源模型，它必須是一個能力的模型，只有這樣才能讓你面對市場上的競爭。- 人力資本：企業(yè)員工的技能與知識、素質(zhì)（IQ、EQ、AQ）、創(chuàng)新與解決問題的能力及工作動機等由員工所擁有的隱性資源。
- 結(jié)構(gòu)性資本：不依附于個人而存在于企業(yè)的其他能力。包括生產(chǎn)技術、專利、版權、品牌；也包括經(jīng)營理念、策略、組織結(jié)構(gòu)、管理系統(tǒng)、制度規(guī)范、工作流程、組織文化等。
- 顧客資本：指企業(yè)渠道、企業(yè)信譽、顧客忠誠度等。
把這一系列的內(nèi)容組合起來，才能具有一個企業(yè)真正的含金量，才能保證企業(yè)持續(xù)的成長。這就要求人力資源管理要從戰(zhàn)略上去做出保障，意味著人力資源的角色和地位有所改變，所關注的話題也是有改變：2. 業(yè)績與動態(tài)的環(huán)境掛鉤；3. 價值創(chuàng)造驅(qū)動而非績效考核驅(qū)動；HR如何做？
多角色并行
第一種角色，戰(zhàn)略伙伴。這個角色最重要的是實施戰(zhàn)略，想辦法讓人力資源和經(jīng)營戰(zhàn)略匹配。第二種角色，專業(yè)人士、行政專家。讓整個組織的流程變成所有人成長的共享平臺，讓每個人在流程框架下，實現(xiàn)當期績效。第三種角色，員工的領導者。不斷提高員工的能力和參與度，確保員工真正被尊重，能夠傾聽到他們的聲音，為員工提供所需的資源，這就是人力資源的價值貢獻。第四種角色，轉(zhuǎn)型變化的助推器。必須做助推轉(zhuǎn)型的那個人，使整個公司可以應對變化。今天對人力資源的巨大挑戰(zhàn)就在這里，四個角色同時要做，才可以支撐戰(zhàn)略要求。我們需要關注的東西的確很多，但從人力資源的角度來講，有一件事情一定要努力：無論你怎么制定戰(zhàn)略，人力資源要直接跟戰(zhàn)略相連。如果人力資源不能跟戰(zhàn)略相連，整個人力資源的開發(fā)體系無法實現(xiàn)它最大的潛力；如果公司在戰(zhàn)略上持續(xù)具有領先的位置，那在人力資源的這個潛力的爆發(fā)會不斷地被檢驗出來。（本文完）
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