最近我也在研究人才盤點工作，流程其實都差不多，難度較大的可能就是各種工具的運用，查閱了很多資料，整合了很多別人的PPT，整理出一份完整的人才盤點的內(nèi)容和所使用到的十二項工具，給大家分享一下。
一、先說什么是人才盤點
每個公司的發(fā)展都離不開一批核心人才，受公司環(huán)境、行業(yè)、規(guī)模的影響，各個公司對核心人才的定位和要求可能會有所差別。通過對公司人力資源狀況摸底調(diào)查，通過績效管理及能力評估，盤點處員工的總體績效狀況、優(yōu)勢及待提高的方面，就稱為人才盤點。
埃森哲卓越績效研究院執(zhí)行院長羅伯特·托馬斯說：“如果一個組織內(nèi)部的人才管理獲得高度整合，與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相配合，并與企業(yè)的運營過程相輔相成，它們將構(gòu)成非凡的組織能力，成為企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉?！?div>
?。ㄒ唬┤瞬疟P點的意義和作用
人才戰(zhàn)略是企業(yè)整體戰(zhàn)略重要一環(huán)，人才盤點則是實現(xiàn)人才戰(zhàn)略的重要工具。
人才盤點是對組織結(jié)構(gòu)和人才進行系統(tǒng)管理的一種過程，對組織架構(gòu)、人員配比、人才績效、關(guān)鍵崗位的繼任計劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘，以及對關(guān)鍵人才的晉升和激勵進行深入探討，并制定詳細的組織行動計劃，確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實現(xiàn)可持續(xù)增長。
人才盤點，從企業(yè)的角度來說，它是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的一種工具，可以通過人才盤點發(fā)現(xiàn)企業(yè)的高潛質(zhì)人才，建立完善的人才發(fā)展體系，為人員的選、聘、育、留提供充足的決策依據(jù)。從個人的角度來說，它能夠引導(dǎo)我們個人的發(fā)展方向，評估自身的優(yōu)劣，為工作績效的提高提供方向，同時也是個人職業(yè)生涯發(fā)展的落地措施，讓我們能夠看清前進的道路，能夠指定明確且有效果的激勵促使，督促我們快速成長。
人才盤點不僅僅要對現(xiàn)狀做盤點，還要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，對未來做盤點，前面說過，人才戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要一環(huán)。對于現(xiàn)在，我們要盤點人員與崗位的匹配情況，人員的穩(wěn)定性及影響因素，員工的績效情況及原因，以及針對績效問題的改進措施。對于未來，我們要盤點公司長期的人力資源需求，確定核心骨干崗位的配置及崗位職責，針對核心崗位搭建人才梯隊，開展有針對性的人才培育計劃，以保證人才供應(yīng)滿足需要。
人才盤點其實只是中間產(chǎn)品，并不是最終結(jié)果，人才盤點至少有以下三個用途：
1、為招聘決策服務(wù)，通過人才盤點我們可以知道組織的需要及現(xiàn)有人員情況，可以確定我們需要的人是什么樣，為招聘工作提供決策依據(jù)。
2、為能力發(fā)展服務(wù)，通過人才盤點，可以知道現(xiàn)有的人才處于什么水平，未來的組織需要什么樣的人才，盤點出差距，就可以有針對性的制定培育措施，提高個人能力。
3、為留人、激勵人服務(wù)，人才盤點的同時也開展績效盤點，針對績效的優(yōu)劣，可以有針對性的指定激勵措施，刺激員工績效提升的同時也能夠加強員工的穩(wěn)定性。這三者還能夠相輔相成，互相促進，最終達到人才盤點對組織提升的目的。
對于組織來講，人才盤點的最終結(jié)果就是：充分的人才儲備。
對于個人來講，則是通暢的職業(yè)生涯發(fā)展。
下面是某公司員工個人盤點報告的示例
通過人才盤點為組織提供人才策略的示例
個人發(fā)展計劃示例
（二）人才盤點的形式和內(nèi)容
人才盤點分為關(guān)門盤點和開門盤點兩種，關(guān)門盤點只有高層與HR親自參與，借助外部評價工具，人力資源主導(dǎo)，僅限少數(shù)人知道，優(yōu)勢周期短、效率高，保密性高，缺點是無法與其他業(yè)務(wù)模塊充分關(guān)聯(lián)，主要應(yīng)用于需要保密的關(guān)鍵崗位接替。開門盤點顧名思義，從高管到基層全部參與，業(yè)務(wù)經(jīng)理主導(dǎo)，在一定范圍內(nèi)公開討論，與其他業(yè)務(wù)模塊聯(lián)系緊密，優(yōu)勢為覆蓋面高，評價較為全面，適用于全組織范圍內(nèi)的人才梯隊建設(shè)，在組織內(nèi)形成重視人才的組織氛圍，增強員工穩(wěn)定性。
人才盤點包含對人和組織的盤點，人員與組織發(fā)展匹配，則是人才盤點希望得到的最終結(jié)果。按照戰(zhàn)略-組織-人才的邏輯，對于組織的盤點要優(yōu)先于對人才的盤點。
組織盤點包括組織戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、關(guān)鍵崗位職責、人員編制、組織氛圍等進行盤點。
對于人的盤點則包括組織內(nèi)人員結(jié)構(gòu)與分布、人才狀況分析、關(guān)鍵崗位員工業(yè)績表現(xiàn)、關(guān)鍵崗位員工勝任情況、關(guān)鍵崗位流失率及原因分析等。
除了根據(jù)組織要求的人員盤點，還有針對員工個人情況的盤點，如性格、教育、能力、價值觀、職業(yè)規(guī)劃、業(yè)績等等。共同組成人員盤點結(jié)果。
二、人才盤點的十二項工具
?。ㄒ唬┕ぞ?：Q12
Q12即蓋洛普Q12測評法，應(yīng)用于員工敬業(yè)度和工作環(huán)境的測量，在人才盤點中，Q12看可以作為組織氛圍的調(diào)查工具，
它包括12個問題:
1.我知道公司對我的工作要求嗎?
2.我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎?
3.在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎?
4.在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚嗎?
5.我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況嗎?
6.工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎?
7.在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎?
8.公司的使命目標使我覺得我的工作重要嗎?
9.我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎?
10.我在工作單位有一個最要好的朋友嗎?
11.在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步嗎?
12.過去一年里，我在工作中有機會學習和成長嗎?
調(diào)查結(jié)果示意
?。ǘ┕ぞ?：人員結(jié)構(gòu)分析
人員結(jié)構(gòu)分析主是對現(xiàn)有的人力資源情況一種數(shù)字化表述，通過同比、環(huán)比、對標企業(yè)比較來發(fā)現(xiàn)目前企業(yè)人力資源管理中存在的問題
?。ㄈ┕ぞ?：勝任力模型
在盤點的過程中，如何判斷人員與崗位是否匹配，可以采用勝任力模型，形成適合自己企業(yè)的勝任力標準。
在制定適合自己企業(yè)的勝任力模型時，一定要符合自身企業(yè)的愿景、使命、戰(zhàn)略目標、核心價值觀等，可依據(jù)三和模型來檢驗。
最終形成通用素質(zhì)能力手冊，作為勝任力模型的操作依據(jù)。
根據(jù)能力評價標準，制作雷達圖，就可以一目了然看出人員能力與崗位要求的差距。
?。ㄋ模┕ぞ?：評價中心
以模擬實際工作情況為主要特征，以評價測評對象管理能力素質(zhì)為核心的標準化、程序化的評價活動。
可以采用面談、文件筐、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、案例分析等方法來評估候選人的各方面能力。
這項工具也可以應(yīng)用到大學生和高級管理人員的招聘中。
（五）工具5：主管領(lǐng)導(dǎo)評價
可以在專業(yè)的人力資源協(xié)助下，由上級管理者對下級的綜合能力評價，同時附以詳細的個人履歷，形成完整的個人檔案。
?。┕ぞ?：人才矩陣
即人才九宮格，根據(jù)業(yè)績完成情況和是否有培養(yǎng)潛力兩個維度，將人才分成九個區(qū)域，一般處于AA、AB、BA三個區(qū)域的員工為重點培養(yǎng)對象。
針對處于不同區(qū)域可以采取不用的應(yīng)用方案。
?。ㄆ撸┕ぞ?：績效評價
人數(shù)稍有規(guī)模的企業(yè)基本都會上績效考核，可以根據(jù)現(xiàn)有的績效管理體系，確定符合人才盤點所涉及的績效維度。
將績效維度分為三個等級，即卓越績效、全面績效、非全面績效。
?。ò耍┕ぞ?：冰山模型
冰山模型是美國著名心理學家麥克利蘭于1973年提出了一個著名的模型，所謂'冰山模型'，就是將人員個體素質(zhì)的不同表現(xiàn)表式劃分為表面的'冰山以上部分'和深藏的'冰山以下部分'。
冰山下面的內(nèi)容，則決定了一個人的潛力，人才盤點中所涉及的核心潛力指標包含成就動機、快速學習、思維敏銳、人際理解、影響力五個方面，可以依照這五個方面的描述來判斷人的發(fā)展?jié)撡|(zhì)。
?。ň牛┕ぞ?：十字路口模型
十字路口模型被用來判斷基于以往的業(yè)績表現(xiàn)出來的潛能，
潛能不是絕對的衡量值而，是以下幾點結(jié)合體：1、表現(xiàn)出來的能力（以往的績效），2、在新的十字層，具有成功達到所有要求的績效的驅(qū)動力（學習新的技能，接受新的挑戰(zhàn)），樂于追求其所期望的職業(yè)。
以下定義和十字路口模型一起描述一個人在特定環(huán)節(jié)所表現(xiàn)出來的潛能
?。ㄊ┕ぞ?0：綜合排序法
這是一種最為簡單的方法，適用于人數(shù)少于8人的部門或組織。
（十一）工具11:360度評估
360度評估在組織也是經(jīng)常應(yīng)用的一種考核工具，尤其年終考核都有360的應(yīng)用，如果為了節(jié)省時間，可以直接將年終考核中的360結(jié)果拿來應(yīng)用。
?。ㄊ┕ぞ?2：專業(yè)測評
如性格測驗、管理能力測驗、思維能力測驗等，選擇此工具最好交由專業(yè)測評機構(gòu)進行，可以得到更為準確的結(jié)果。
