不知不覺2022年的第一個(gè)月已經(jīng)快過完了，回望20221，親愛的老板，您去年定的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了嗎？
不知道從什么時(shí)候開始，業(yè)績完不成，工作不達(dá)標(biāo)已經(jīng)成為了常態(tài)，我們越來越開始習(xí)慣計(jì)劃被打亂，戰(zhàn)略變空談。
在疫情的影響下，如今很多企業(yè)都舉步維艱，如果此般局面再無法得到解決，等待我們的將是無盡的噩夢。
但是說到戰(zhàn)略，如今的我們不得不思考三個(gè)重要的命題：
為什么說彼得·德魯克的著名論斷“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭是商業(yè)模式的競爭”是有失偏頗的?
從不斷的實(shí)踐中，我們可以看到現(xiàn)有的企業(yè)戰(zhàn)略管理體系可謂是流弊日久、沉疴叢集，已經(jīng)到了積重難返、難以革除的程度，因而在實(shí)踐中也是問題多多、外誤多多，甚至還鬧出了不少 “黑色幽默”。
講一個(gè)案例：
20世紀(jì)末，國內(nèi)一家彩電企業(yè)制定了一個(gè)雄心勃勃的戰(zhàn)略目標(biāo):每年?duì)I收增長30%以上，10年時(shí)間成為世界500強(qiáng)。但企業(yè)后來的發(fā)展卻一波三折，甚至連生存都一度成了問題。問及原因，企業(yè)的老總是這樣回答的：“都怪四川長虹的倪潤峰，沒事打什么彩電價(jià)格戰(zhàn)，大家都不掙錢了，我們還怎么可能發(fā)展成為世界500強(qiáng)？”
雖然看起來像一個(gè)笑話，但這卻是一個(gè)真實(shí)的案例，并且無時(shí)無刻發(fā)生在我們的身邊。
再舉一個(gè)例子，假如我們公司今年的業(yè)績達(dá)到了3000萬，按照正常的邏輯，我們會如何制定戰(zhàn)略？
毫無疑問，我們一定會定一個(gè)更高的目標(biāo)，比如4000萬、5000萬等等，但是并不會去分析我們的對手，和環(huán)境的變數(shù)，而這恰巧就成為了壓垮我們“稻草”。
因?yàn)樗^的戰(zhàn)略，我們能管住的只有自己，環(huán)境和對手是管不住的，假設(shè)上述的情況發(fā)生在2019年，那么2020年的目標(biāo)別說4000萬，很可能連3000萬都達(dá)不到，這才是真實(shí)的情況。
唯物辯證法告訴我們，世界是普遍聯(lián)系、相互制約的，歷史從來不是單方面努力寫成的，而是多方合力共同作用的結(jié)果?！叭魏我粋€(gè)人的愿望都會受到另一個(gè)人的妨礙，而最后出現(xiàn)的結(jié)果就是誰都沒有希望過的事物?！?/span>
以往的企業(yè)戰(zhàn)略，大多數(shù)從企業(yè)自身這一狹隘的視角出發(fā)，以“自我”為中心，指點(diǎn)江山，運(yùn)籌帷幄，仿佛世界盡在掌握之中，仿佛別人都是唯其戰(zhàn)略是從的配角。
不僅如此，傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略分析和制定過程，也已經(jīng)僵化為一套機(jī)械教條的固定程式。
戰(zhàn)略管理研究既要“立足現(xiàn)實(shí)，”又要“面向未來”。
首先需要變革的，是管理學(xué)的研究視角；其次需要變革的，是管理學(xué)的研究視野。
企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式的區(qū)別：
1. 一個(gè)是機(jī)械思維，一個(gè)是生態(tài)視野
2. 一個(gè)是管理學(xué)舊的“機(jī)械范式”的最后輝煌，一個(gè)是管理學(xué)新的“生態(tài)范式”的最初發(fā)端。
聯(lián)系客服
