盡管Keep已經是互聯(lián)網體育賽道里的黑馬，但王寧仍不輕松。
文｜楊倩 編輯｜馬吉英 攝影｜史小兵
一家初創(chuàng)的互聯(lián)網公司，到底需不需要做品牌？如果投一大筆錢出去做品牌，到底能換回來什么？進入2016年之后，公司的成長需要哪些刺激？
從2015年10月份開始，王寧一直在翻來覆去思考這些問題，焦慮得睡不著覺。他不斷假設最好和最壞的情況，以及萬一出現最壞的情況該如何補救，怎么把握節(jié)奏。
王寧是Keep創(chuàng)始人、CEO。上線不到一年半的時間，Keep用戶即將突破4000萬，日活超過1100萬，高居App Store健身健美榜單榜首，并且已拿到了3200萬美元C輪融資。
醞釀、打磨了半年多，Keep在市場上投下了一枚重磅“炸彈”。從6月開始，Keep的廣告投放在北上廣的地鐵站、地標建筑，以及地面廣場，巨幅畫面加上“自律給我自由”的品牌口號，極富沖擊力?！斑^去這一兩個月，是我這輩子花錢最多的時候。每天批的錢，都是這輩子沒見過的數額?！痹诮邮鼙究瘜ＴL時，王寧的狀態(tài)看似隨意，但內心卻仿佛在歷經一場不見硝煙的戰(zhàn)爭。
從Keep一系列廣告沒有植入二維碼的做法來看，王寧并沒有把用戶增長作為這次花大錢效果的評估指標。他甚至向《中國企業(yè)家》解釋道，Keep做品牌不是為了增加用戶，而是要傳遞Keep的品牌精神，引起老用戶和潛在用戶的心理共鳴。他的夢想是把Keep打造成像Airbnb一樣有信仰的公司。困擾不少創(chuàng)業(yè)公司的商業(yè)化并不是王寧眼下最關心的工作。Keep今年最核心的計劃還是打磨內容，推出更多新課程。
貝塔斯曼亞洲投資基金（BAI）投資副總裁汪天凡連續(xù)對Keep進行了三輪注資。汪天凡指出，Keep的挑戰(zhàn)仍然是怎樣提供給用戶完整的閉環(huán)體驗，而不是商業(yè)化，最關鍵是讓用戶留下來，因為這個行業(yè)的資本太密集了，未來兩三年最難的是對用戶心智的占領。
「 從小白起步 」
Keep一開始對于用戶有比較清晰的定位，鎖定的是對身材要求0-70分的小白用戶。王寧認為這是用戶中的主力軍。
“他們使用Keep，不見得想練成阿諾德·施瓦辛格的身材，更多是希望有健康的生活狀態(tài)，穿衣顯瘦、脫衣有肉。”王寧說。
王寧也曾經是這個群體中的一員。當時他請不起教練也去不了健身房，為減肥下了很多苦功夫，搜羅各種優(yōu)酷健身視頻、知乎成功經驗帖、泡減肥論壇，花了8個月時間，從180斤成功瘦身50斤。
之后很多人向他取經，他發(fā)現健身減肥市場有很強大的需求，但并沒有一款簡單好用的APP，也存在一些認知誤區(qū)。他的看法是，健身初期沒必要很專業(yè)，更重要的是一種運動習慣的培養(yǎng)。這讓王寧萌生了做移動健身應用的念頭，這款應用的訴求就是免費、輕巧、簡易，打破健身減肥的門檻，可以隨時在家進行。
BAI投A輪時，Keep還沒上線。在與王寧見面時，汪天凡興奮地識別出了王寧的兩點特質：在健身行業(yè)創(chuàng)業(yè)者中，他是唯一自己減過肥，并且有過在線教育行業(yè)經歷的。
汪天凡發(fā)現，首先，健身應用95%的需求是女生要在夏季來臨前的減肥，然而大部分健身產品專注于男士增肌，跟減肥沒關系，完全沒有把握產品需求，受眾面非常狹窄。事實上，Keep用戶數據證明，女性用戶居多，男女比例分別為45%、55%。其次，王寧在猿題庫有一年多的實習經歷，這給了他非常大的優(yōu)勢，將在線教育的用戶分層思路也復制到了健身領域。因為大部分中國健身用戶只是追求60-70分，一個移動端真人示范的簡單操課，就能滿足用戶需求。當然，如果追求70分以上，繼續(xù)塑形、增肌，則需要更加專業(yè)化、定制化的課程。
聽上去很簡單，但真正到打磨產品的環(huán)節(jié)，Keep的目標卻是沖著滿分去的。王寧希望Keep里的健身課程“有自己的標簽”。舉例來說，在各種健身跑步類應用中，Keep的加油聲被認為是辨識度最高的。這個聲音的挑選用了很長時間，先是找了三四家聲優(yōu)公司，挑了三四十個聲音，優(yōu)先選擇之后，每個聲音再調不同的感情，最終才達到了最佳效果。“我們的聲音是比較up、有燃力的聲音，不讓人覺得特別假?！蓖鯇幷f。
2015年2月4日，Keep正式上線。Keep的早期推廣幾乎是零成本，通過QQ群、豆瓣群組獲得了4000名內測用戶。之后Keep的用戶規(guī)模一路狂飆突進，用王寧的話說，是“順勢而為”。Keep的爆發(fā)式增長實際上迎合了國內不斷壯大的中產階級、年輕一代的生活品位，“馬甲線”已經超越“骨感”，成為好身材的新標簽。
很少發(fā)朋友圈的王寧記錄了這樣三個時間節(jié)點：2015年11月20日，Keep實現1000萬用戶，用了289天；第二個1000萬用了110天；第三個1000萬只用了68天。而Keep的用戶增長還沒有出現天花板。
用戶的增長讓Keep覆蓋70-100分的群體成為可能。目前Keep已經吸引了很多專業(yè)健身教練，他們更多是社區(qū)分享者。
這也是貝塔斯曼亞洲投資基金在B輪和C輪繼續(xù)加碼投資的原因?！癒eep沒有推廣，完全是靠產品去滲透，相信資本效率會非常高，我們愿意繼續(xù)砸錢?！蓖籼旆舱f。
「 剛及格 」
對王寧而言，商業(yè)化、盈利并不是當務之急，充分打磨用戶體驗才是。如果讓他給Keep的用戶體驗打分，0-10分的區(qū)間里，他給Keep打了6分，剛剛及格。
4月中旬，Keep3.0版本推出了跑步、電商功能。王寧希望新功能的上線能給用戶體驗帶來更多提升空間。
跑步功能實際上是上線以來用戶就不斷提出的呼聲，但王寧一直在糾結要不要做。當時拿完B輪融資之后，無氧課程的用戶體驗還需要打磨，Keep已有的產品還需要不斷推進，而當時團隊只有二三十個人，沒有精力去做新的業(yè)務線。
等到團隊擴充后，才推出了跑步功能。與跑步運動類應用不同的是，Keep的跑步模塊更注重提供完整的運動形態(tài)，除了從出發(fā)到結束的簡單記錄，還加上了跑前熱身、跑后拉伸環(huán)節(jié)。
至于電商，王寧強調，“商業(yè)化不是現階段的目標?！弊鲭娚讨皇且环N對用戶需求的驗證和測試。電商的品類主要是器械，如健身球、金屬跳繩等。
王寧指出，Keep上線電商主要有三點考慮：首先，電商是測試用戶消費能力和轉化率的最有效方式；其次，電商對支付系統(tǒng)是最好的檢驗渠道，因為商業(yè)化產品需要強大的支付系統(tǒng)；其三，最重要的是希望滿足用戶體驗，一些新增課程必須有器械才可以體驗，比如瑜伽球課程。
在此之前，Keep的商業(yè)化嘗試并沒有放開手腳，更多像是在謹慎試水。除了跟阿迪達斯、彪馬合作之外，Keep還與優(yōu)衣庫、碧歐泉、奧迪、奔馳、大疆等實現了跨界合作。但在產品沒有打磨好之前，王寧并不會大規(guī)模推廣商業(yè)化，他的打法是“以守為攻”，小步快跑，不斷驗證。
在汪天凡看來，Keep的核心競爭力恰恰在于“克制力”。他的感受是，Keep一開始就很專注，沒有急著做社交，甚至早期的分享都是嚴格禁止的，競爭對手則很早就開放了。
在王寧接受本刊采訪的前幾天，騰訊創(chuàng)始人之一張志東（Tony）在一次名為《克制的力量——產品人的信仰》的分享中，提到“克制”的重要性，王寧認為這個觀點跟自己不謀而合，“起碼我們在克制程度上做得挺優(yōu)秀，我們不是隨隨便便上一個功能，每上一個功能的決策周期和思考其實非常久”。現在，他的思路很清晰，Keep是一家產品驅動型的公司，寧可慢一點，也不愿犯錯誤而消耗資源、傷士氣。
他會向團隊同時傳遞危機感和自豪感，也就是俗話說的打一巴掌再給個棗?！半m然是行業(yè)第一，融了很多錢，看似發(fā)展很好，可能未來三個月、六個月這家公司就會掛了。”但當團隊士氣需要提振時，他會說，要看到資本市場、用戶的認可和行業(yè)地位，Keep確實是行業(yè)里跑的最快的。
「 團隊考驗 」
2014年11月初，Keep的第一行代碼剛剛誕生。彼時的Keep團隊只有4人，現在團隊規(guī)模已經擴充到將近120人。隨著員工不斷增加，Keep已經搬了兩次家，從朝外SOHO到雍和別墅，再到東四十條的亮點設計中心，很快又要租下對面的一層辦公樓。
盡管是互聯(lián)網體育賽道里一匹耀眼的黑馬，王寧現在仍然難言輕松。他又胖了30斤?！斑@都是壓力帶來的副產品?！彼{侃道。自從啟動創(chuàng)業(yè)的引擎之后，他已經沒有精力和時間去健身了。現在他每天半夜12點之后下班，躺在床上還會失眠。在接受采訪的前一天，他去找中醫(yī)走了個罐，背后都是紫黑色，從鏡子里看到時，他自己都嚇壞了。
王寧的壓力來自于何處？從外部環(huán)境看，資本在互聯(lián)網體育賽道上仍在瘋狂布局卡位，FitTime、咕咚等體育類應用，近期也都獲得新一輪注資。每一家都不甘落后，各有千秋，勝負仍難預料。
帶領一家公司從無到有、從0到1，他經歷的難熬時刻也不少。從初級創(chuàng)業(yè)到高速成長的短短幾個月，他“內心的恐懼感還是很強的”。
跟很多初創(chuàng)公司一樣，Keep的天使輪融資也并非一帆風順，王寧沒少被投資人拒絕。2014年11月份，在王寧見了七八家投資人之后，Keep最終獲得了澤厚資本300萬的天使投資。
人才缺乏的問題也沒少讓王寧焦慮。Keep初創(chuàng)團隊只有十幾人，但用戶量每天都在瘋狂增長，需要更多技術人員扛住基礎服務的壓力，但王寧很難在一到兩周內就找到優(yōu)秀的人。那時候，他每天的焦慮是，如果不能給用戶提供完善的體驗，用戶很可能會不斷流失，“真是到了生死存亡的關頭”。后來貝塔斯曼亞洲投資基金的投后服務給他們介紹了人力資源主管，才算是雪中送炭解了圍困。
2015年10月份左右，產品剛上線半年的Keep經歷了一次爆炸性的增長。團隊從20人迅速發(fā)展到五六十人，王寧壓力非常大。他說，就像一輛在鄉(xiāng)村小路上飛馳的三輪車，突然到了陌生的城鎮(zhèn)公路，能不能繼續(xù)跑，挑戰(zhàn)極大。他面臨著哪些事情該管、哪些事情該放手的抉擇。在早期，公司里換個燈泡他都自己動手，但隨著團隊規(guī)模連續(xù)翻番，他需要找到更高效的管理方式，來駕馭一家成長速度驚人的年輕公司。
從公司員工的平均年齡也可以看出這家公司到底有多年輕。王寧說，Keep員工的平均年齡只有26歲。剛開始創(chuàng)業(yè)時，除了CEO這個職位必須有之外，公司沒有COO、CTO這類職位，“如果一上來就把一個人定在一個位置，意味著公司的天花板已經被設定好”，這讓王寧覺得是“很可悲的一件事情”。因此，王寧其他的創(chuàng)業(yè)搭檔最開始是以技術負責人、市場負責人的身份在工作，直到團隊里有了第100個人，Keep才有了第一個VP（副總裁），負責產品技術。
雖然年輕，王寧在公司管理層面不乏強勢，他對投資人的每一筆錢都保持敬畏，但在公司發(fā)展和產品層面，不太會在乎投資人的指揮棒?！癒eep一直是一個To C的公司，而不是一個To VC的公司。我們做的足夠好，才會讓別人拍大腿，而不是去拽著別人的腿?！蓖鯇幷f。
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