平衡計分卡以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與增長四個方面及其與業(yè)績指標(biāo)的因果關(guān)系，全面管理和評價企業(yè)綜合業(yè)績，是企業(yè)愿景和戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)。平衡計分卡既是一個績效評價系統(tǒng)，也是一個有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。具體如圖2-7所示。
（一）平衡計分卡的核心思想
平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)的相互驅(qū)動關(guān)系展現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核——績效改進——戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。它將績效考核的地位上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，使之成為企業(yè)戰(zhàn)略的實施工具。
（二）平衡計分卡'平衡什么'
平衡計分卡反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡、外部和內(nèi)部的平衡、結(jié)果和過程平衡以及管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面的平衡。如圖2-8所示。
（三）平衡計分卡的維度
平衡計分卡有四個維度，其內(nèi)容、相互之間的關(guān)系及具體指標(biāo)如下。
1.?四個維度的具體內(nèi)容
平衡計分卡有財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個維度，四個維度的具體內(nèi)容如圖2-9所示
（1） 財務(wù)維度
目標(biāo)是解決'股東如何看待我們'這類問題，是解決其他三類問題的出發(fā)點和歸宿。
（2）客戶維度
這一維度回答的是'客戶如何看待我們'這類問題?？蛻羰瞧髽I(yè)之本，是企業(yè)的利潤來源，理應(yīng)成為企業(yè)的關(guān)注焦點。它是平衡計分卡的平衡點。
（3）內(nèi)部流程維度
內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度著眼于企業(yè)的核心競爭力，回答的是'我們的優(yōu)勢是什么'這類問題。企業(yè)應(yīng)當(dāng)甄選出那些對客戶滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)程序（包括影響時間、質(zhì)量、服務(wù)和生產(chǎn)率等各種因素），明確自身的核心競爭能力，并將它們轉(zhuǎn)化成具體的測評指標(biāo)。內(nèi)部流程是企業(yè)改善經(jīng)營業(yè)績的重點。
（4）學(xué)習(xí)和成長維度
目標(biāo)是解決'股東如何看待我們'這類問題，是解決其他三類問題的出發(fā)點和歸宿。
（2）客戶維度
這一維度回答的是'客戶如何看待我們'這類問題?？蛻羰瞧髽I(yè)之本，是企業(yè)的利潤來源，理應(yīng)成為企業(yè)的關(guān)注焦點。它是平衡計分卡的平衡點。
（3）內(nèi)部流程維度
內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度著眼于企業(yè)的核心競爭力，回答的是'我們的優(yōu)勢是什么'這類問題。企業(yè)應(yīng)當(dāng)甄選出那些對客戶滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)程序（包括影響時間、質(zhì)量、服務(wù)和生產(chǎn)率等各種因素），明確自身的核心競爭能力，并將它們轉(zhuǎn)化成具體的測評指標(biāo)。內(nèi)部流程是企業(yè)改善經(jīng)營業(yè)績的重點。
（4）學(xué)習(xí)和成長維度
目標(biāo)是解決'我們是否能持續(xù)提高并創(chuàng)造價值'這類問題。只有持續(xù)提高員工的技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)，企業(yè)才能不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，在為客戶創(chuàng)造更多價值的同時提高經(jīng)營效率。
2.?四個維度的關(guān)注點
四個維度的關(guān)注點并不相同，具體如圖2-10所示。
（四）平衡計分卡的作用
1.?平衡計分卡是戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具
平衡計分卡是企業(yè)在總體發(fā)展戰(zhàn)略達成共識的基礎(chǔ)上，通過科學(xué)的設(shè)計，將其在財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個維度的目標(biāo)、指標(biāo)以及實施步驟有效地結(jié)合在一起的一種戰(zhàn)略管理與實施體系。它的主要目的是將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動，為企業(yè)的戰(zhàn)略搭建執(zhí)行平臺，以提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。
2.?平衡計分卡是績效管理的工具
平衡計分卡從四個維度設(shè)計適量的目標(biāo)指標(biāo)來有效運作企業(yè)的戰(zhàn)略。這些目標(biāo)指標(biāo)具有可量化、可測度、可評估的特點，有利于全面系統(tǒng)地監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行，促進企業(yè)戰(zhàn)略與遠景目標(biāo)的達成。四個維度的目標(biāo)指標(biāo)具體如表2-1所示。
表2-1 平衡計分卡四個維度的目標(biāo)指標(biāo)
3．平衡計分卡是企業(yè)各級管理者進行有效溝通的一個重要方式
為了戰(zhàn)略的執(zhí)行，企業(yè)必須將遠景規(guī)劃與各級組織及其負(fù)責(zé)人，乃至每位員工進行溝通，使企業(yè)所有員工都能夠理解企業(yè)的戰(zhàn)略與遠景規(guī)劃，并及時地給予有效的反饋。
（五）平衡計分卡與KPI的區(qū)別
平衡計分卡與KPI的區(qū)別如表2-2所示。
表2-2 KPI與平衡計分卡的對比
二、平衡計分卡的實施要領(lǐng)
（一）制定企業(yè)遠景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略
企業(yè)應(yīng)在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用各種機會的基礎(chǔ)上確定企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，明確企業(yè)的經(jīng)營范圍、成長方向和競爭策略，調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，分配資源，制定出適合企業(yè)成長與發(fā)展的遠景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略，從而使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要力求滿足適合性、可衡量性、合意性、易懂性、激勵性和靈活性等特征。
（二）將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)
在將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列衡量指標(biāo)時，要遵循SMART原則，即具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、相關(guān)的（Relevant）和有時限的（Time-based）。
為了使企業(yè)戰(zhàn)略有效實施，我們已將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度的指標(biāo)。這些指標(biāo)又可以分為定性指標(biāo)和定量指標(biāo)兩種。
1.?指標(biāo)的衡量
（1）定性指標(biāo)
對于指標(biāo)體系中的定性指標(biāo)，企業(yè)應(yīng)設(shè)計調(diào)研問卷。為避免主觀判斷引起失誤，可以將定性指標(biāo)分成7個等級（很好、好、較好、一般、較差、差、很差，分別對應(yīng)7～1分）。由于在賦值判斷過程中已包含標(biāo)準(zhǔn)，所以可以直接計算評價值，也就是用加權(quán)平均的方法對調(diào)查結(jié)果進行計算。
（2）定量指標(biāo)
定量指標(biāo)的數(shù)據(jù)按照指標(biāo)的釋義和企業(yè)的具體情況收集，數(shù)據(jù)的收集需要不同部門配合。由于各項定量指標(biāo)的內(nèi)容、量綱各不相同，直接綜合在一起十分困難。因此，必須將這些指標(biāo)進行無量綱處理，將定量指標(biāo)原值轉(zhuǎn)化為評價值。
2.?確定平衡計分卡的評價指標(biāo)的權(quán)重
專家打分是確定權(quán)重的一個較為簡便和合理的方法。專家的組成結(jié)構(gòu)要合理，要有企業(yè)的中高層管理人員、技術(shù)人員，也要有基層的技術(shù)和管理人員，還要有企業(yè)外的對本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的專家，如行業(yè)協(xié)會的成員、大學(xué)或研究機構(gòu)的成員。
同時，不同企業(yè)的權(quán)重選擇應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點進行區(qū)分。如高科技企業(yè)技術(shù)更新快，因而學(xué)習(xí)創(chuàng)新成長性指標(biāo)所占的權(quán)重就應(yīng)較大；對大型企業(yè)而言，運作流程的順暢顯得很重要，因而該指標(biāo)所占權(quán)重也應(yīng)相對較大；對銀行等金融企業(yè)而言，財務(wù)指標(biāo)事關(guān)重大，該類指標(biāo)的權(quán)重自然也應(yīng)較大。指標(biāo)的權(quán)重確定后，應(yīng)將其填制在《平衡計分卡各類指標(biāo)的權(quán)重表》中。《平衡計分卡各類指標(biāo)的權(quán)重表》如表2-3所示。
表2-3 平衡計分卡各類指標(biāo)的權(quán)重表
實例
（三）將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門、個人的短期目標(biāo)掛鉤
為了有效避免企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、部門計劃目標(biāo)和個人績效考核目標(biāo)出現(xiàn)縱向矛盾，以及各部門計劃出現(xiàn)橫向不和諧，企業(yè)應(yīng)對戰(zhàn)略進行分解。戰(zhàn)略分解可以按以下流程實施，具體如圖2-11所示。
在實際操作過程中，企業(yè)應(yīng)注意以下幾點內(nèi)容。
（1）管理者和員工必須一起制定目標(biāo)。數(shù)據(jù)顯示，這種目標(biāo)制定過程能使員工的工作績效提高10%～25%。這是因為這一過程幫助員工將精力集中在重要工作上，并促使員工對自己的工作負(fù)責(zé)。
（2）目標(biāo)應(yīng)該是長期和短期并存，且可量化和可測量。在制定目標(biāo)時還必須明確實現(xiàn)目標(biāo)的步驟。
（3）預(yù)期的結(jié)果必須在員工的控制之中。
（4）目標(biāo)必須在每一個層次上都保持一致。
（5）上級和員工必須留出特定的時間來對目標(biāo)進行回顧和評估。
（四）記錄績效考核內(nèi)容，作為績效考核的依據(jù)
確定了指標(biāo)和目標(biāo)，企業(yè)要將員工績效考核的內(nèi)容以書面形式記錄下來，作為績效考核的依據(jù)。
（五）建立并健全考核體系，根據(jù)平衡計分卡的完成情況進行獎懲
建立并健全的考核體系，將員工的獎金、晉升、教育培訓(xùn)等與其所完成平衡計分卡的情況直接掛鉤，形成有效的管理回路。
（1）在薪酬結(jié)構(gòu)方面，應(yīng)建立績效考核和年終獎金，對平衡計分卡完成情況好的員工進行獎勵，對完成不佳的員工進行懲罰。
（2）在教育培訓(xùn)方面，為優(yōu)秀員工提供深造和培訓(xùn)機會，對不佳者進行強制性學(xué)習(xí)。
（3）在晉升方面，建立優(yōu)勝劣汰、能上能下的機制，實行能者上、庸者讓、平者下的制度。
三、建立部門/組別平衡計分卡的過程
（一）確定企業(yè)的愿景、使命、信念和策略方向
部門/組別平衡計分卡應(yīng)該與企業(yè)的愿景、使命、信念和策略方向一致。因此，管理者在制定部門/組別平衡計分卡時，需要確定企業(yè)的愿景、使命、信念和策略方向。
（二）了解企業(yè)平衡計分卡的各項指標(biāo)
（三）制定部門/組別的年度目標(biāo)
部門/組別的目標(biāo)應(yīng)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與發(fā)展四個維度出發(fā)制定，同時應(yīng)該與企業(yè)的目標(biāo)一致，而且必須：
（1）說明可以使部門/組別取得理想業(yè)績的具體工作；
（2）以具體而非抽象的措辭來界定；
（3）采用具有積極含義的動詞（例如'改善'等）來描述行動；
（4）與這些目標(biāo)的管理人員的職責(zé)范圍有關(guān)；
（5）數(shù)量有限（五至七項）。
（四）制定部門/組別的主要目標(biāo)指標(biāo)
主要目標(biāo)指標(biāo)應(yīng)精簡、全面、可量度。制定主要目標(biāo)指標(biāo)時，必須確保它們與企業(yè)的愿景、使命、策略方向以及企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)直接掛鉤。
表2-4列舉了平衡計分卡每一個維度的主要目標(biāo)指標(biāo)，僅供讀者參考，讀者可根據(jù)企業(yè)具體情況選擇并確定。
表2-4 平衡計分卡四個維度的主要目標(biāo)指標(biāo)
續(xù)表
（五）制定每一項主要目標(biāo)指標(biāo)的量化基準(zhǔn)目標(biāo)
制定有效的量化基準(zhǔn)目標(biāo)需要注意以下幾點內(nèi)容。
（1）必須為選用的每一項主要目標(biāo)指標(biāo)制定量化基準(zhǔn)目標(biāo)。
（2）量化基準(zhǔn)目標(biāo)應(yīng)該是實際的、可以達到的。
（3）量化基準(zhǔn)目標(biāo)應(yīng)該有可以接受的幅度。若業(yè)績在幅度以外，就應(yīng)采取矯正行動。
（4）應(yīng)該與管理者一起制定量化基準(zhǔn)目標(biāo)，這樣有助于量化基準(zhǔn)目標(biāo)在部門/組別內(nèi)獲得認(rèn)可。
量化基準(zhǔn)目標(biāo)制定完成后，可連同主要目標(biāo)指標(biāo)一起填入《目標(biāo)管理表》，具體如表2-5所示。
表2-5 目標(biāo)管理表
（六）明確每一項主要目標(biāo)指標(biāo)的內(nèi)容
確定了主要目標(biāo)指標(biāo)之后，企業(yè)需要明確每一項指標(biāo)的具體內(nèi)容，讓員工能夠完全明白它們的含義。這是一個極為重要的步驟，旨在避免員工在應(yīng)用這些指標(biāo)時出現(xiàn)混淆。以下以營運收入總額等幾個主要目標(biāo)指標(biāo)為例，說明部分主要目標(biāo)指標(biāo)的內(nèi)容，具體如表2-6所示。
表2-6 主要目標(biāo)指標(biāo)的內(nèi)容
（七）找出所需數(shù)據(jù)
在確定了主要目標(biāo)指標(biāo)并明確了它們的內(nèi)容后，就要找出所需數(shù)據(jù)。如果目前沒有找到，就需要擬定一個具有合理時間表的行動計劃，說明什么時候能夠獲得數(shù)據(jù)，為了獲得數(shù)據(jù)將會采取什么行動，以及由誰來負(fù)責(zé)。
為尋找數(shù)據(jù)所制訂的行動計劃如表2-7所示。
表2-7 尋找數(shù)據(jù)的行動計劃表
（8） 主要目標(biāo)指標(biāo)的量化評定
確定了量化基準(zhǔn)目標(biāo)之后，應(yīng)對主要目標(biāo)指標(biāo)進行量化。量化目標(biāo)可以用優(yōu)、良、常、可、平、劣來評定。具體如表2-8所示。
表2-8 主要目標(biāo)指標(biāo)的量化評定
（九）評估企業(yè)現(xiàn)狀，改善不足
為財務(wù)、客戶、技術(shù)、質(zhì)量、內(nèi)部流程、供應(yīng)商以及員工等主要目標(biāo)指標(biāo)訂立了量化目標(biāo)之后，管理者就可以評估企業(yè)現(xiàn)行的措施是否有助于達成這些具有愿景的目標(biāo)，或者企業(yè)是否需要新的措施，如全面質(zhì)量管理、質(zhì)量愿景的目標(biāo)，或者企業(yè)是否需要新的措施，如全面質(zhì)量管理、質(zhì)量圈活動和業(yè)務(wù)流程重整等。
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