巴菲特曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，只要智商達(dá)到100，就可以勝任投資工作。因?yàn)橥顿Y工作并不需要太復(fù)雜的分析，更需要的是自律、控制沖動(dòng)的勇氣（大意如此）。
德魯克應(yīng)該會(huì)非常贊同巴菲特的觀點(diǎn)。他也許會(huì)補(bǔ)充說(shuō)，這句話也完全適用于管理者。對(duì)于管理者而言，需要的不是過(guò)多的分析，而是行動(dòng)的常識(shí)和勇氣。
針對(duì)管理者和組織兩個(gè)層面，德魯克分別寫(xiě)了一本書(shū)，對(duì)如何實(shí)現(xiàn)工作業(yè)績(jī)“突破性提升”提出了針對(duì)性的建議。在這兩本書(shū)當(dāng)中，德魯克反復(fù)強(qiáng)調(diào)一個(gè)常識(shí)：專(zhuān)注、勇于舍棄。
與確定要做什么、列一個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)的清單相比，決定不做什么更重要，也更難。
針對(duì)管理者個(gè)體，德魯克在《卓有成效的管理者》當(dāng)中開(kāi)篇指出四大現(xiàn)實(shí)之一：組織中的各類(lèi)事務(wù)會(huì)接踵而至，使管理者疲于應(yīng)付，被迫忙于日常事務(wù)。繁忙但是沒(méi)有成效，是常態(tài)。
德魯克的建議是，要事優(yōu)先。要做到這一點(diǎn)，需要兩大勇氣：擺脫昨天、扛住緊急事務(wù)的壓力。
針對(duì)組織，德魯克在《成果管理》（商業(yè)評(píng)論副總編劉雪慰女士的高質(zhì)量新譯本《為成果而管理》即將上市）當(dāng)中同樣開(kāi)篇指出八大現(xiàn)實(shí)。組織的能量注定走向分散，人人為昨天的任務(wù)忙碌，資源被攤薄在所有的業(yè)務(wù)上，其中80%的投入只產(chǎn)生20%的回報(bào)。
因此，無(wú)論是個(gè)體還是組織，卓有成效的秘訣再簡(jiǎn)單不過(guò)：專(zhuān)注、勇于舍棄。
邁克爾·西蒙斯是研究巴菲特的專(zhuān)家。巴菲特有大量的自由支配時(shí)間用于閱讀和思考。有些人將之歸因?yàn)榘头铺氐母挥?。西蒙斯則一針見(jiàn)血：
“大段自由支配的時(shí)間，從來(lái)不是自動(dòng)出現(xiàn)的。相反，大段自由支配時(shí)間是一種策略的結(jié)果。是以不同的方式看待時(shí)間的結(jié)果。”
幾乎所有CEO必須完成的任務(wù)，都被巴菲特從日程表上劃掉了。比如：
這些都是特立獨(dú)行的決定，“巴菲特需要不斷地抵抗巨大的社會(huì)壓力”。
巴菲特曾經(jīng)輔導(dǎo)過(guò)自己的私人飛行員邁克爾·弗林特，如何做到卓有成效：首先，巴菲特讓弗林特在一張紙上寫(xiě)下他的前25個(gè)目標(biāo)。接下來(lái)，他讓他選出前5個(gè)。最后，他讓弗林特把那20個(gè)他沒(méi)有選中的目標(biāo)放在“不惜一切代價(jià)也要避免”的清單上。
最后一步尤其關(guān)鍵。大多數(shù)人只會(huì)專(zhuān)注于前5個(gè)目標(biāo)，然后間歇性在其余的目標(biāo)上投入精力。
但巴菲特的建議是，“不管怎樣，這些事情都不應(yīng)該引起你的注意，除非你已經(jīng)成功地完成了前5個(gè)目標(biāo)。”
“要事優(yōu)先的真正挑戰(zhàn)在于說(shuō)’不’。答應(yīng)是很容易的。真正困難的是對(duì)繁忙的工作說(shuō)不，因?yàn)榉泵Φ墓ぷ髂茏屇銖拇k事項(xiàng)清單上劃掉一項(xiàng)而感到滿足：履行對(duì)別人的義務(wù)，做一件簡(jiǎn)單的事情，寫(xiě)一封電子郵件?！?/p>
忙碌但是沒(méi)有成果，不會(huì)讓我們走得很遠(yuǎn)。但是要做到專(zhuān)注很難。為什么這么簡(jiǎn)單的常識(shí)，極少有人能夠做到？因?yàn)閳?jiān)持專(zhuān)注需要巨大的勇氣，必須要經(jīng)過(guò)多年實(shí)踐才能形成。
轉(zhuǎn)眼2019年已經(jīng)過(guò)去了1/2。值得我們共同思考的兩個(gè)問(wèn)題：
2020年之前，
如果只做三件事，它們是什么？
如果只做一件事，它是什么？
不妨花些時(shí)間，與你的團(tuán)隊(duì)童鞋們一起探討。這也是我今天準(zhǔn)備做的事情。
行動(dòng)起來(lái)。
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