一、萬科最大的問題是管理團(tuán)隊沒有處理好與股東的關(guān)系
萬科是僅存最早的上市公司,深圳老五股之一。萬科創(chuàng)造了巨大的財富,和它原來初創(chuàng)時期產(chǎn)值增長了大概40多倍。創(chuàng)立了萬科品牌,創(chuàng)立了萬科文化。萬科有一個優(yōu)秀的管理團(tuán)隊,這個團(tuán)隊是以創(chuàng)業(yè)者王石、郁亮為主的團(tuán)隊對萬科的發(fā)展發(fā)揮了極其重要的作用。
為什么發(fā)生收購萬科事件?首先是萬科企業(yè)做得很好,尤其是房地產(chǎn)業(yè)務(wù)做得非常好,成為了明星企業(yè),引起了社會的高度重視。當(dāng)然以王石為首的管理團(tuán)隊也存在一些問題。他們以創(chuàng)業(yè)者自居,對股東尊重不夠,尤其是沒處理好與大股東的關(guān)系,沒有很好地保護(hù)中小股東的利益。缺乏戰(zhàn)略眼光,對萬科未來的發(fā)展沒有一個宏偉的藍(lán)圖計劃。在這種情況下,萬科是有危機(jī)的,但是他們自己沒看到危機(jī),對危機(jī)的處理準(zhǔn)備不足。
王石是優(yōu)秀企業(yè)家,但不是現(xiàn)代企業(yè)家。王石創(chuàng)立了萬科,成為明星企業(yè)家,成為企業(yè)領(lǐng)袖。但對萬科的進(jìn)一步發(fā)展是否做到盡職盡責(zé),引起了人們的質(zhì)疑。的確,這些年吸引人們眼球的是王石到處游學(xué),講學(xué),做顧問,還有登山等等。這和華為的任正非,格力的董明珠是不一樣的。王石是優(yōu)秀企業(yè)家,但是他不是現(xiàn)代企業(yè)家,他也不是一個戰(zhàn)略家。為什么說不是現(xiàn)代企業(yè)家呢?他對股權(quán)不重視,在萬科關(guān)鍵時候他放棄股權(quán)(不能完全用道德來解釋,也與體制有關(guān)),但是后來他又搞管理層收購,被人指為叫做內(nèi)部人控制。在這種情況下他沒有解決好管理團(tuán)隊和股東的關(guān)系,這是萬科管理層存在的致命問題。
二、寶能對萬科的收購是一種市場行為
寶能為什么收購萬科呢?這里面很復(fù)雜,我分析寶能收購萬科是看到了萬科的市場價值,看到了萬科品牌,寶能收購萬科是為了獲取萬科的控制權(quán)、管理權(quán),按自己的意志來改造萬科,這可能是它的目的。
寶能收購萬科合不合理?如果說它的舉牌收購符合法律程序和市場規(guī)定,應(yīng)該說是合理的,無可厚非。
收購萬科股票資金,無論是自有資金(含保險資金)、資產(chǎn)管理計劃所獲資金,或來自銀行的杠桿資金,只要從市場上收購可流通股票,在企業(yè)內(nèi)部形成的股權(quán)就是有投票權(quán)的股權(quán),這是不容質(zhì)疑的。
寶能收購萬科股份成為第一大股東,有權(quán)提出更換管理層。必須明白,資本有最終話語權(quán)。萬科管理層尤其是王石對大股東提出更換管理層惱怒是可以理解的,但股東如果達(dá)到了更換管理層的目的,管理層必須接受這個殘酷的現(xiàn)實。當(dāng)然由于萬科第二大股東不同意更換管理層,寶能的提議未能變?yōu)楝F(xiàn)實。
必須明白,企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是股東大會或股東代表大會,是股東、投資人利益的代表,也就是企業(yè)所有人利益的代表。當(dāng)然也可以說是資本的代表。
股東大會推選董事會,董事會是企業(yè)的管理機(jī)構(gòu)、重大事項決策機(jī)構(gòu)。股東大會和董事會的關(guān)系是委托與受托關(guān)系。董事會在企業(yè)日常管理中應(yīng)體現(xiàn)股東會的利益和意志。經(jīng)理層(我們所說萬科管理團(tuán)隊),是企業(yè)經(jīng)營者,與董事會的關(guān)系是委托代理關(guān)系。
在創(chuàng)業(yè)初期管理者及其團(tuán)隊在創(chuàng)業(yè)初期既是企業(yè)的管理者、經(jīng)營者,又是企業(yè)的所有者,那時候股權(quán)比較集中。但企業(yè)進(jìn)行股份制改造,發(fā)行上市以后股權(quán)分散,創(chuàng)業(yè)者不持有企業(yè)股份。王石等人不是企業(yè)的所有者了,而是單純的管理者了。就企業(yè)產(chǎn)權(quán)來說,萬科不是王石的,王石也不是萬科的??梢哉f萬科聘任了王石來管理企業(yè),或者說是萬科(股東)委派了王石來做董事會的主席。萬科的所有者(股東)可以聘用他做董事會主席,也可以不聘用他。這是資本在說話。
資本血洗管理層的事比比皆是。在中國上市公司中屢見不鮮。在外國上市公司中也經(jīng)常發(fā)生。連喬布斯都曾遭血洗。國美股權(quán)之爭導(dǎo)致陳曉出局。股東認(rèn)為管理層已經(jīng)不符合自己利益的要求,更換管理層,是正常的事情,不必大驚小怪。
三、萬科的反收購措施是無可厚非的
收購無所謂“野蠻人”收購還是“文明人”收購。寶能開始收購萬科股份的時候,王石說了一些不恰當(dāng)?shù)脑?,說“野蠻人”收購(后來王石否認(rèn)說過),是絕對不可以的,尤其是把民企說成是“野蠻人”更不對了。另外應(yīng)當(dāng)分清什么是“善意收購”,什么是“惡意收購”。凡是收購都有點(diǎn)“惡意”。也許友好協(xié)商或被收購企業(yè)出于種種原因愿意被收購可被認(rèn)為是“善意收購”,所謂“惡意收購”,是指通過陰謀手段,通過內(nèi)幕交易,一致行動人,偷偷購買某公司股票,到收購差不多了的時候,突然宣布已經(jīng)控股或達(dá)到要約收購或全面收購的要求。在市場舉牌公開收購,按規(guī)定的辦法披露信息、停牌,再收購,不能籠統(tǒng)地說是“惡意收購”。
任何企業(yè)尤其是上市公司都應(yīng)當(dāng)有反收購計劃或措施。這也是正當(dāng)?shù)?。所有上市公司都得考慮企業(yè)是否會被收購,所以有很多反收購計劃,包括“毒丸”計劃等。
萬科引進(jìn)深鐵是反收購的措施之一,是無可厚非的。關(guān)鍵在于必須與現(xiàn)有大股東溝通,得到股東的理解和諒解,得到大股東的支持。如果管理層背著大股東,即使董事會通過的決議符合法律程序(且不說一位獨(dú)董回避使決議通過),就是完全沒有瑕疵的通過,決議也無法生效。根據(jù)《公司法》重大產(chǎn)權(quán)變動事項必須股東大會通過才能執(zhí)行。第一大股東寶能和第二大股東華潤都發(fā)對萬科董事會決議持反對態(tài)度,決議是無法生效的。這件事被質(zhì)疑寶能和華人是“一致行動人”。我認(rèn)為,把“一致行動人”的概念用到此處是用錯了地方?!耙恢滦袆尤恕睂V冈趯σ患移髽I(yè)收購時,兩個或兩個以上的法人(包括自然人)通過協(xié)議甚至默契方式同時發(fā)起收購。在公司內(nèi)部大股東之間意見一致或不一致,有無協(xié)議或溝通,都不存在“一致行動人”問題。提出這個問題缺乏起碼的法律常識。無非是想說明大股東反對董事會決議無效。
最近又發(fā)生了萬科發(fā)出了《關(guān)于提請查處鉅盛華及其控制的相關(guān)資管計劃違法違規(guī)行為的報告》,這可被視為萬科反收購措施的一步“狠招”吧?這一步棋的意圖是打壓股價,逼死寶能系。不僅是萬科管理層向自己的大股東挑戰(zhàn),置于死地而后快,而且有向監(jiān)督機(jī)構(gòu)施壓的味道。實際這是一步“臭棋”,是愚蠢的舉動。在信息披露方式上有違規(guī)之嫌。
四、必須完善法人治理結(jié)構(gòu)
萬科收購事件給我們的啟示是,必須完善上市公司法人治理結(jié)構(gòu),必須按《公司法》、《證券法》、公司章程辦事,必須符合法律程序。
1、股東大會是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。應(yīng)完善股東大會制度,股東大會有權(quán)對公司重大事項、決議進(jìn)行審查。大股東有權(quán)提出改組董事會的提案。當(dāng)然寶能提出罷免全體董事的提案顯然太過分了。
2、完善董事會制度。董事會三個重要問題:一是誰來當(dāng)董事長?必須是股東的貼心人,他本身不具有產(chǎn)權(quán)(在西方私有產(chǎn)權(quán)為主的公司中,董事長是最大產(chǎn)權(quán)擁有者),但是他是產(chǎn)權(quán)的代表,他應(yīng)當(dāng)代表大股東說話。如果董事長和大股東離心離德,大股東會換掉他。王石是萬科董事會主席,應(yīng)視為原第一大股東華潤選派的,現(xiàn)在寶能已經(jīng)是最大股東了,有權(quán)提出更換董事長,當(dāng)然也可以與華潤等大股東協(xié)商不更換董事長。二是現(xiàn)代董事會制度有執(zhí)行董事制度,執(zhí)行董事非常重要,執(zhí)行董事也可以是總經(jīng)理,也可以是其他專業(yè)人士,他們把經(jīng)營者和董事集一身,具有很重要的作用。三是獨(dú)立董事制度,獨(dú)立董事與公司沒有直接的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和其他利益關(guān)系。他們可以保證董事會的公平、公正。為了發(fā)揮獨(dú)立董事作用,國外包括國內(nèi)的一些公司規(guī)定“雙通過”,即全體董事三分之二同意才能通過重要決議,其中獨(dú)立董事必須全通過票。如果獨(dú)立董事不全票通過,全體董事超過三分之二通過,決議也是無法通過的。獨(dú)立董事也是董事會成員,應(yīng)當(dāng)執(zhí)行董事會議事規(guī)則,未經(jīng)董事會授權(quán)自行對外發(fā)表與公司“內(nèi)部信息”有關(guān)的言論是不恰當(dāng)?shù)摹?/span>
3、實行企業(yè)家股權(quán)激勵制度。
我主張經(jīng)營者直接持股(包括職工持股),這是企業(yè)內(nèi)部股權(quán)激勵的一部分。這使得經(jīng)營管理層與企業(yè)產(chǎn)權(quán)有一定關(guān)系,增加對企業(yè)的關(guān)切度,是股權(quán)激勵的重要措施。包括經(jīng)營者直接持股,股票期權(quán)制度,管理層收購(MBO)等,
萬科于2014年搞了合伙人制度,管理層都買了股票,然后委托出去進(jìn)行操作。寶能說這是“內(nèi)部能控制”,我認(rèn)為不能籠統(tǒng)地說萬科的合伙人制度是“內(nèi)部人控制”?!皟?nèi)部人控制”在西方是指經(jīng)理層控制,經(jīng)理層是沒有產(chǎn)權(quán)的人,但是他們幾乎把董事會和股東會的權(quán)利全部集中在他們的手里,他們說了算的,這叫經(jīng)理革命,在西方這叫內(nèi)部人控制。在中國管理層持股應(yīng)被視為股權(quán)激勵的措施和制度。萬科在實行合伙人制度時曾說過,“萬科的事業(yè)合伙人制度改革,主要是針對公司國營背景下股權(quán)高度分散,經(jīng)營層持股低,實際意義上的控制人缺位,職業(yè)經(jīng)理人可以共創(chuàng)共享但無法共擔(dān)等經(jīng)營管理問題提出的,旨在鞏固經(jīng)營層的控制權(quán),使經(jīng)營層填補(bǔ)實際意義上控制缺位。同時更好的管理市值,防止惡意收購。進(jìn)一步激發(fā)經(jīng)營管理團(tuán)隊的主人翁意識、工作熱情和創(chuàng)造力,強(qiáng)化經(jīng)營管理團(tuán)隊與股東之間共同進(jìn)退的關(guān)系,為股東創(chuàng)造更大的價值?!蹦壳肮芾韺舆€沒達(dá)到控制企業(yè)的程度。它是一種股權(quán)激勵計劃,同時也是一種福利計劃。當(dāng)然要提高透明度,完善合伙人制度。
萬科合伙人計劃,類管理層收購(MBO)。萬科合伙人制度也許是管理層收購(MBO)的一種嘗試。這種制度在國有控股的公司中推行難度很大。就因為其中有一部分是國有股,尤其是國有控股公司中如何搞經(jīng)營者持股還值得研究,搞得不好會說成是國有資產(chǎn)流失,伊利的鄭俊懷就是搞管理層收購出事的,管理層持一部分股份,都被定為貪污腐敗。這是體制問題,混合所有制企業(yè)搞股權(quán)激勵是改革的一個難點(diǎn)。
五、監(jiān)管者的責(zé)任
監(jiān)管者做什么?在寶能收購萬科過程中,監(jiān)管者不是要支持一方,打壓另一方,而是要維護(hù)市場公正、公開和公平,打擊內(nèi)幕交易、證券欺詐和操縱市場行為,保護(hù)投資者尤其是保護(hù)中小投資者合法權(quán)益。
在萬科收購實踐中監(jiān)管層應(yīng)當(dāng)在以下幾個方面有所作為:
1、收購這是否合規(guī)、合法。包括是否用短期資金進(jìn)行長期收購,收購資金的杠桿率是否過高,要進(jìn)行風(fēng)險提示。證監(jiān)會就萬科和寶能信息披露規(guī)范性問題,約談雙方負(fù)責(zé)人。針對寶萬之爭股東與管理層不規(guī)范操作問題,證監(jiān)會進(jìn)行了批評與譴責(zé),發(fā)言人說:“萬科相關(guān)股東與管理層之爭已經(jīng)引起社會高度關(guān)注,但遺憾的是,至今沒有看到萬科相關(guān)股東與管理層采取有誠意、有效的措施消除分歧,相反通過各種方式激化矛盾,置資本市場穩(wěn)定于不顧,置公司可持續(xù)發(fā)展于不顧,置公司廣大中小股東利益于不顧,嚴(yán)重影響了公司的市場形象及正常的生產(chǎn)經(jīng)營,違背了公司治理的義務(wù)。對此,證監(jiān)會對萬科相關(guān)股東與管理層表示譴責(zé)?!弊罱?,保監(jiān)會主席項俊波對保險資金的運(yùn)用問題也作了相應(yīng)的風(fēng)險提示。他說,決不能讓保險公司成為大股東的融資平臺和“提款機(jī)”?!斑@幾年,少數(shù)公司進(jìn)入保險業(yè)后,在經(jīng)營中漠視行業(yè)規(guī)矩、無視金融規(guī)律、規(guī)避保險監(jiān)管,將保險作為低成本的融資工具,以高風(fēng)險方式做大業(yè)務(wù)規(guī)模,實現(xiàn)資產(chǎn)迅速膨脹,完全偏離保險保障的主業(yè)?!?/span>
2、信息披露是否真實、及時、詳細(xì)。有沒有內(nèi)幕交易、操縱市場和一致行動人問題。
3、收購程序是否規(guī)范。公司內(nèi)部操作程序是否符合法律和法規(guī)程序。
4、收購是否保護(hù)了投資者尤其中小投資者的合法權(quán)益。萬科創(chuàng)造了那么多的財富,創(chuàng)造那么多的利潤,有多少分紅給股東?如果市場舉牌收購,將股價抬起來,吸引很多中小股東跟進(jìn),股價一下跌,中小股東都會被套住。我非常重視分紅,這會使投資者得到穩(wěn)定收益。中國公司很少分紅,或象征性分紅,完全靠外部炒作,但是越炒越虧。而國外,歐洲這些國家投資者主要靠分紅獲得固定收益。不是靠市場,拿股票可以拿很長時間,但是每年都有得到固定收益,中國內(nèi)部收益率是很低的,這是短期持股,市場瘋狂炒作的重要原因。
5、是否引起市場劇烈動蕩,如果真的引起市場動蕩,損害投資者的權(quán)益,監(jiān)管部門還是應(yīng)當(dāng)干預(yù)的。
六、寶萬之爭的啟示
寶能與萬科股權(quán)之爭無論結(jié)局如何,它已經(jīng)構(gòu)成了中國資本市場典型的并購案例。它有可能推進(jìn)中國資本市場市場化、法制化的進(jìn)步。
寶能收購萬科是一種市場行為,要相信市場的力量,不宜過度認(rèn)為干預(yù),按市場規(guī)律辦事。它有可能促進(jìn)中國資本市場的市場化進(jìn)程。
在資本經(jīng)濟(jì)社會里,資本有決定的話語權(quán)。對資本要尊重與敬畏。在股份公司中,誰掌握了大股權(quán)就掌握了企業(yè)的控制權(quán)。這是寶能萬科之爭的實質(zhì)。
在企業(yè)并購過程中,要按法律、法規(guī)辦事。也會促進(jìn)法律法規(guī)的健全。如險資參與并購問題,資產(chǎn)管理資金用于并購是否形成“一致行動人”,入股后是否有投票權(quán)問題,都是法律法規(guī)需要明確的問題。
企業(yè)家必須明確自己的地位,處理好與股東的關(guān)系。創(chuàng)業(yè)有功,不能做包袱背一輩子。不能以名人、老大自居。必須明白。輝煌過后必是暗淡,人總有退出江湖之日,是華麗轉(zhuǎn)身,還是被逼下馬是自己的選擇。千萬不要認(rèn)為離了誰企業(yè)就會垮掉,江山自有才人出,管理必有后來人。不要為萬科的命運(yùn)擔(dān)心,它肯定在新起點(diǎn)上做出新的平衡。也許有人最后把萬科名字改了,但萬科的精神文化還會在,萬科的品牌還在就行。相信無論誰來做大股東,它都要為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展負(fù)責(zé)。
萬科事件本身對中國資本市場,對上市公司的發(fā)展規(guī)范有很重要的意義,甚至?xí)蔀橹袊Y本市場,尤其是并購市場的一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)。只有依法依規(guī),在現(xiàn)代公司治理框架內(nèi)才能根本上解決萬科股權(quán)之爭問題。只有相信市場,尊重規(guī)則,才能正確解決中國資本市場的真正市場化、法制化和規(guī)范化問題。
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