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趙冬存老師
趙冬存
阿里P7，負(fù)責(zé)過(guò)阿里云培訓(xùn)工作。阿里云的HRG，阿里云云OS團(tuán)隊(duì)的政委，云OS分公司政委。
阿里工號(hào)：059444。
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創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)如何做績(jī)效考核？趙冬存老師給我們從：
績(jī)效考核能做到的
績(jī)效考核能力范圍外的
績(jī)效考核的分工
做績(jī)效考核的時(shí)機(jī)
績(jī)效考核的常見(jiàn)方式
KPI相關(guān)
OKR的一些情形
等方面來(lái)做了一次分享。
1績(jī)效考核能做到的
首先，績(jī)效考核工作，是指對(duì)員工已經(jīng)完成的工作進(jìn)行衡量和評(píng)價(jià)。
可以做到的有：
1. 事后來(lái)確認(rèn)通過(guò)員工的行為所拿到的成果是什么。
2. 拿到計(jì)劃執(zhí)行的結(jié)果是什么。
3. 衡量和評(píng)價(jià)已經(jīng)取得的成果。
4. 在這些基礎(chǔ)上也許也能評(píng)價(jià)能力。
5. 或許能確認(rèn)在過(guò)程中員工需要提升和改進(jìn)的地方。
并且依據(jù)結(jié)果，做到績(jī)效在晉升、獎(jiǎng)金或者淘汰上的應(yīng)用。
2績(jī)效考核能力范圍外的
我們也一定要明確績(jī)效考核所做不到的是什么。
1. 事前確認(rèn)工作成果是什么。
2. 明確實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的計(jì)劃是什么。
3. 迅速評(píng)價(jià)員工個(gè)人能力。
當(dāng)對(duì)于馬上要晉升和調(diào)整的管理崗位，需要立即提出績(jī)效結(jié)果的時(shí)候。不能迅速在當(dāng)下完成，需要通過(guò)一段時(shí)間的數(shù)據(jù)采集來(lái)完成。
4. 通過(guò)績(jī)效考核來(lái)提升員工能力。
能通過(guò)績(jī)效考核知道員工需要提升的地方在哪里，但是無(wú)法借此來(lái)提升員工的能力。
5. 讓不滿(mǎn)意的員工自動(dòng)離開(kāi)。
3績(jī)效考核的分工
如果我是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的leader，我是非常希望愿意我自己來(lái)帶領(lǐng)我的團(tuán)隊(duì)，并且我自己來(lái)設(shè)定我團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)，以及我自己來(lái)評(píng)價(jià)員工的工作成果并進(jìn)行輔導(dǎo)。所以我會(huì)希望HR部門(mén)能夠提供給我各種各樣的數(shù)據(jù)的支持。
當(dāng)然公司還會(huì)有其他的支持、管理部門(mén)，比如說(shuō)財(cái)務(wù)部門(mén)、規(guī)劃部門(mén)、投資部門(mén)、運(yùn)營(yíng)部門(mén)等等。這些部門(mén)往往會(huì)對(duì)績(jī)效數(shù)據(jù)進(jìn)行支持、分析和追蹤。那我一定不希望這些支持部門(mén)來(lái)告訴我，應(yīng)該在那些地方花錢(qián)，成本怎么控制，員工誰(shuí)應(yīng)該晉升。
所以這里就涉及到，這些部門(mén)之間關(guān)于績(jī)效考核方面需要有一個(gè)明確的邊界線(xiàn)。也需要明確在業(yè)務(wù)部門(mén)、HR部門(mén)、管理部門(mén)之間需要存在分工。
在分工的同時(shí)，也需要了解分工的邊界和修正的可能性。
業(yè)務(wù)部門(mén)：
指標(biāo)設(shè)定和目標(biāo)設(shè)定、日常管理、績(jī)效輔導(dǎo)、階段性修正、對(duì)員工工作成果進(jìn)行評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果分析與評(píng)定、績(jī)效反饋
HR部門(mén)：
數(shù)據(jù)指標(biāo)庫(kù)管理、階段性數(shù)據(jù)追蹤、輔導(dǎo)和修正、對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)
公司管理部門(mén)：
數(shù)據(jù)指標(biāo)設(shè)計(jì)和確定目標(biāo)值、階段性數(shù)據(jù)追蹤、輔導(dǎo)和修正、獎(jiǎng)懲應(yīng)用
4 做績(jī)效考核的時(shí)機(jī)
明確了在我們的團(tuán)隊(duì)中，績(jī)效考核的能力范圍和分工之后，我們需要考慮的是：
到底什么時(shí)候來(lái)做績(jī)效考核？
一般結(jié)合以下三點(diǎn)來(lái)考慮：
1. 團(tuán)隊(duì)的規(guī)模。
當(dāng)規(guī)模有點(diǎn)大，沒(méi)有辦法通過(guò)創(chuàng)始人、管理團(tuán)隊(duì)來(lái)把握得住的時(shí)候。
2. 實(shí)際的工作和業(yè)務(wù)情況。
尤其是業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度。公司業(yè)務(wù)對(duì)管理開(kāi)始有一定要求，工作中出現(xiàn)了比較多的表格和控制文件的時(shí)候。
3. 公司對(duì)管理規(guī)范的要求。
這方面的要求是不是上升到了一定程度。或者公司準(zhǔn)備開(kāi)始進(jìn)行規(guī)章制度等管理建設(shè)的時(shí)候。
比如：有的朋友會(huì)說(shuō)，自己公司存在著很根本的問(wèn)題就是沒(méi)有去做績(jī)效考核。但是其實(shí)還是要從公司的基本情況出發(fā)，每家公司的情況是不同的。更多的時(shí)候，我們首先要考慮的是：公司的核心業(yè)務(wù)、問(wèn)題是什么？
任何時(shí)候是存在主要矛盾和次要矛盾的。尤其對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，是寸時(shí)寸金的。公司的效率，拿到業(yè)務(wù)結(jié)果的緊迫性更大。
在那種情況下，很多的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是靠自我驅(qū)動(dòng)和自我激勵(lì)為主的。這時(shí)候如果說(shuō)你的團(tuán)隊(duì)規(guī)模沒(méi)有那么大、工作和業(yè)務(wù)情況也不復(fù)雜、公司對(duì)管理方面的要求也不硬性，去做績(jī)效考核，那恰恰是對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)時(shí)間、效率的一種損失。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)并不需要一開(kāi)始就花費(fèi)精力，去做一個(gè)完善的績(jī)效考核系統(tǒng)。
我們一定要去思考：什么時(shí)候做績(jī)效考核？為什么要做績(jī)效考核？績(jī)效考核出來(lái)后如何去應(yīng)用？
5績(jī)效考核的常見(jiàn)方式
明確了什么時(shí)候來(lái)做績(jī)效考核之后，我們?cè)賮?lái)看看一些常見(jiàn)的績(jī)效考核方式。這些績(jī)效考核方式也各有其所適應(yīng)的場(chǎng)景，并不會(huì)有一種方式是適合所有的情形的。
考核方式：
（及適合的情形）
上級(jí)對(duì)下級(jí)
直線(xiàn)管理（類(lèi)似軍隊(duì)，不存在跨部門(mén)的交流溝通）
360度考核
針對(duì)于管理崗位（綜合能力方面）
KPI
適合可以量化的情形（注意細(xì)分的程度）
MBO
(目標(biāo)管理)
事業(yè)部或獨(dú)立分公司（非常明確的可量化、需要獨(dú)立負(fù)責(zé)人有比較大的自由度）
BSC
(平衡積分卡)
包括短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)，在短期和長(zhǎng)期中要平衡
OKR
無(wú)定性、定量指標(biāo)，達(dá)成目標(biāo)過(guò)程的努力情況來(lái)衡量
6KPI相關(guān)
1. KPI的分解邏輯：自上而下。
從公司的商業(yè)模式，最好是利潤(rùn)公式開(kāi)始向下分解。
2. 并不是分解之后，指標(biāo)庫(kù)中所有指標(biāo)都會(huì)用得上。但是在建立指標(biāo)庫(kù)的時(shí)候，盡量完善一點(diǎn)。而且，指標(biāo)庫(kù)并不是一成不變的。
3. 創(chuàng)業(yè)公司是不是一定要做KPI。
例如：小米公司是沒(méi)有做KPI的。反而通過(guò)授權(quán)和信任，給員工自由度，讓員工用自我驅(qū)動(dòng)、責(zé)任感等方式來(lái)達(dá)到目標(biāo)。
7OKR的一些情形
1. 設(shè)置KPI比較困難（員工找到目標(biāo)并且高度投入的來(lái)實(shí)現(xiàn)，員工的投入程度很難去衡量的情況下），OKR則能引發(fā)思考。
2. 與KPI的自上而下分解邏輯比起來(lái)，自下而上相對(duì)容易。
3. 團(tuán)隊(duì)成員有共同語(yǔ)言，并高度自律，團(tuán)隊(duì)成員自我控制投入程度，投入過(guò)程中團(tuán)隊(duì)成員深入思考深度投入，團(tuán)隊(duì)控制投入的產(chǎn)出結(jié)果，其他方式都很難控制產(chǎn)出結(jié)果。
4. OKR的結(jié)果是不與個(gè)人利益掛鉤的。
5. 強(qiáng)調(diào)過(guò)程和結(jié)果之間的互動(dòng)。
6. 作為績(jī)效考核的參考，不能當(dāng)成績(jī)效考核。
7. KPI解決不了的問(wèn)題，OKR也不一定能夠解決。
Question：
創(chuàng)業(yè)公司，271打不下去，員工一走走一片，怎么辦？
趙冬存：
其實(shí)依然不是績(jī)效哦啊考核能夠解決的問(wèn)題。你需要問(wèn)自己一些問(wèn)題。
第一層問(wèn)題，你為什么要做績(jī)效考核？是否需要？
第二層問(wèn)題，員工走，是跟績(jī)效考核有關(guān)的嗎？也許更多的是管理問(wèn)題而不是績(jī)效考核問(wèn)題。
所以271打不下去，需要拆解成兩塊。
第一塊是你要判斷一下你是否需要做績(jī)效考核，是否適合做271：在應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果的時(shí)候，是否需要271，還是361，還是28，還是其他的任何方式。
第二塊是271打不下去的原因。
如果現(xiàn)在的情況是一定要做績(jī)效考核，而且一定要做271分布的情況，你的管理人員或員工，他們是什么樣的態(tài)度，以及是什么樣的情況導(dǎo)致271打不下去。
是因?yàn)楣ぷ髁康膯?wèn)題？工作目標(biāo)的問(wèn)題？還是工作內(nèi)容的問(wèn)題？問(wèn)題到底出在哪？他所提出來(lái)的問(wèn)題，有沒(méi)有其他解決的方案？如果能解決，271是不是還是打不下去？所以要考慮的是為什么打不下去。
再回到第二層問(wèn)題，員工走，真的跟績(jī)效考核有關(guān)嗎？還是其他的原因？建議使用六個(gè)盒子來(lái)診斷一下自己的體制。
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