企業(yè)管理的根本目的，就是凝聚管理層的全部力量、乃至全體員工的力量，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的一個(gè)過(guò)程。當(dāng)代企業(yè)內(nèi)部管理方面的問(wèn)題，根本上就是在組建和培養(yǎng)管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，策略和方法上的缺陷所致。以下就問(wèn)題歸納、根源分析、解決思路和改善技巧等做一個(gè)闡述。

一、企業(yè)內(nèi)部管理的八個(gè)問(wèn)題

1、組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)上的不明確。表現(xiàn)為管理職位空洞，授職不授權(quán)，授權(quán)和收權(quán)缺乏藝術(shù)，組織中權(quán)力失衡，指揮和報(bào)告的流程混亂。

2、崗位職責(zé)本質(zhì)上的不明確。表現(xiàn)為沒(méi)有清晰的崗位說(shuō)明書(shū)，或者書(shū)面的描述與實(shí)際的運(yùn)作差異較大。管理層工作缺乏層次和條理，管理層縱向和橫向工作銜接不嚴(yán)謹(jǐn)，整體管理存在“死角”。

3、企業(yè)價(jià)值觀模糊，并且缺乏企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)使命。表現(xiàn)為員工打工心態(tài)濃重，管理層缺乏來(lái)自心底的工作激情，管理層在工作中缺乏職業(yè)精神。

4、企業(yè)缺乏發(fā)展戰(zhàn)略和計(jì)劃。表現(xiàn)為管理層不清楚企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是什么，企業(yè)沒(méi)有年度目標(biāo)和計(jì)劃。管理者的工作月計(jì)劃、周計(jì)劃、日計(jì)劃都沒(méi)有，或者只是空洞的書(shū)面口號(hào)。

5、企業(yè)制度和流程的執(zhí)行力差。表現(xiàn)為管理制度和工作流程常常書(shū)面很完善，實(shí)際執(zhí)行不到位。即使不斷地要求，并加以獎(jiǎng)罰措施，仍然不能形成一種共性的工作習(xí)慣，整體執(zhí)行力一般只有50%。

6、員工積極性不高。表現(xiàn)為員工以打工掙錢(qián)為根本理念，工作缺乏熱情，斤斤計(jì)較，缺乏“以企業(yè)為榮、與企業(yè)共贏”的觀念。

7、企業(yè)內(nèi)部溝通障礙多，內(nèi)耗大。表現(xiàn)為同事之間談?wù)摴ぷ魅狈φ?、誠(chéng)懇的態(tài)度，相互之間合作性差，常常推卸責(zé)任，個(gè)人利益至上，等等。

8、管理層整體管理水平不高。表現(xiàn)為管理者缺乏管理藝術(shù)，管理者與被管理者之間矛盾重重，表面和氣，心存怨氣，管理工作成效低。

二、企業(yè)管理問(wèn)題的根源

中國(guó)企業(yè)平均壽命不超過(guò)3年，能夠經(jīng)營(yíng)滿(mǎn)10年的比例很少。而日本企業(yè)平均壽命30年，美國(guó)企業(yè)為20年。很多企業(yè)雖然生存了下來(lái)，但深層的內(nèi)部管理問(wèn)題始終存在，屬于“帶病運(yùn)營(yíng)”，影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和健康發(fā)展。

企業(yè)管理的問(wèn)題可以分為外部問(wèn)題和內(nèi)部問(wèn)題，外部問(wèn)題主要是環(huán)境、市場(chǎng)和政策等等，內(nèi)部問(wèn)題主要是上面八個(gè)方面。企業(yè)管理的內(nèi)部問(wèn)題如果基本上改善或解決了，則外部問(wèn)題就容易面對(duì)，也有實(shí)力應(yīng)對(duì)。所以，在清楚外部問(wèn)題的同時(shí)，重要的是有目的和有計(jì)劃地改善內(nèi)部問(wèn)題。

企業(yè)內(nèi)部管理問(wèn)題的根源，在于從企業(yè)創(chuàng)立開(kāi)始，缺乏一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，急功近利，戰(zhàn)略缺失，高層管理者管理心智不高和管理心態(tài)失衡。在此種企業(yè)精神導(dǎo)向下，學(xué)再多的管理知識(shí)，也是“治標(biāo)不治本”。因此說(shuō)，企業(yè)所有者（老板）或企業(yè)經(jīng)營(yíng)者（CEO）思想的高度，決定了企業(yè)的高度（企業(yè)最終的價(jià)值），也決定了企業(yè)的長(zhǎng)度（企業(yè)的壽命）。

三、解決企業(yè)管理問(wèn)題的思路

企業(yè)內(nèi)部管理問(wèn)題非一朝一日形成，要解決也必定需要一個(gè)過(guò)程，且必須作徹底分析和真實(shí)面對(duì)，才能做到“治本”?？梢钥紤]以下兩條思路。

1、建立企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化導(dǎo)向功能，并且要貫徹到中層，這是管理層工作目標(biāo)和工作激情的精神支柱。

2、改善企業(yè)高層的管理心智和管理心態(tài)?？梢云刚?qǐng)管理顧問(wèn)師或請(qǐng)管理顧問(wèn)公司咨詢(xún)服務(wù)。

總之，企業(yè)管理問(wèn)題從形式上看是管理沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，或者說(shuō)標(biāo)準(zhǔn)不合理，就是通常說(shuō)的“人治”。當(dāng)代中國(guó)人從小缺乏素質(zhì)教育，到企業(yè)后，員工行為千姿百態(tài)，群體思想難于統(tǒng)一。因此，從“人治”向“文治”（非“法治”）過(guò)渡是一個(gè)大趨勢(shì)。

四、若干改善技巧

1、相信絕大部分企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)上都是不明確的，雖然大部分企業(yè)都自認(rèn)為是明確的。在職務(wù)的任免、權(quán)力的分配方面都或多或少地存在著自欺欺人的情形。企業(yè)自身認(rèn)識(shí)到這種缺陷，并且有意愿去改善它，就已經(jīng)改善了此問(wèn)題的一半。

舉例說(shuō)明，在中小企業(yè)里想任命一位生產(chǎn)經(jīng)理，不妨這樣授權(quán)：

A.先和被任命者面談，明確告知其責(zé)、權(quán)和利，并且要聽(tīng)到對(duì)方的正面表態(tài)。

B.按日常規(guī)范作人事公告，然后召集他管轄范圍內(nèi)成員開(kāi)會(huì)宣布，哪些職責(zé)以后將由其全權(quán)負(fù)責(zé)，哪些職責(zé)副總經(jīng)理仍然會(huì)過(guò)問(wèn)，說(shuō)明一下基本的指揮和報(bào)告流程，等等。

C.發(fā)現(xiàn)有明顯缺陷并且希望收回部分權(quán)力時(shí)，同樣要召集他管轄范圍內(nèi)成員開(kāi)會(huì)宣布，而不是“偷偷”地參與插手。一旦權(quán)力收回較多時(shí)，則需要人事公告，調(diào)整職位名稱(chēng)（比如改成生產(chǎn)副經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理助理等）。實(shí)際運(yùn)營(yíng)中也應(yīng)當(dāng)保持指揮和報(bào)告的正確流程，這才是清晰的授權(quán)和收權(quán)理念，是一種清晰的用人方式。這對(duì)于發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)理的作用，以及與副總經(jīng)理的工作配合等等，具有深遠(yuǎn)的意義。類(lèi)似這樣的任免用人，就是一種高超的管理心智在控制。

2、崗位職責(zé)是在職務(wù)任命下的一個(gè)延伸。我發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)的職位說(shuō)明書(shū)即使有也是空洞的，沒(méi)有發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

職位說(shuō)明書(shū)的真正作用是：讓擔(dān)任該職位的員工清楚了解工作思路、要求和目標(biāo)等，以便履行好職責(zé)。很多管理崗位的員工日常行為與職位說(shuō)明書(shū)描述差異較大，造成工作混亂，職責(zé)履行不到位，管理層缺乏工作條理性。上一級(jí)的管理者也常常不會(huì)對(duì)照職位說(shuō)明書(shū)去檢查和指導(dǎo)下級(jí)的日常工作。人力資源部也極少定期修改職位說(shuō)明書(shū)，以便對(duì)管理者的工作有導(dǎo)向作用。改善的方法，就是在職務(wù)任命時(shí)，把職位說(shuō)明書(shū)告訴其本人，或者在試用一段時(shí)間后，由人力資源部主導(dǎo)，管理者本人配合，擬定出職位說(shuō)明書(shū)，并依此確定權(quán)力和利益。后者應(yīng)該比較多，因?yàn)槠髽I(yè)都是在發(fā)展中逐步管理規(guī)范起來(lái)的。這里的關(guān)鍵點(diǎn)是，人力資源部必須要持續(xù)地對(duì)職位說(shuō)明書(shū)做修改，至少要在一個(gè)考核周期內(nèi)進(jìn)行一次修改。實(shí)際上這就是企業(yè)管理最基礎(chǔ)的工作：分工，做到“事事有人管”而已。