作為老板既想要給員工給員工提供培訓學習的機會，又害怕員工學會了之后跳槽到別的門店去。
這種糾結(jié)的心情實在不好受。真的是店員的問題嗎？難道老板就沒有問題嗎？老板和員工的因素各占比多少呢？
我認為老板至少占比80%，員工占比20%。
合理的機制是告訴員工要怎么做，會得到什么；如果你不這么做，員工將會失去什么。
機制的核心是薪酬制度。薪酬制度不合理，再怎么去鞭策都是徒勞的。
看看現(xiàn)在大多數(shù)夫妻店的薪酬制度是怎么樣的：底薪+固定抽成。底薪的標準一般參照當?shù)厥袌龅幕A價格，1200-1800都有。既不低于市場價，也不高于市場價。抽成一般是固定的點數(shù)。不少門店提成是所有人合在一起算的。這種薪酬制度太過于死板。
第一、底薪跟其他門店沒區(qū)別，招人的時候沒有任何優(yōu)勢。所有招人就遇到困難了。
第二、固定點數(shù)抽成比例。抽成比例沒有梯度，沒辦法激發(fā)出員工潛在的動力。
舉例：如果4萬抽1%，8萬抽2%。那么當員工在28號賣到7萬的時候他就會拼盡全力去賣8萬，因為抽成就提高了一倍，如果沒有梯度抽成的話那他就不會想著去沖刺更多的銷量了。
第三、統(tǒng)提容易養(yǎng)懶人。按勞取酬是現(xiàn)代社會的基本觀念。以維護團隊和諧穩(wěn)定為借口，不提倡內(nèi)部良性競爭。人都是有惰性的。今天你不積極，明天他也就不積極。第三天所有店員就都不積極了。所以提成按勞取酬，制造團隊內(nèi)部良性的競爭意識很有必要。
綜上所述，就是夫妻店店員管理難的根源了。那么合理的機制如何制定呢？
第一、底薪的制定。
底薪是吸引導購來面試的第一基礎。如果別人都是1500塊底薪，你也是1500塊底薪的話，那導購看到你的招聘廣告就不會有想進來了解了解的沖動了。要想吸引人來店里，首先底薪要有吸引力。底薪的制定最好是能高于同行業(yè)20%左右。這樣你在招人的第一步就有了優(yōu)勢。
第二、梯度抽成。
把任務分解為不同的梯度。每個梯度有不同的抽成方案。比如：完成率低于70%抽1%；完成率在70~80%抽2%；完成率在80~100%抽3%；完成率達到或超過100%抽4%。有梯度抽成那導購就會想辦法盡量往上一梯度去努力。
第三、績效工資。
把每月的工作進行模塊分解，占比不同的績效系數(shù)。完成這些工作的才能拿到相應的績效工資。這部分工資是用來約束導購每月工作內(nèi)容的。
第四、獎金。
獎金是用來激勵員工向某一個方向努力的。相對抽成而言，獎金更能讓員工感覺到自我價值的體現(xiàn)。獎金的設定可以分為好幾塊，按照每個階段門店的具體情況來設定。比如這個月需要提升馬桶的銷量，那么獎金的設置就和馬桶掛鉤。如果這個月我們要提升配套率的占比那么激勵就設置配套率掛鉤。除了物質(zhì)的獎勵外還可以設定一些“銷售冠軍”、“服務明星”等精神性的激勵。
第五、福利。
福利的設定主要是為了提高門店的團隊凝聚力。老板可以根據(jù)具體的情況定期或者不定期的組織一些團隊活動，讓大家去吃吃飯、唱唱歌或者其他一些團隊活動。通過活動來增強團隊的凝聚力和向心力。團隊凝聚力高了，人都是有感情的，自然流失率也就低了。
