一提到績效，不管是員工，還是管理層甚至老板，都會(huì)覺得異常的頭疼，為什么要做績效考核？企業(yè)是否具備績效考核的條件？要用何種技術(shù)方法達(dá)成，又有什么樣的系統(tǒng)來支撐？這些都是制定績效管理初期需要考慮的問題。
而往往，很多中小企業(yè)一談到績效管理，就會(huì)落入誤區(qū)，把它當(dāng)成是扣工資和降低成本的工具，以為通過績效獎(jiǎng)罰就能夠很好地管理和控制員工，甚至簡單指派目標(biāo)、索要結(jié)果，而不考慮現(xiàn)實(shí)。
Part 1 當(dāng)我們在談績效管理的時(shí)候，我們都在談什么？
績效管理是一門高深的藝術(shù)，它不僅僅是一個(gè)結(jié)果，而是通過計(jì)劃制定、輔導(dǎo)溝通、考核反饋來幫助員工提升工作能力、達(dá)到雙贏的過程。
要做好績效管理，首先需要明確如今的管理現(xiàn)狀。中小型企業(yè)的一個(gè)特色，就是人數(shù)不多，穩(wěn)定性不足。在創(chuàng)業(yè)發(fā)展初期，戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，管理基礎(chǔ)薄弱，職責(zé)分工不明是很多中小型企業(yè)都會(huì)踩的一些雷區(qū)，而因此帶來的直接后果就是，管理不夠人性化，員工感受不到信任感和安全感，流失率一直高居不下。
如果薪酬福利更是不夠競爭力的話，就更別幻想幾個(gè)KPI評(píng)分和幾百塊的獎(jiǎng)金能讓員工鞠躬盡瘁了。如果說月初設(shè)置了考核標(biāo)準(zhǔn)，月底就一定能達(dá)到的話，那為什么不直接設(shè)置個(gè)每月純利潤1000萬的KPI呢？
所以說，在進(jìn)行績效管理的時(shí)候，除了要細(xì)分年度目標(biāo)之外，還要考慮公司和員工的現(xiàn)實(shí)狀況。
所以，明確現(xiàn)狀是很重要的。
要做好績效管理，一個(gè)清晰明確的大目標(biāo)必不可少。崗位職責(zé)分工合理，制度流程基本完善，Boss和管理層都付出足夠重視，是績效管理推行的基礎(chǔ)，否則就只有苦逼的HR們在自嗨，還要被老板批工作不到位。
Part 2 做績效管理，用OKR還是KPI？
主流績效考核方法除了廣為人知的KPI之外，其實(shí)還有MBO、BSC、OKR、PBC、敏捷績效、述職評(píng)價(jià)、360度評(píng)價(jià)等等，在這些眼花繚亂的名詞背后，管理者需要一眼洞穿現(xiàn)狀，選擇最合適當(dāng)前發(fā)展路徑的考核標(biāo)準(zhǔn)。
插播小百科：
MBO：目標(biāo)考核法，要求所有人全力配合一個(gè)設(shè)定好的目標(biāo)，自己決定如何以最有效的方式，定期評(píng)估成果。完成
KPI：關(guān)鍵績效指標(biāo)，將企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的崗位目標(biāo)，用于反映每個(gè)職位關(guān)鍵業(yè)績的完成效果。
BSC：平衡計(jì)分卡，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面設(shè)置計(jì)分。
OKR：管理思維模式與系統(tǒng)框架，更關(guān)注長遠(yuǎn)的大目標(biāo)。
PBC：個(gè)人事業(yè)承諾，由員工與直屬管理者相談指定個(gè)人計(jì)劃。
KPI考核的7個(gè)步驟
① 選定考核指標(biāo)
② 明確考核目標(biāo)值
③ 制定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)
④ 制定評(píng)分掛鉤辦法
⑤ 簽訂考核表
⑥ 數(shù)據(jù)收集和評(píng)分
⑦ 績效結(jié)果應(yīng)用與輔導(dǎo)改善
自上而下的目標(biāo)分解需要很強(qiáng)的業(yè)務(wù)理解能力和專業(yè)能力只有上下結(jié)合，管理層和員工一起溝通商討，才能定出讓雙方認(rèn)可的指標(biāo)與目標(biāo)，避免出現(xiàn)大家為了完成KPI而使用錯(cuò)誤方法或者鉆漏洞的情況。
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