鉗子策略同樣是一種非常有效的談判策略，它的神奇效果一定會(huì)讓你大吃一驚。這種策略應(yīng)用起來非常簡單，你只要告訴對(duì)方：“你們必須做得更好”就可以了。打個(gè)比方。比如說你有一家鋼鐵公司，以批發(fā)鋼材為主要業(yè)務(wù)。你給一家金屬加工廠打電話，對(duì)方仔細(xì)聽了你的介紹和價(jià)格結(jié)構(gòu)。雖然對(duì)方一再表示他們和現(xiàn)在的供應(yīng)商相處得很好，可你并不在意，最終，對(duì)方表示或許可以考慮你的產(chǎn)品。你成功了！
最后，對(duì)方說道：“我們真的對(duì)現(xiàn)在的供應(yīng)商十分滿意，不過我想再找一位后備供應(yīng)商也沒什么害處，這樣可以讓他們更加努力。如果你能把價(jià)格降到每磅1.22 美元，我想我可以先買一卡車。”
這時(shí)你什么都不需要做，只要冷靜地告訴對(duì)方：“十分抱歉，我想你應(yīng)該可以給個(gè)更好的價(jià)錢。”
一位經(jīng)驗(yàn)豐富的談判高手會(huì)立刻回應(yīng)道：“到底是什么價(jià)格呢？”通過這種方式，這位談判高手實(shí)際上是在逼你說出具體的數(shù)字。但讓人難以置信的是，一旦聽到這個(gè)問題，那些并沒有太多經(jīng)驗(yàn)的談判者就會(huì)立刻作出很大讓步。
“到底是什么價(jià)格呢？”說完這句話之后，你已經(jīng)達(dá)到目的了，什么也不要做了，閉嘴，一個(gè)字也不要說了。對(duì)方很可能會(huì)立刻作出讓步。推銷員們把這種讓步稱為“沉默成交”，他們?cè)缭谏习嗟牡谝粋€(gè)星期時(shí)就已經(jīng)學(xué)會(huì)這套把戲了。你只需要提出你的報(bào)價(jià)，然后閉嘴，一個(gè)字也不要說了。對(duì)方很可能馬上會(huì)表示同意，所以這時(shí)候如果你再繼續(xù)追問，一定要讓對(duì)方給出明確回答，那無疑是十分愚蠢的。
向?qū)Ψ桨l(fā)出調(diào)整的指令，然后保持沉默
我曾經(jīng)親眼看過兩位推銷員之間是怎樣進(jìn)行一場沉默成交的。當(dāng)時(shí)我們?nèi)齻€(gè)人圍坐在一張圓形會(huì)議桌旁。我右邊的那位推銷員想從左邊推銷員那里購買一塊不動(dòng)產(chǎn)。就好像我在培訓(xùn)
于是，我就坐在兩位意志堅(jiān)定的推銷員中間，他們兩個(gè)人都一言不發(fā)，一心等著對(duì)方先開口。房間里死一般地安靜，只有墻角的老爺鐘還在滴答滴答地響著。我看了看這兩個(gè)家伙，顯然，他們都很清楚對(duì)方在想什么，而且誰都不愿意示弱。我并不知道該怎么面對(duì)這種情況。時(shí)間好像過了半個(gè)小時(shí)，當(dāng)然，事實(shí)上可能只有5 分鐘，美國人的文化當(dāng)中，沉默往往會(huì)讓人感覺非常難熬( 后面我將會(huì)談到，來自其他文化的人是如何利用我們的這一特點(diǎn)來對(duì)付美國人的)。
最后，那位更有經(jīng)驗(yàn)的推銷員打破了僵局，只見他在一張紙上潦草地寫下“最終決定”，然后輕輕地把紙條推到桌子對(duì)面并故意把單詞拼錯(cuò)。那位年輕的推銷員看了一眼紙條，連想都沒想，就立刻說道：“你把‘決定’拼錯(cuò)了！”一旦開口，他就無法停下。( 相信你也見過這樣的推銷員，一旦開始交談，他們就再也停不下來。) 他接著說，“如果你無法接受我剛才的條件，我可以把價(jià)格再提高2 000 美元，這是最高價(jià)了，一分錢也不能再高了。”對(duì)方甚至還沒有決定是否接受報(bào)價(jià)，他就已經(jīng)主動(dòng)調(diào)整了自己的報(bào)價(jià)。
所以在使用鉗子策略時(shí)，無論對(duì)方是報(bào)價(jià)還是還價(jià)，你只要說一句話就可以了，“對(duì)不起，你必須調(diào)整一下價(jià)格”，然后就閉上嘴巴。
案例直擊
亨利·基辛格如何使用鉗子策略
越南戰(zhàn)爭期間，美國國務(wù)卿亨利·基辛格曾經(jīng)讓一位副國務(wù)卿準(zhǔn)備一份關(guān)于東南亞政治形勢(shì)的報(bào)告。那位副國務(wù)卿非常認(rèn)真地完成了自己的工作，拿出了一份讓自己非常自豪的報(bào)告。報(bào)告內(nèi)容全面，并對(duì)報(bào)告做了精心包裝，用皮革做封面，還燙上了金字。
可結(jié)果呢？基辛格很快把報(bào)告打了回來，上面寫道：“你應(yīng)該做得更好一些。”于是副國務(wù)卿又補(bǔ)充修正，搜集了更多信息，添加了更多表格，然后再次呈交給基辛格。這次他相信自己的報(bào)告應(yīng)該會(huì)讓基辛格滿意了?？苫粮竦呐鷱?fù)仍舊是：“你應(yīng)該做得更好一些。”
這下可麻煩了。副國務(wù)卿感覺自己遇到了一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。他召集手下人加班加點(diǎn)地工作，決心要呈上一份基辛格迄今為止見過的最好的報(bào)告。當(dāng)報(bào)告最終完成時(shí)，他決定親自把報(bào)告交到基辛格手上：“基
在聽完我為他們的經(jīng)理舉辦的一次“優(yōu)勢(shì)談判秘訣”培訓(xùn)之后，一位客戶給我打來電話：“羅杰，告訴你一個(gè)好消息，我們剛剛用你教的談判技巧賺到了1.4 萬美元。事情是這樣的，我們計(jì)劃在邁阿密的辦公室安裝一些新設(shè)備。按照慣例，我們讓3 家合格的經(jīng)銷商提交了報(bào)價(jià)，然后選擇價(jià)格最低的那一家。
對(duì)方提交報(bào)價(jià)之后，我大致看了一下他們的報(bào)價(jià)單，正當(dāng)我準(zhǔn)備接受其中一家的報(bào)價(jià)時(shí)，我突然想起你告訴我們的鉗子策略。于是我想，‘為什么不試試呢？’隨后我就在報(bào)價(jià)單上寫道，‘你可以做得更好。’然后就把報(bào)價(jià)單寄給了經(jīng)銷商。結(jié)果他們第二次的報(bào)價(jià)居然比我當(dāng)初準(zhǔn)備接受的報(bào)價(jià)足足低了1.4 萬美元。”
你可能會(huì)想：“羅杰，你并沒有說出報(bào)價(jià)單的金額啊。如果這是一份5 萬美元的報(bào)價(jià)單，那減少1.4 萬美元顯然是了不起的成就，可如果是一筆幾百萬美元的大買賣，那1.4 萬美元就不算什么了。”記住，真正重要的是金額，而不是百分比，千萬不要忽略了這一點(diǎn)。畢竟，他只是用了2 分鐘，寫了幾個(gè)字，就為自己的公司節(jié)省了1.4 萬美元。這也就是說，如果按時(shí)間計(jì)算，他每個(gè)小時(shí)可以為自己的公司創(chuàng)造42 萬美元的價(jià)值。這可不是一筆小數(shù)目，對(duì)吧？
律師們經(jīng)常會(huì)犯這種錯(cuò)誤。記得有一次，在我與幾名律師共事的過程中，我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)非常明顯的問題。當(dāng)他們?cè)谡勔还P價(jià)值5 萬美元的法律訴訟時(shí)，很可能會(huì)為了5 000 美元而和對(duì)方談上很長時(shí)間?？扇绻且还P價(jià)值百萬美元的訴訟案，即便是5 萬美元他們也不會(huì)放在眼里。之所以會(huì)出現(xiàn)這種情況，是因?yàn)檫@些律師們?cè)谡勁袝r(shí)是按照百分比，而非實(shí)際金額的概念來計(jì)算的。
如果你向買方讓價(jià)2 000 美元，無論這筆生意的總價(jià)是1 萬美元還是100 萬美元，你最終都會(huì)失去2 000 美元。所以說，如果你回到公司告訴你的銷售經(jīng)理：“我必須把價(jià)格降低2 000 美元，你知道，這可是一筆10 萬美元的大生意??！”你的這種做法其實(shí)是毫無意義的。事實(shí)上，你應(yīng)該這樣想：“這里是2 000 美元，就擺在談判桌中間。不知道我應(yīng)該花多少時(shí)間來看看自己到底能爭取到多少呢？”
你可以大致估算一下自己的時(shí)間值多少錢。千萬不要為一件只值10 美元的東西談上半個(gè)小時(shí)。即便對(duì)方把10 美元全都讓給你，那你一小時(shí)也只是賺到了20 美元。所以在談判時(shí)，不妨從自己的具體情況出發(fā)，如果你一年能賺10 萬美元，那一小時(shí)就是50 美元。所以每次談判之前，你都應(yīng)該問問自己：“我現(xiàn)在做的事情每個(gè)小時(shí)給我?guī)淼氖杖霑?huì)超過50 美元嗎？”如果答案是肯定的，就說明這件事情很可能是值得去做的。而如果你只是在飲水機(jī)旁邊漫無目的地與人閑聊，比如說討論昨天晚上的那場電影，或者是任何其他并不會(huì)給你帶來50 美元的事情，那你很可能就是在浪費(fèi)時(shí)間。
我要說的是，當(dāng)你在與人談判時(shí)，也就是說，你眼前擺著的是一筆可以賺錢的生意，但你卻不知道自己是否能夠談到一個(gè)更好的價(jià)格，你 每個(gè)小時(shí)所賺到的并不是50 美元。絕對(duì)不是。你很可能只用1 分鐘就能賺到50 美元，或者甚至只要1 秒鐘。
如果感覺這還不夠，你不妨告訴自己，通過談判賺到的哪怕1 美元也都是一筆額外收入。所以如果你在幾秒鐘的時(shí)間里就讓出了2 000 美元，因?yàn)槟阆嘈?，只有這樣，你才能爭取到這筆生意—那你的損失就可能比你談成多筆生意所帶來的收入都要多。我曾經(jīng)培訓(xùn)過許多折扣零售店和保健公司的執(zhí)行官。這些行業(yè)，一筆生意的利潤可能只有2%。他們每年都要做超過10 億美元的生意，但所得到的利潤可能只有2 000 萬。所以在他們的公司，如果銷售人員在談判桌上讓掉了2 000 美元，就等于公司失去了一筆10 萬美元的生意。
我還在其他一些公司進(jìn)行過培訓(xùn)，他們的利潤高達(dá)25% ，但這種情況只是例外。在美國，正常情況下，平均利潤只有5% 左右。所以2 000 美元大約是一筆4 萬美元的交易利潤。不妨想一想，你愿意花多長時(shí)間去爭取一筆4 萬美元的訂單？一個(gè)小時(shí)？兩個(gè)小時(shí)？一整天？我曾經(jīng)問過很多銷售經(jīng)理同樣的問題，他們給我的答案是：“4 萬美元！只要能得到這筆訂單，花多長時(shí)間都值得。”
無論你有多忙，我想你都會(huì)愿意花上幾個(gè)小時(shí)去談一筆4 萬美元的生意。既然如此，為什么要那么輕易地在談判桌上讓掉2 000 美元呢？要知道，如果你所在行業(yè)的平均利潤只有5%，2 000 美元就等于一筆4 萬美元的生意所帶來的利潤！
通過談判所得到的每一美元都是額外收入。這個(gè)世界上再?zèng)]有比談判更快的賺錢方式了！所以每次接到報(bào)價(jià)單時(shí)，優(yōu)勢(shì)談判高手的第一反應(yīng)通常是：“你一定可以給我一個(gè)更好的價(jià)格！”而當(dāng)自己的對(duì)手使用這種方法時(shí)，優(yōu)勢(shì)談判高手則會(huì)反問對(duì)方：“你到底希望我給出一個(gè)怎樣的價(jià)格呢？”
精彩回放
◆ 當(dāng)對(duì)方提出報(bào)價(jià)或進(jìn)行還價(jià)之后，你可以告訴對(duì)方：“你一定可以給我一個(gè)更好的價(jià)格！”
◆ 如果對(duì)方使用鉗子策略對(duì)付你，你可以采用反鉗子策略：“你到底希望我給出一個(gè)怎樣的價(jià)格呢？”這樣就迫使對(duì)方不得不給出一個(gè)具體的價(jià)格。
◆ 一定要把精力集中到具體的金額上，千萬不要理會(huì)交易總額，也不要用百分比的思維進(jìn)行思考。
◆ 通過談判得來的每一美元都是額外收入。但一定要計(jì)算好自己的時(shí)間價(jià)值，并算出你通過談判所得來的收益是否值得。
◆ 這個(gè)世界上再?zèng)]有比談判更快的賺錢方式了。
優(yōu)勢(shì)談判過程中最令人沮喪的或許就是，在談判正在進(jìn)行時(shí)，你突然發(fā)現(xiàn)你的談判對(duì)手居然沒有最終決定權(quán)。除非你意識(shí)到這只是對(duì)方的一個(gè)談判技巧，否則，你會(huì)覺得自己恐怕永遠(yuǎn)都見不到真正有權(quán)的決定者。
在房地產(chǎn)公司擔(dān)任總裁時(shí)，我經(jīng)常會(huì)遇到許多登門拜訪的推銷員，他們希望能夠賣給我各種各樣的東西，比如說廣告、復(fù)印機(jī)、計(jì)算機(jī)設(shè)備等。每到這個(gè)時(shí)候，我總是喜歡用盡渾身解數(shù)來把價(jià)格壓到最低，然后我會(huì)告訴對(duì)方：“看起來不錯(cuò)，不過我要先向董事會(huì)匯報(bào)一下。這樣吧，我明天給你最終答復(fù)。”
第二天，我會(huì)告訴這些推銷員：“天啊，董事們真是不好對(duì)付。我原以為他們會(huì)接受我的建議，可他們告訴我，除非你能把價(jià)格再降幾百美元，否則這筆生意恐怕沒希望了。”當(dāng)然，大多數(shù)推銷員最終都會(huì)答應(yīng)我的條件。我根本不需要向董事會(huì)匯報(bào)，而且我也從來不覺得自己的行為是一種欺騙。你的談判對(duì)象非常清楚，你的這種做法只不過是一種普通的談判技巧罷了。
所以，以后如果有人告訴你他要請(qǐng)示某個(gè)委員會(huì)，或者是法律部門，他很可能是在撒謊。可從另外一個(gè)角度來說，雖然這種做法聽起來有些不太光明正大，卻是一種非常有效的談判策略。下面讓我們先了解一下這種談判策略，然后我將告訴你該如何應(yīng)對(duì)這種策略。
在見到談判對(duì)手之前，你總是希望自己擁有談判的最終決定權(quán)。通常情況下，當(dāng)你能夠告訴你的對(duì)手“這筆交易的最終決定權(quán)在我”時(shí)，你會(huì)有一種大權(quán)在握的感覺。在開始談判之前，你總是希望能夠告訴自己的上司：“把這件事交給我吧。給我權(quán)力，讓我可以用最優(yōu)越的條件與對(duì)方達(dá)成交易。”可這在優(yōu)勢(shì)談判高手看來，當(dāng)你這么做時(shí)，你其實(shí)是把自己放到了一個(gè)非常不利的位置上。事實(shí)上，你一定要為自己找到一個(gè)更高權(quán)威。任何宣稱“自己有權(quán)作出最后決定”的談判者在一開始都把自己放在了一個(gè)非常不利的位置。你必須把你的自我意識(shí)拋諸腦后，雖然可能讓你感覺有些不舒服，但它卻是一種非常有效的談判方式。
為什么這種方式會(huì)非常有效呢？原因非常簡單。當(dāng)你的對(duì)手發(fā)現(xiàn)你有最終決定權(quán)時(shí)，他就會(huì)意識(shí)到自己只要說服你就可以了。一旦你表示同意，他就會(huì)告訴自己，這筆交易已經(jīng)確定無疑了?？扇绻愀嬖V對(duì)方，你必須把談判結(jié)果向更高權(quán)威匯報(bào)時(shí)，情況就不一樣了。無論你的上級(jí)是區(qū)域總部、集團(tuán)總部、管理層、合伙人還是董事會(huì)，你的談判對(duì)手都會(huì)付出更大的努力來說服你。他知道，自己必須提出一份能夠讓你說服你的上司的合理報(bào)價(jià)。他還知道，要想達(dá)成這筆交易，他首先必須徹底 說服你，因?yàn)橹挥羞@樣，你才會(huì)愿意去說服自己的上司。要想讓這種策略最大限度地發(fā)揮作用，你所使用的更高權(quán)威最好是 一個(gè)模糊的實(shí)體，比如說某個(gè)委員會(huì)或者是董事會(huì)。打個(gè)比方，你真的親自見到過銀行的借款委員會(huì)嗎？反正我從來沒有見過。來參加我的培訓(xùn)課程的銀行家們總是告訴我，只要借款的金額在50萬美元以下，借貸部門就可以直接決定，而無需請(qǐng)示借貸委員會(huì)。借貸部門的工作人員非常清楚，如果她告訴你“我已經(jīng)把你的計(jì)劃呈交給總裁了”，你就會(huì)說：“好的，那我們現(xiàn)在就去見總裁吧。”可如果這位工作人員告訴你的是一個(gè)非常模糊的實(shí)體，你就不可能這么做。
用模糊的實(shí)體作為“更高權(quán)威”
在使用更高權(quán)威策略時(shí)，一定要確保你所使用的更高權(quán)威是一個(gè)模糊的實(shí)體，比如說定價(jià)委員會(huì)、總部領(lǐng)導(dǎo)，或者是營銷委員會(huì)等。如果你告訴你的談判對(duì)手，在作出最終決定之前，你必須首先請(qǐng)示你的上司，你猜他的第一反應(yīng)是什么？沒錯(cuò)，他會(huì)想：“那我為什么還要在這里和你浪費(fèi)時(shí)間？如果只有你的經(jīng)理才能作出最終決定，那就讓你的經(jīng)理馬上來吧。”而當(dāng)你的更高權(quán)威是一個(gè)模糊的實(shí)體時(shí)，你的對(duì)手顯然就不會(huì)這么想。我一直告訴那些上門的推銷員我必須首先請(qǐng)示董事會(huì)，這么多年來只有一位推銷員曾經(jīng)問過我：“那么你們什么時(shí)候召開董事會(huì)議呢？我可以直接向他們做演示嗎？”更高權(quán)威策略不僅可以給你的談判對(duì)手帶來更大壓力，而且還不會(huì)導(dǎo)致任何對(duì)抗情緒。
案例直擊
一位不動(dòng)產(chǎn)投資商使用更高權(quán)威策略
當(dāng)我還在從事不動(dòng)產(chǎn)行業(yè)時(shí)，我曾經(jīng)投資過一些公寓樓和住宅別墅。當(dāng)我剛買下這些樓盤時(shí)，我總是喜歡讓房客們知道我就是這棟樓的主人—那種感覺真的好極了。我的自我意識(shí)得到了極大的滿足?？呻S著賬單越積越多，我開始發(fā)現(xiàn)這種做法其實(shí)并不好玩。因?yàn)樵诜靠蛡兛磥?，這些房子的主人一定非常有錢。既然如此，為什么不替換一下他們樓層里的地毯呢( 其實(shí)那地毯只是被煙頭燒了一個(gè)小洞而已) ？或者為什么不換換窗簾呢( 只是因?yàn)榇昂熒嫌袀€(gè)小口子) ？為什么不可以稍微拖延一下房租呢？在他們看來，既然能夠買得起這棟樓，我一定是個(gè)大富翁。那我為什么還要在這些小事上斤斤計(jì)較呢？
可當(dāng)我掌握了更高權(quán)威策略，并成立一家名叫“大廈資產(chǎn)”的公司之后，一切問題都迎刃而解了。我變成了這家公司的總裁，而且我告訴房客們，這家公司的主要業(yè)務(wù)就是資產(chǎn)管理，主要負(fù)責(zé)為一群投資人處理不動(dòng)產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。
當(dāng)他們告訴我“這塊地毯燒了一個(gè)小洞，需要替換了”時(shí)，我就會(huì)告訴他們：“我想我很難讓我的投資者們因?yàn)檫@么一個(gè)小洞就換掉整塊地毯。不如這樣吧，如果你們能保證每個(gè)月1 號(hào)來交房租，大約6 個(gè)月之后，我就會(huì)去嘗試說服房主為你們更換地毯。”( 典型的白臉-黑臉策略，我將在后面的“終局策略”部分詳細(xì)闡述。) 如果他們說：“羅杰，我們恐怕要到15 號(hào)才能交房租。”這時(shí)我就會(huì)告訴他們：“哦，我知道，誰都會(huì)有碰到困難的時(shí)候，不過如果你們想繼續(xù)租這里的房子，我想你們最好還是按時(shí)交租。房子的主人告訴我，如果房客們到了15 號(hào)還不支付房租，他們恐怕就要請(qǐng)房客離開了。請(qǐng)告訴我，我們?cè)撛趺醋霾拍鼙ＷC你們能按時(shí)交房租呢？”
更高權(quán)威是一種非常有效的談判方式，它既給對(duì)方制造一定的壓力，又不會(huì)導(dǎo)致任何對(duì)抗情緒。毫無疑問，你的談判對(duì)手一定很喜歡使用這種策略。下面讓我們看一看，當(dāng)你的對(duì)手告訴你，他們必須請(qǐng)示某個(gè)委員會(huì)主管或者上司時(shí)，他會(huì)得到哪些好處。首先，這會(huì)給你帶來一定的壓力，同時(shí)又不會(huì)讓你產(chǎn)生對(duì)抗心理。“既然對(duì)方要首先征得委員會(huì)同意，那我們一定要盡量壓低報(bào)價(jià)，否則無疑是在浪費(fèi)時(shí)間。”而且他的這種做法無疑讓你在談判過程中處于一個(gè)非常不利的位置，因?yàn)槟愀緹o法直接向擁有最終決定權(quán)的人做演示。
就這樣，通過虛構(gòu)一個(gè)根本不存在的更高權(quán)威，你的談判對(duì)手就可以緩解時(shí)間壓力，從而讓自己有足夠的時(shí)間來徹底研究你的報(bào)價(jià)了。還在從事不動(dòng)產(chǎn)交易時(shí)，我曾經(jīng)告誡我公司的員工，在帶客人去參觀房子之前，一定要首先問對(duì)方：“我想我還是先確認(rèn)一下，如果你感覺今天看的這套房子非常合適，你是否還會(huì)因?yàn)槠渌蚨七t作出決定呢？”
通過這種方式，我的員工無疑可以在時(shí)間緊迫的情況下事先排除對(duì)方臨時(shí)虛構(gòu)一個(gè)更高權(quán)威的可能性。而另一方面，如果他們沒有提出這個(gè)問題，客戶往往會(huì)推遲作出決定，他們會(huì)說：“我們今天還無法決定，因?yàn)檫@得由哈里叔叔來付款，所以我們首先必須征得他的意見。”
這時(shí)他們所使用的就是我們剛剛講過的鉗子策略。他們實(shí)際上是在說：“如果你想要征得哈里叔叔的同意，你必須給出一個(gè)更加合適的報(bào)價(jià)。”毫無疑問，在這種情況下，你就會(huì)覺得自己首先必須說服眼前的客戶。你的客戶會(huì)假借更高權(quán)威之口提出自己的要求：“如果能把價(jià)格再降低10 個(gè)百分點(diǎn)，你就會(huì)有機(jī)會(huì)得到我們委員會(huì)的青睞了。”
在很多情況下，你的談判對(duì)手常常會(huì)用更高權(quán)威策略來迫使你進(jìn)行一場競標(biāo)戰(zhàn)。“委員會(huì)要求我找到5 家競標(biāo)單位，然后他們會(huì)選擇報(bào)價(jià)最低的那家。”除此之外，對(duì)方還可以任意壓低你的價(jià)格：“委員會(huì)明天開會(huì)討論最終決定。我知道他們已經(jīng)接到了一些更低的報(bào)價(jià)，所以很可能你已經(jīng)沒有機(jī)會(huì)了，但如果你能夠把價(jià)格再降低一些，說不定還有機(jī)會(huì)。”
然后對(duì)方就可以采用白臉-黑臉策略：“如果我能做決定，我會(huì)非常愿意接受你的報(bào)價(jià)，可我們的委員會(huì)只關(guān)心價(jià)格……”
這時(shí)你可能會(huì)想：“羅杰，我不可能這么做。我自己擁有一家家具制造廠，所有的人都知道我就是老板。他知道我并沒有上司，我就是最終的決定者。”
事實(shí)并非如此。我也曾當(dāng)過老板，可在作出某些決定時(shí)，我還是會(huì)事先征求一下相關(guān)部門負(fù)責(zé)人的意見。如果有人要我為他們的公司做一次培訓(xùn)，我會(huì)告訴他：“聽起來不錯(cuò)，可我首先要問問我的營銷主管，可以嗎？”所以，即使你是公司老板，你公司的相關(guān)負(fù)責(zé)人也可以成為你的更高權(quán)威。
在國際談判中，就連我們的總統(tǒng)都會(huì)使用更高權(quán)威策略來保護(hù)自己。比如說他可以告訴對(duì)方，在作出任何決定之前，他必須首先征求談判專家或參議員的批準(zhǔn)。在冷戰(zhàn)期間，前蘇聯(lián)曾經(jīng)多次試圖打破美國總統(tǒng)的更高權(quán)威策略。
案例直擊
前蘇聯(lián)試圖規(guī)避更高權(quán)威
前蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人勃列日涅夫知道理查德·尼克松(Richard Nixon) 是一個(gè)非常自我的人，只要能夠把握住他的這一弱點(diǎn)，就可以很容易地攻破他的說辭。在1976 年的峰會(huì)上，有一天，勃列日涅夫突然宣稱自己非常累，需要休息，所以想提前結(jié)束當(dāng)天的談判?？纱蠹s在晚上10 點(diǎn)鐘時(shí)，他卻突然打電話到白宮，要求立即會(huì)見尼克松，討論一些他臨時(shí)想到的問題。亨利·基辛格在自己的《動(dòng)蕩的年代》
(Years of Upheaval) 中寫道：“這種做法明顯違反了我們的協(xié)定。勃列日涅夫顯然是想給尼克松來個(gè)措手不及，讓他在無法征求顧問意
見的情況下作出決定。”
1986 年11 月里根(Reagan) 和戈?duì)柊蛦谭?Gorbachev) 舉行了一次峰會(huì)，這次峰會(huì)的地點(diǎn)選在了冰島的雷克雅未克(Reykjavik ，冰島首都?！g者注)。當(dāng)這兩位世界領(lǐng)袖在海邊一座古代城市的大廳里舉行單獨(dú)會(huì)談時(shí)，世界形勢(shì)正處于劇烈動(dòng)蕩的邊緣。美國國務(wù)院的官員們?cè)谕饷婕钡醚蓝家ニ榱?，羅納多·里根(Ronald Reagen) 差點(diǎn)就同意拆除我們的核武器裝置。他差點(diǎn)就中了前蘇聯(lián)人的圈套。要知道，就當(dāng)時(shí)的情況來看，只要美國的核武器一拆除，就等于為前蘇聯(lián)解除了一項(xiàng)巨大的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，它甚至可能會(huì)避免前蘇聯(lián)的最終解體。幸運(yùn)的是，里根覺得他一定要首先征求一下顧問們的意見，所以最終才避免了一場巨大的災(zāi)難。所以，千萬不用擔(dān)心別人知道你就是老板，因?yàn)榫瓦B美國總統(tǒng)也可以使用更高權(quán)威策略。
好了，相信你應(yīng)該已經(jīng)看出為什么人們喜歡使用更高權(quán)威策略了。幸運(yùn)的是，優(yōu)勢(shì)談判高手已經(jīng)掌握了必要的應(yīng)對(duì)秘訣。你首先應(yīng)該在談判開始之前讓對(duì)方承認(rèn)，只要交易條件合適，他就可以作出最終的決定。通過這種方式，你就解除了對(duì)方虛構(gòu)更高權(quán)威的可能性。
這就好像大多數(shù)汽車經(jīng)銷商的做法一樣，在讓你試駕之前，經(jīng)銷商總是會(huì)問：“對(duì)不起，我想確認(rèn)一下，如果你真的喜歡這輛車，是否還有其他原因可能會(huì)讓你無法立刻作出決定呢？”因?yàn)樗麄冎?，如果不事先問清楚，一旦自己希望客戶作出決定，對(duì)方很可能會(huì)找出一個(gè)更高權(quán)威作為拖延的借口。比如說：“我也想立刻作出決定，可我不能，因?yàn)槲以栏副仨氁瓤纯催@輛汽車，他才是真正付款的人，所以我首先需要征求他的意見。”
在談判的過程中，最令人沮喪的事情莫過于，當(dāng)你把報(bào)價(jià)單交給一個(gè)人時(shí)，對(duì)方卻突然告訴你：“哦，很好。非常感謝你這么做。我會(huì)向我們的委員會(huì)( 我們的律師，或者是我們的老板) 匯報(bào)這件事，如果他們有興趣，我再與你聯(lián)系。”這到底是什么意思？如果你足夠聰明，能夠在談判開始之前就設(shè)法解除對(duì)方的更高權(quán)威，你就可以輕松地避免這種局面。
所以，在開始向?qū)Ψ教岢鰣?bào)價(jià)，甚至在打開你的公文包之前，你應(yīng)該裝做不經(jīng)意地問對(duì)方一句：“對(duì)不起，我想確認(rèn)一下，如果我的報(bào)價(jià)單能夠滿足你的所有要求( 這句話有些過于空泛了，對(duì)吧？)，是否還有其他原因可能會(huì)讓你無法立刻就作出決定呢？”
這時(shí)對(duì)方完全可以毫不猶豫地表示同意，因?yàn)樗芸赡茉谙耄?#8220;滿足我的所有要求？沒問題，這句話有很大的解釋空間。”可從另一方面來看，當(dāng)對(duì)方表示他可以立刻作出決定之后，對(duì)你會(huì)有什么好處呢？
◆ 你解除了對(duì)方再仔細(xì)考慮的權(quán)利。如果他們說自己需要再仔細(xì)考慮一下，你可以告訴他們：“好吧，那一定是剛才我有什么地方?jīng)]有說清楚，因?yàn)槲矣浀媚銊偛耪f你今天就可以做決定的。”
◆ 你解除了對(duì)方訴諸更高權(quán)威的權(quán)利。這樣他們就沒法告訴你：“我想讓我們的法律部門或者是采購部門再研究一下。”
如果無法解除對(duì)方訴諸更高權(quán)威的可能性，又該怎么辦呢？毫無疑問，如果你問對(duì)方：“如果我們的報(bào)價(jià)符合你的所有要求，你今天就可以作出決定嗎？”對(duì)方很可能會(huì)回答：“非常抱歉，這種規(guī)模的項(xiàng)目一般都要經(jīng)過指導(dǎo)委員會(huì)的批準(zhǔn)。我必須首先征得他們的同意，然后才能作出最后的決定。”當(dāng)無法阻止對(duì)方訴諸更高權(quán)威時(shí)，一位優(yōu)勢(shì)談判高手通常會(huì)采取以下3 個(gè)步驟：
步驟1.激發(fā)對(duì)方的自我意識(shí)
你可以微笑著問對(duì)方：“他們通常都會(huì)聽從你的推薦，是嗎？”只要你能夠激發(fā)對(duì)方的自我意識(shí)，他就會(huì)告訴你：“是的，我想你說的沒錯(cuò)。只要我喜歡，估計(jì)就沒什么問題了。”在大多數(shù)情況下，他還會(huì)說：“是的，他們通常會(huì)聽從我的推薦，但我還是要先征求他們的意見才能作出最終的決定。”如果你發(fā)現(xiàn)自己的談判對(duì)象是一個(gè)自我意識(shí)非常強(qiáng)的人，一定要在剛開始進(jìn)行演示時(shí)就阻止對(duì)方訴諸更高權(quán)威。比如說你可以告訴對(duì)方：“如果你把這份報(bào)價(jià)單交給你的上司的話，你覺得他會(huì)批準(zhǔn)嗎？”在很多情況下，那些自我意識(shí)非常強(qiáng)的人通常會(huì)驕傲地告訴你：“我根本不需要征得任何人的批準(zhǔn)”。
步驟2.要讓對(duì)方保證自己會(huì)在委員會(huì)面前積極推薦你的產(chǎn)品
你可以告訴對(duì)方：“你會(huì)向他們推薦我的產(chǎn)品，是嗎？”理想情況下，對(duì)方很可能會(huì)告訴你：“是的，看起來不錯(cuò)。我會(huì)努力為你爭取的。”做到這一點(diǎn)是非常重要的。因?yàn)橐坏┑搅诉@個(gè)地步，對(duì)方很有可能就會(huì)向你坦白一切，告訴你根本不存在什么委員會(huì)。事實(shí)上，他就有權(quán)利來作出最后的決定：“請(qǐng)示上級(jí)”只是他的一種談判技巧罷了。
大師手記
我曾經(jīng)遇到過的一次更高權(quán)威策略
我至今還記得，當(dāng)我在1962年第一次來到美國時(shí)的情景。那時(shí)我在加利福尼亞州一家美洲銀行工作。工作了9個(gè)月之后，我發(fā)現(xiàn)我無法適應(yīng)在銀行工作時(shí)那種忙忙碌碌的狀態(tài)，于是我決定換一份工作。我在蒙哥馬利百貨公司(Montgomery Ward) 申請(qǐng)了一份實(shí)習(xí)工作。
在開始工作之前，我必須首先得到商店經(jīng)理的批準(zhǔn)。于是他們派我去加利福尼亞州的納帕(Napa) ，接受當(dāng)?shù)厣痰杲?jīng)理約翰遜·羅的面試。不知道由于什么原因，這次面試并不是很順利。我知道自己并不會(huì)得到這份工作—可能是因?yàn)槲覄倓倎淼竭@個(gè)國家，羅經(jīng)理并不相信我會(huì)在這里待很長時(shí)間吧。雖然我根本不打算回到英格蘭，可我知道羅經(jīng)理的擔(dān)心并不是沒有道理的。最后，他告訴我：“羅杰，非常感謝你來參加面試。我會(huì)向總部報(bào)告這件事情，然后他們會(huì)給你消息的。”
我對(duì)他說道：“你會(huì)向他們推薦我的，對(duì)吧？”這就是我上面說過的步驟2，要求對(duì)方作出承諾。說完這句話之后，我可以清楚地感覺到他的大腦里在進(jìn)行激烈的交鋒。很明顯，他并不打算向總部推薦我。可另一方面，他也不想直接告訴我他并不會(huì)推薦我，因?yàn)槟菢訒?huì)讓我立刻產(chǎn)生對(duì)抗情緒。他思考了幾分鐘，然后說道：“好吧，是的，我想我可以給你一次機(jī)會(huì)。”說完之后，他立刻告訴我他才是真正的最終決定者。根本不存在什么總部委員會(huì)。他本人就能最后拍板。
所以，在步驟2中，優(yōu)勢(shì)談判高手通常會(huì)要求對(duì)方作出承諾。到了這一步之后，接下來只有兩種可能。她可能答應(yīng)會(huì)向委員會(huì)作出積極推薦，她也可能會(huì)表示拒絕。無論結(jié)果如何，你的目的都已經(jīng)達(dá)到了。當(dāng)然，如果她肯支持你的話，那樣更好，可即便是遭到了拒絕，你也可以告訴自己“這太好了”，因?yàn)榫芙^本身就是可能會(huì)購買的信號(hào)。如果對(duì)你的產(chǎn)品或服務(wù)根本沒有任何興趣，他們根本就不會(huì)關(guān)心你的價(jià)格。
大師手記
當(dāng)你不關(guān)心對(duì)方報(bào)價(jià)時(shí)
曾經(jīng)有一段時(shí)間，我愛上了一位非常注重室內(nèi)裝修的女士。有一天，她非常激動(dòng)地把我?guī)У搅藠W蘭治縣(Orange County) 設(shè)計(jì)中心，讓我看一套小山羊皮沙發(fā)。那塊小山羊皮是我見到過的最軟最柔的東西了。當(dāng)我在沙發(fā)上坐下時(shí)，她問我：“這難道不是一套很棒的沙發(fā)嗎？”
我說：“毫無疑問，這沙發(fā)的確很棒。”
她說：“而且只要1.2 萬美元。”
我說：“這真是太讓人意外了！這樣一套沙發(fā)怎么可能只賣1.2萬美元呢？”她說：“你覺得價(jià)格方面有問題嗎？”“根本沒有任何問題。”我為什么要關(guān)心價(jià)格呢？因?yàn)槲腋静淮蛩阌?.2 萬美元買一套沙發(fā)，不管它是什么皮的。
拒絕本身就是打算購買的信號(hào)。我們知道，在房地產(chǎn)行業(yè)，當(dāng)我們帶著客戶看一處房產(chǎn)時(shí)，如果對(duì)方只是一味地“哇，哦，哈”，表現(xiàn)得好像他們對(duì)一切都很滿意的話，他們通常并不打算購買這處房產(chǎn)。而那些真正的買家通常會(huì)說：“哦，你看，你的廚房并沒有我們想象的大。我也不喜歡這種墻紙。我們最后很可能會(huì)拆掉這堵墻。”這些人才是真正的潛在買家。
如果你是在從事銷售工作，不妨想一想：你見到過一開始就對(duì)你的價(jià)格表示滿意的買家嗎？當(dāng)然沒有。所有真的打算買東西的人都會(huì)抱怨價(jià)格。所以最大的問題并不是客戶的拒絕或抱怨，而是他們的漠不關(guān)心。我寧愿他們告訴我：“就算這個(gè)世界上只剩下你們一家賣這種小玩意的公司，我也不會(huì)從你們那里買任何東西，因?yàn)?#8230;…”也不愿意他們對(duì)我說：“在過去的10 年里，我一直在從一家公司采購這種小玩意兒，他們干得很好。所以我不想再建立新的采購渠道，那純粹是在浪費(fèi)時(shí)間。”反對(duì)并不可怕，只有當(dāng)對(duì)方表現(xiàn)得漠不關(guān)心時(shí)，問題才會(huì)真正變得麻煩起來，因?yàn)橹灰獙?duì)方表示反對(duì)或拒絕，你就有可能勸說他改變主意。
舉個(gè)例子，請(qǐng)你告訴我：“愛”的反義詞是什么。如果你的答案是“恨”，我建議你再仔細(xì)想一想。只要對(duì)方愿意和你發(fā)脾氣，你就會(huì)有機(jī)會(huì)，因?yàn)槟憧偰茏鲂┦裁磥砀淖冞@種情況。事實(shí)上：“愛”的反義詞是“漠不關(guān)心”。當(dāng)對(duì)方告訴你，就好像《亂世佳人》中的白瑞德(Rhett Butler) 所說的那樣，“坦白說，親愛的，我一點(diǎn)都不關(guān)心”—這時(shí)候你就會(huì)知道這部電影差不多要結(jié)束了。漠不關(guān)心才是真正的危險(xiǎn)，拒絕并不可怕。所以當(dāng)你問對(duì)方：“你會(huì)向委員會(huì)推薦我的，是嗎？”他們可能會(huì)說：
“是的，我們會(huì)的”，或者說，“不，我們不會(huì)”。無論他們的回答是前者
還是后者，你都已經(jīng)達(dá)到目的了。
步驟3.我稱其為“取決于”步驟打個(gè)比方，當(dāng)你的人壽保險(xiǎn)代理告訴你：“坦白說，我也不知道我們是否會(huì)愿意為你這種年齡的人承保。但不管怎么說，這要取決于你的體檢結(jié)果，所以為什么我們不在這份文件上注明這一條呢？”這位人壽保險(xiǎn)代理知道，只要你的體檢結(jié)果正常，他們就可以又得到一份保單。通過這種方式，他們就可以淡化氣氛，讓你感覺自己現(xiàn)在所做的決定并不是那么重要。
在進(jìn)行推銷時(shí)：“取決于”步驟也有實(shí)際的應(yīng)用，比如說你可以告訴對(duì)方：“讓我們?cè)谖募性偌由弦粭l吧，你公司的委員會(huì)有權(quán)利在24小時(shí)內(nèi)因?yàn)槿魏渭?xì)節(jié)問題否決我們這份報(bào)價(jià)。”或者說，“讓我們?cè)谖募显偌由弦粭l吧，你公司的法律部門有權(quán)利在24小時(shí)內(nèi)因?yàn)槿魏畏缮系脑?，而考慮拒絕我們的報(bào)價(jià)。”請(qǐng)注意，這時(shí)候你并不是在暗示他們要接受你的報(bào)價(jià)，而是在保證對(duì)方有權(quán)利拒絕你。所以對(duì)方的律師通常不會(huì)反對(duì)。
如果對(duì)方告訴你：“你還需要請(qǐng)示上司才能作出決定，是嗎？”這時(shí)候你可以回答：“這要取決于你想要什么了。有些時(shí)候我的確需要征求一下營銷委員會(huì)的意見。”
比如說你在向一家大型連鎖倉儲(chǔ)超市推銷你的鋁制大棚，你希望他們?cè)诩倨?、周末產(chǎn)品推薦信中列出你的產(chǎn)品。你的銷售經(jīng)理批準(zhǔn)了一筆3 萬美元的預(yù)算，可這家連鎖超市的采購商卻開價(jià)3.5 萬美元。這時(shí)你應(yīng)該一邊搖頭，一邊說道：“哦，你的報(bào)價(jià)比我想象的高多了。我必須先征求一下廣告委員會(huì)的意見。如果是2.5 萬美元，完全沒有問題，可3 萬美元我就無法做主了，我必須先征求委員會(huì)的同意。”
這樣一方面并沒有在雙方之間形成任何對(duì)抗情緒，另一方面又把對(duì)方放到了一個(gè)非常微妙的境地，他可能會(huì)寧愿接受2.5 萬美元的報(bào)價(jià)，也不愿浪費(fèi)時(shí)間等著你征求完委員會(huì)的意見。請(qǐng)注意，這時(shí)候你一定要估算好對(duì)方可以接受的價(jià)格范圍。
關(guān)于更高權(quán)威策略，還有最后一點(diǎn)需要提醒。當(dāng)你還沒有準(zhǔn)備好，對(duì)方就強(qiáng)迫你作出決定時(shí)，你又該怎么辦呢？比如說你是一家電力承包商，你正在參加一家購物中心的競標(biāo)。這起工程的總承包商逼著你一定要確定最后報(bào)價(jià)以及開工日期，而且他們要你立刻作出決定。他可能會(huì)說：“哈利，我們是好兄弟，可問題是，我們這是做生意，不是辦教會(huì)，所以還請(qǐng)你快點(diǎn)確定你的報(bào)價(jià)和開工日期，否則我只好找你的競爭對(duì)手了。”(通常情況下，當(dāng)一個(gè)人面對(duì)巨大的時(shí)間壓力時(shí)，他都會(huì)表現(xiàn)得更靈活化解，以牙還牙
售人員很爽快地接受你的報(bào)價(jià)。當(dāng)你表示自己有意向購買之后(這時(shí)你在心理上已經(jīng)準(zhǔn)備買下這輛汽車了)，對(duì)方銷售人員就會(huì)告訴你：“哦，看起來不錯(cuò)。只是我要再請(qǐng)示一下經(jīng)理，然后這輛車就是你的了。”
你幾乎感覺車鑰匙已經(jīng)拿到手里，所有的手續(xù)也都已經(jīng)辦妥了，于是你坐在那里，內(nèi)心暗暗祝賀自己居然達(dá)成了這么一筆好交易。這時(shí)那你該怎么辦？非常簡單。你可以說：“喬，我也很想立即做決定。事實(shí)上，如果你愿意的話，我現(xiàn)在就可以告訴你我的決定?？晌冶仨毟嬖V你如果你逼著我現(xiàn)在就告訴你答案，我只好放棄這筆生意。可只—要你能等到明天，等我和我的預(yù)算部門商量好了之后，我就可以馬上給你一個(gè)確定的答復(fù)。所以為什么不能等到明天呢，那時(shí)我可以給你一個(gè)比較確定的答復(fù)。這樣豈不是更公平嗎？” 你或許會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的對(duì)手在不停地使用更高權(quán)威策略。你本來以為交易已經(jīng)結(jié)束了，可沒想到對(duì)方居然還要請(qǐng)示更高級(jí)別的上司。于是你開出了更好的條件，可對(duì)方告訴你他們公司的副總裁不同意這筆交易。從我的角度來說，這種不斷升級(jí)更高權(quán)威的策略是非常不道德的，可我想每個(gè)人都難免會(huì)遇到這種情況。而且我敢肯定，許多人在購買汽車時(shí)都會(huì)遇到這種情形。比如說即便你的報(bào)價(jià)非常低，你也會(huì)吃驚地發(fā)現(xiàn)銷位銷售員帶著經(jīng)理回到你的面前。經(jīng)理坐了下來，看了看價(jià)格。然后他說：
“你知道，弗萊德這次做得有些出格了。”旁邊的弗萊德，就是那位銷售人員，看起來十分尷尬。“你剛才的報(bào)價(jià)比這輛車的出廠價(jià)還低500 美元。”只見他一邊說著，一邊拿出了一張看起來像出廠發(fā)票之類的東西。
“當(dāng)然，你不可能讓我們來承擔(dān)這個(gè)損失，你說是嗎？”
這時(shí)你自己都覺得有些不好意思了。你本以為交易已經(jīng)完成了，可沒想到弗萊德的上司突然從半路上殺了出來。事實(shí)上，按照汽車廠商與經(jīng)銷商之間的協(xié)議，即便經(jīng)銷商按照低于出廠價(jià)5%的價(jià)格賣掉汽車，經(jīng)銷商還是能賺到錢。當(dāng)然，你并不知道這一點(diǎn)，所以你答應(yīng)把價(jià)格提高200 美元。
好了，這次你以為交易真的可以結(jié)束了，可沒想到銷售經(jīng)理居然告訴你，對(duì)于這么低的價(jià)格，他必須要請(qǐng)示自己的上司。然后對(duì)方經(jīng)理的經(jīng)理又會(huì)告訴你他會(huì)請(qǐng)示自己的上司，然后又是上司的上司。你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己好像陷入了一個(gè)巨大的經(jīng)理方陣，每個(gè)人都會(huì)迫使你不得不把價(jià)格再稍微抬高一點(diǎn)。
當(dāng)你發(fā)現(xiàn)對(duì)方正在使用這種策略時(shí)，請(qǐng)記住，這時(shí)你也可以“以其人之道還治其人之身”，你可以告訴對(duì)方你也要請(qǐng)示自己的上級(jí)。對(duì)方會(huì)立刻明白你的用意，于是他們會(huì)立即叫停。而每次對(duì)方叫停時(shí)，你都要把報(bào)價(jià)的水平恢復(fù)到第一次報(bào)價(jià)的水平。千萬不要讓對(duì)方在與你的拉鋸戰(zhàn)過程中不知不覺地提高價(jià)格。
還有一點(diǎn)需要記住的是，只要合同上的墨跡沒干，交易就沒有結(jié)束。如果你過早地認(rèn)定交易結(jié)束，甚至在內(nèi)心已經(jīng)“駕車兜風(fēng)”的話，你就會(huì)在情感上難以割舍，從而也會(huì)影響你的談判結(jié)果。千萬不要因?yàn)楦械骄趩识蟀l(fā)脾氣，更不要因?yàn)橐粫r(shí)生氣而結(jié)束交易，這會(huì)讓一筆本來可以讓所有人都皆大歡喜的交易泡湯。毫無疑問，這種做法并不公平，而且非常不道德，但你是在做生意，不是在辦慈善。你是在進(jìn)行商業(yè)活動(dòng)，不是在感化罪人。對(duì)于優(yōu)勢(shì)談判高手來說，訴諸更高權(quán)威是一種非常關(guān)鍵的策略。所以在談判的過程中，一定要學(xué)會(huì)訴諸更高權(quán)威，而當(dāng)你的對(duì)手試圖訴諸更高權(quán)威時(shí)，一定要想盡辦法讓對(duì)方無法得逞。
◆ 不要讓對(duì)方知道你有權(quán)作出最終決定。
◆ 你的更高權(quán)威一定要是一個(gè)模糊的實(shí)體，而不是某個(gè)具體的人。
◆ 即便你是公司的老板，你也可以告訴對(duì)方你需要征求某個(gè)部門的意見。
◆ 談判時(shí)一定要放下自我。千萬不要讓對(duì)方誘使你說出真相。
◆想辦法讓對(duì)方承認(rèn)他擁有最終的決定權(quán)。如果這種方法不奏效，你可以使用3 種策略來阻止對(duì)方訴諸更高權(quán)威：訴諸他的自我意識(shí)，讓對(duì)方承諾他會(huì)在自己的上司面前積極推薦你，以及采用“取決于”策略。
◆在你還沒有做好準(zhǔn)備的情況下，如果對(duì)方強(qiáng)迫你作出最終的決定， 不妨告訴他你只好放棄這筆交易。如果對(duì)方使用升級(jí)更高權(quán)威的做法，你也可以升級(jí)自己的更高權(quán)威。記住，每次叫停時(shí)，一定要把價(jià)格壓到最初談判的報(bào)價(jià)水平
中介費(fèi)就讓人感覺有些難以接受了。“6% ，那就是1.2 萬美元。”賣方會(huì)開始抱怨，“憑什么？他們到底做了什么？這些人什么都沒做，只是把我的房子列到了出售名單里而已。”事實(shí)上，經(jīng)紀(jì)人公司所做的絕對(duì)不止這些，除了刊登廣告之外，他們還要負(fù)責(zé)相關(guān)的簽約事宜。不要忘了：你所提供的任何幫助都會(huì)迅速貶值。但有一點(diǎn)可以肯定：對(duì)方會(huì)很快忘記你所做的讓步。你所買的物品可能會(huì)在許多年后升值，但在討價(jià)還價(jià)的過程中，你所做的任何讓步都會(huì)很快貶值。優(yōu)勢(shì)談判高手知道，一旦自己作出了任何讓步，都要立即要求對(duì)方給予相應(yīng)的回報(bào)。要知道，在不到兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間里，你的對(duì)手就會(huì)徹底忘掉你為他所做的任何讓步。
房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人非常清楚這一點(diǎn)。當(dāng)一位賣家非常著急出售一處房產(chǎn)6%時(shí)，經(jīng)紀(jì)人常常會(huì)要求把中介費(fèi)提高到總交易額的，乍一聽好像并6%不是很多錢。可問題是，一旦經(jīng)紀(jì)人所在的公司找到買家之后，的我想你一定有過類似的經(jīng)歷，對(duì)吧？你的一個(gè)小客戶可能會(huì)給你打優(yōu)勢(shì)談判來電話，告訴你他遇到麻煩了，因?yàn)樗囊晃恢饕?yīng)商在發(fā)貨上出了點(diǎn)問題，如果你不能想辦法在第二天早晨送去一批原料，他就不得不關(guān)掉整條生產(chǎn)線。這聽起來是不是很熟悉？于是你開始沒日沒夜地加班加點(diǎn)，重新安排你的運(yùn)輸計(jì)劃。在克服了重重困難之后，你終于在規(guī)定的時(shí)間把原料送到對(duì)方指定的地點(diǎn)。你甚至前往對(duì)方的廠房，親自監(jiān)督卸貨，對(duì)方也因此對(duì)你感激不已。當(dāng)你正心滿意足地擦掉手上灰塵時(shí)，他可能會(huì)走到你面前告訴你：“我簡直不敢相信你會(huì)為我做這一切。真是太難以置信了。你簡直太棒了。” 于是你說：“很高興為你效勞，喬，只要你有要求，我們一定竭盡全力。難道你不覺得應(yīng)該考慮把我們作為你的主要供應(yīng)商嗎？”
他會(huì)告訴你：“這聽起來很好，不過我現(xiàn)在還沒有時(shí)間考慮這個(gè)問題，因?yàn)槲冶仨氌s去看看生產(chǎn)線，一定要確保一切都運(yùn)轉(zhuǎn)正常。星期一上午10點(diǎn)來我的辦公室吧，我們仔細(xì)討論一下這個(gè)問題。最好是中午來，我可以請(qǐng)你一起共進(jìn)午餐。非常感謝你為我所做的一切。你真是太棒了。”于是整個(gè)周末，你都會(huì)告訴自己：“好極了。這次我雪中送炭，相信他欠了我一個(gè)人情。”星期一很快到了，可你卻發(fā)現(xiàn)，和他談判仍然像以前一樣困難。為什么？因?yàn)槟闼峁┑娜魏畏?wù)都會(huì)迅速貶值。不管你為對(duì)方做了什么，你所做的一切都會(huì)在你完成服務(wù)的那一瞬間開始失去價(jià)值。
當(dāng)你在談判作出某個(gè)讓步時(shí)，一定要立即要求對(duì)方給予回報(bào)。千萬別等。千萬別坐在那里，想著對(duì)方會(huì)因此而對(duì)你感激不已，甚至以為對(duì)方會(huì)對(duì)你有所補(bǔ)償。一定要記住，無論你為對(duì)方做了什么，你所做的一切在他心目中的價(jià)值很快就會(huì)貶值。
出于同樣的原因，咨詢顧問們總是會(huì)在一開始就直接提出價(jià)格，而不是在咨詢工作結(jié)束之后。管鉗工也知道這一點(diǎn)，對(duì)吧？他們知道，和你討論價(jià)格的最佳時(shí)機(jī)是在開始工作之前，而不是之后。我曾經(jīng)請(qǐng)一位管鉗工來修理我的房子。在檢查了問題之后，他慢悠悠地一邊搖頭，一邊告訴我：“道森先生，問題查清楚了，我想我能解決這個(gè)問題。收費(fèi)是150 美元。”
你知道他用了多長時(shí)間來解決問題嗎？5 分鐘！我說：“等會(huì)兒，你只用了5 分鐘，就要收費(fèi)150 美元嗎？我是一位聞名全美的演講高手，你的收費(fèi)甚至比我還高。”
他說：“我平時(shí)也賺不到這么多錢，尤其是當(dāng)我以演講為生時(shí)。”
◆ 實(shí)際物品可能會(huì)升值，但服務(wù)的價(jià)值會(huì)遞減。
◆ 千萬不要指望你的對(duì)手在你提供幫助之后對(duì)你有所補(bǔ)償。
◆ 一定要在開始工作之前就談好價(jià)格。
在這個(gè)國家，人們已經(jīng)形成了一種根深蒂固的公平觀念。雙方都應(yīng)該作出同樣的讓步，只有這樣才是公平的。如果弗萊德要出售一處房子，他的最初報(bào)價(jià)是20萬美元，蘇珊的報(bào)價(jià)是19萬美元，如果弗萊德和蘇珊要達(dá)成交易的話，他們就可能會(huì)想：“19.5萬美元應(yīng)該是一個(gè)比較公平的價(jià)格，因?yàn)槟菢泳偷扔谝蝗俗屢话搿?#8221;在這種情況下，最終的價(jià)格就完全取決于弗萊德和蘇珊最初報(bào)價(jià)的差距。如果這處房子價(jià)值19萬美元，而弗萊德卻因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)蘇珊喜歡這套房子而抬高價(jià)格，那就不太公平了。而如果這房子價(jià)值20萬美元，蘇珊也愿意支付20 萬，可她卻因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)弗萊德急需用錢而拼命壓價(jià)，那顯然也不太公平。
所以你可能會(huì)想，當(dāng)雙方之間無法解決價(jià)格問題時(shí)，折中不也是一個(gè)很好的解決方案嗎？還是先拋開這種錯(cuò)誤的觀念吧。下面我將告訴你，在優(yōu)勢(shì)談判高手看來，討價(jià)還價(jià)并不意味著要折中雙方的報(bào)價(jià)。只要將報(bào)價(jià)折中2 次，你就可以把雙方價(jià)格的差距變成75%/25% 的分配，而如果再多分配幾次，你或許還可以得到更好的價(jià)格。
我曾經(jīng)在一家銀行貸款購買了幾處不動(dòng)產(chǎn)。過了一段時(shí)間之后，我決定出售其中一處不動(dòng)產(chǎn)，根據(jù)我和銀行之間的協(xié)議，在出售房產(chǎn)之后，我要立即向銀行償還3.2 萬美元的貸款。我和銀行商量，希望能夠把還款的金額降低到2.8 萬美元。他們告訴我，還款金額可以商量，但至少不能低于3 萬美元。過了幾個(gè)星期之后，對(duì)方表示同意我可以償還2.9 萬美元，然后又表示我可以先償還2.85 萬美元，最后我們達(dá)成的金額是2.825 萬美元。
該策略的運(yùn)作方式如下：首先你要記住，千萬不要主動(dòng)提出對(duì)雙方差價(jià)進(jìn)行折中，一定要鼓勵(lì)對(duì)方首先提出來。打個(gè)比方，你是一位建筑承包商，你一直在努力爭取一筆翻修生意。你的報(bào)價(jià)是8.6 萬美元，而對(duì)方給出的價(jià)格是7.5 萬美元。隨著談判的進(jìn)行，對(duì)方同意把價(jià)格提高到8 萬美元，而這時(shí)你也把價(jià)格降到了8.4萬美元。接下來該怎么辦呢？你可以很清楚地感覺到，如果這時(shí)你提出對(duì)雙方報(bào)價(jià)進(jìn)行折中，對(duì)方一定會(huì)接受，也就是說，按照這種方式，成交的價(jià)格將是8.2 萬美元。
千萬不要這么做，這時(shí)你應(yīng)該告訴對(duì)方：“好吧，我想這恐怕行不通。(在后面的內(nèi)容中，我將詳細(xì)討論為什么談判時(shí)間越長，談判者就越容易變得更加靈活。) 唉，我們花了這么長的時(shí)間進(jìn)行談判，而且只差一點(diǎn)點(diǎn)就可以達(dá)成交易了，這個(gè)時(shí)候停止合作，真是讓人感到難為情，要知道，我們之間的分歧只是區(qū)區(qū)4 000美元。”
如果你不斷強(qiáng)調(diào)雙方在這筆生意上已經(jīng)投入了大量時(shí)間，而且雙方的價(jià)格分歧只是一個(gè)很小的數(shù)目，最后對(duì)方很可能就會(huì)說：“既然這樣，為什么不一人讓一步呢？”
然后你不妨愣一下，然后告訴對(duì)方：“嗯，一人讓一步，讓我們看看結(jié)果會(huì)是怎樣吧。我現(xiàn)在的報(bào)價(jià)是8.4 萬美元，你給的價(jià)格是8 萬美元。如果一人讓一步的話，那就是8.2 萬美元，是嗎？你是說你可以把價(jià)格提高到8.2 萬美元嗎？”
“是的，”對(duì)方回答道：“如果你能夠接受8.2 萬美元的價(jià)格，我們就沒問題了。”就這樣，剛才雙方的報(bào)價(jià)還是8 萬/8.4 萬，可轉(zhuǎn)眼之間，你就在沒讓一分的情況下把價(jià)格范圍變成了8.2 萬/8.4 萬。
這時(shí)你可以告訴對(duì)方：“8.2 萬美元聽起來比8 萬美元好多了。好吧，我會(huì)和我的合伙人商量一下(或者任何其他你杜撰出來的更高權(quán)威), 看看他們覺得如何。我會(huì)告訴他們你的報(bào)價(jià)是8.2 萬美元，看看我們明天能否達(dá)成交易吧。我明天來找你。”
第二天，你來到對(duì)方的辦公室，告訴他們：“哎，現(xiàn)在的合伙人真是不好應(yīng)付。我本來非?？隙ㄋ麄儠?huì)接受8.2 萬美元的價(jià)格，可我們昨天晚上花了2 個(gè)小時(shí)討論了詳細(xì)的數(shù)據(jù)，他們堅(jiān)持認(rèn)為，如果價(jià)格低于8.4 萬美元的話，我們就是在做賠本生意。我們現(xiàn)在只差2 000 美元了。難道就因?yàn)檫@2 000 美元而讓一筆生意泡湯嗎？”只要你的表演到位，堅(jiān)持的時(shí)間足夠長，最終對(duì)方都會(huì)同意再次對(duì)價(jià)格進(jìn)行折中。
只要能夠讓對(duì)方再次折中，你就多賺了1 000 美元。事實(shí)上，即便對(duì)方不愿意折中，堅(jiān)持支付8.2 萬美元，你也可以得到一樣非常寶貴的東西。是什么呢？沒錯(cuò)，他們會(huì)感覺自己贏得了這場談判，因?yàn)槟阕罱K接受了他們8.2 萬美元的報(bào)價(jià)。相反，如果這個(gè)價(jià)格是你提出來的，對(duì)方就會(huì)感覺是你在強(qiáng)迫他們接受你提出的報(bào)價(jià)，這樣他們就會(huì)感覺自己輸?shù)袅诉@場談判。
你可能會(huì)覺得這是一件非常微妙的事情，可談判過程中雙方的感受卻是非常重要的。記住，優(yōu)勢(shì)談判的關(guān)鍵就是，在談判結(jié)束時(shí)，一定要讓對(duì)方感覺自己是這場談判的贏家。所以，要想做到這一點(diǎn)，就千萬不要在談判的過程中主動(dòng)提出價(jià)格折中，要鼓勵(lì)對(duì)方提出來。
◆ 千萬不要陷入誤區(qū)，以為只有對(duì)價(jià)格折中才是公平的做法。
◆ 當(dāng)雙方價(jià)格出現(xiàn)差距時(shí)，不一定要取中間價(jià)格，因?yàn)槟阃ǔ?huì)有多次討價(jià)還價(jià)的機(jī)會(huì)。
◆ 千萬不要主動(dòng)提出對(duì)價(jià)格進(jìn)行折中，要鼓勵(lì)對(duì)方首先提出來。
◆ 通過讓對(duì)方主動(dòng)提出價(jià)格折中，你實(shí)際上是在鼓勵(lì)對(duì)方作出妥協(xié)。然后你可以假裝不情愿地接受對(duì)方的條件，從而讓他們感覺自己才是這場談判的贏家。
在進(jìn)行談判的過程中，你經(jīng)常會(huì)遇到各種僵局、困境或者是死胡同。以下是我對(duì)這3 種情況的定義：
◆ 所謂僵局，就是指談判雙方就某一個(gè)問題產(chǎn)生巨大分歧，而且這種分歧已經(jīng)影響到談判的進(jìn)展了；
◆ 所謂困境，就是指雙方仍然在進(jìn)行談判，但卻似乎無法取得任何進(jìn)展了；
◆ 所謂死胡同，就是指雙方在談判過程中產(chǎn)生了巨大分歧，以至于雙方都感覺似乎沒有必要再繼續(xù)談下去了。
談判新手很容易混淆僵局和死胡同。打個(gè)比方，你是一家汽車零件生產(chǎn)商，底特律的汽車制造商的采購代理告訴你：“我們希望你能夠在今后5年中將價(jià)格降低幾個(gè)百分點(diǎn)，否則我們只能另找供應(yīng)商。”你知道如果答應(yīng)對(duì)方的要求，你將根本沒有任何利潤，所以你很容易會(huì)認(rèn)為雙方走進(jìn)了一個(gè)死胡同，可事實(shí)上，你只是遇到了一個(gè)僵局罷了。
再比如說，你是一名承包商，開發(fā)商告訴你：“我很想和你做生意，可你的收費(fèi)實(shí)在太高了。我還接到了3個(gè)報(bào)價(jià)，每個(gè)價(jià)格都比你低。”你所在的公司明文規(guī)定不參與競標(biāo)，所以你很容易感覺這次的談判走進(jìn)死胡同了，可事實(shí)上，你所遇到的只是一個(gè)僵局。
或者說，你擁有一家零售商店，一位客戶沖你大嚷：“我不想再討論這件事了。給我退貨，否則你見到的下一個(gè)人將是我的律師！”你知道，只要客戶能夠聽你解釋如何操作你的商品，他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)你的商品根本沒有任何問題?？蓡栴}是，對(duì)方是如此大動(dòng)干戈，以至于你堅(jiān)信自己已經(jīng)走進(jìn)了死胡同。
你的公司生產(chǎn)衛(wèi)浴設(shè)備，新澤西一家潛水用品供應(yīng)公司的總裁用雪茄指著你的鼻子大吼：“還是讓我教你兩招吧，小子。你的競爭對(duì)手會(huì)給我90 天的賬期，所以如果你不能給我賬期，我們就沒什么好談的了。”你知道，成立72 年來，你的公司從來沒有答應(yīng)給客戶超過30 天的賬期，所以你很容易認(rèn)為雙方的談判進(jìn)入了死胡同，可實(shí)際上這只是一個(gè)僵局。
對(duì)于談判新手來說，以上這些情形聽起來好像是死胡同，可對(duì)于優(yōu)勢(shì)談判高手來說，它們只是僵局罷了。無論什么時(shí)候，你都可以使用一種非常簡單的策略來打破這些僵局。該策略被稱為“暫置策略”。1973年阿以戰(zhàn)爭爆發(fā)之后，我們?cè)行У夭捎眠@一策略解決了雙方的問題。當(dāng)時(shí)美國代表前往中東，告訴以色列：“請(qǐng)坐下來，與埃及政府談?wù)効?。因?yàn)槿绻銈儾贿@么做的話，很可能就會(huì)有人發(fā)動(dòng)。”他們的反應(yīng)很可能會(huì)被很多人誤以為談判進(jìn)入了死胡同—“好吧，我們可以和他們談，可我們想首先聲明一點(diǎn)，有一件事情是絕對(duì)無法談判的。無論出現(xiàn)什么情況，我們都絕對(duì)不會(huì)退出西奈沙漠。我們?cè)?967 年時(shí)就占領(lǐng)了這個(gè)地方，我們的許多油井都在那里。我們絕對(duì)不會(huì)退出西奈半島。”
你難道沒有遇到過類似的威脅嗎？“我們并不反對(duì)和你做生意，但有一點(diǎn)必須聲明，我們絕對(duì)不會(huì)接受你們的支付條款。如果你一定要堅(jiān)持這一條款，那就別談了。你必須像其他供應(yīng)商那樣，給我們90 天賬期。如果你能接受這一點(diǎn)，我們就可以談，否則的話，那就沒什么好談的。”在對(duì)付以色列人時(shí)，我們足夠聰明地使用了暫置策略。效果好極了。當(dāng)你用它來解決一些看似根本無法解決的問題時(shí)，你不禁會(huì)為這一策略的效果大吃一驚。我們的代表告訴對(duì)方：“可以。我想我們知道西奈沙漠對(duì)你們有多重要了。你們的油井在那里。你們?cè)?967 年時(shí)就已經(jīng)擁有了這塊土地。好吧，那就讓我們先把這個(gè)問題放到一邊。討論另外一些重要問題吧。”
我們非常清楚，埃及人對(duì)西奈地區(qū)的態(tài)度同樣堅(jiān)決，他們要求以色列一定要從西奈地區(qū)撤軍?？赏ㄟ^使用暫置策略，我們就可以首先解決許多小問題，并在這個(gè)過程中為后面的談判積聚一些能量。然后，當(dāng)我們重新把談判的重點(diǎn)轉(zhuǎn)回西奈地區(qū)撤軍問題時(shí)，這個(gè)問題似乎就不是那樣無法解決了。大家知道，以色列人最終還是從西奈撤走了軍隊(duì)，雖然他們當(dāng)初曾反復(fù)重申自己絕對(duì)不會(huì)撤軍。
1991 年，美國試圖讓以色列再次回到和平談判桌前與巴勒斯坦解放組織(Palestine Liberation Organization ，簡稱PLO—譯者注) 進(jìn)行談判，我們的國務(wù)卿詹姆斯·貝克(James Beak) 再次遭到了以色列的強(qiáng)硬抵制。以色列人起初堅(jiān)持認(rèn)為，只要一進(jìn)行談判，對(duì)方就會(huì)提出要以色列從巴勒斯坦定居點(diǎn)撤軍，而在以色列看來，撤軍是絕對(duì)不可能的，所以他們干脆拒絕與自己的敵人坐到談判桌前。詹姆斯·貝克是一個(gè)非常聰明的談判高手，他知道，要想讓以色列重新坐到談判桌前，他必須把僵局問題放到一邊，首先解決一些小問題。
于是他說：“好的，我也意識(shí)到你們并不準(zhǔn)備和巴勒斯坦人舉行和平會(huì)談，可我們不妨先把這個(gè)問題放到一邊。設(shè)想一下，如果真的舉行和平會(huì)談的話，你們希望會(huì)談的地點(diǎn)在哪兒？是在華盛頓，或者是中東，還是在一個(gè)中立城市比如馬德里呢？”通過討論這些看起來微不足道的問題，我們一步一步地把談判推向前進(jìn)。然后我們提出了巴勒斯坦談判代表的問題。如果巴勒斯坦解放組織派出代表參加談判，以色列方面希望誰來代表該組織？解決完這些小問題之后，我們發(fā)現(xiàn)再和以色列討論和平問題已經(jīng)變得很容易了，他們最終同意和巴勒斯坦解放組織舉行和平會(huì)談。
當(dāng)你正在與客戶進(jìn)行談判，而客戶告訴你：“我們可以和你談?wù)?，可問題是，我們要在新奧爾良舉行年度銷售會(huì)議，如果希望成為我們的供應(yīng)商，你們就必須在舉行銷售會(huì)議那個(gè)月的1 號(hào)之前交來樣本，否則，我們也就沒必要浪費(fèi)時(shí)間了。”這個(gè)時(shí)候，你不妨考慮使用暫置策略。
即便根本不可能在那么短的時(shí)間里拿出樣本，你仍然可以使用暫置策略：“我知道這對(duì)你很重要，但我們不妨把這個(gè)問題先放一放，討論一些其他問題。比如說我們可以討論一下這項(xiàng)工作的細(xì)節(jié)問題，你們希望我們使用工會(huì)員工嗎？關(guān)于付款，你有什么建議？”
通過使用暫置策略，你可以首先解決談判中的許多小問題，并在最終討論真正的重要問題之前為談判積聚足夠的能量。千萬不要把談判的焦點(diǎn)集中到某一個(gè)問題上( 那樣雙方就一定要分個(gè)輸贏)。
通過首先解決那些小問題，談判雙方就會(huì)形成一些動(dòng)力，從而使那些比較大的問題更容易得到解決。而那些缺乏經(jīng)驗(yàn)的談判人員總是相信自己首先必須解決那些比較重大的問題。
你可能會(huì)問：“如果我們不能在價(jià)格和付款方式等重要問題上達(dá)成共識(shí)，為什么還要浪費(fèi)時(shí)間討論那些微不足道的問題呢？”可優(yōu)勢(shì)談判高手非常清楚，一旦雙方在那些看似微不足道的小問題上達(dá)成共識(shí)，對(duì)方就會(huì)變得更加容易被說服。
◆千萬不要混淆僵局和死胡同。談判過程中很少會(huì)出現(xiàn)死胡同，所以當(dāng)你以為自己遇到死胡同時(shí)，你很可能只是遇到了僵局。
◆遇到僵局時(shí)，你可以考慮使用暫置策略：“我們先把這個(gè)問題放一放，討論其他問題，可以嗎？”
◆首先通過解決一些小問題為雙方創(chuàng)造契機(jī)，但千萬不要把談判的焦點(diǎn)集中到一個(gè)問題上。
困境是一種介于僵局和死胡同之間的情形。當(dāng)談判雙方仍然在舉行談判，但卻似乎無法取得任何有意義的進(jìn)展時(shí)，雙方就陷入了困境。陷入困境有些類似于陷入“穩(wěn)態(tài)”。這是一個(gè)航海術(shù)語，當(dāng)船陷入穩(wěn)態(tài)時(shí)，其實(shí)就是指船在逆風(fēng)航行。很少有船會(huì)真正地逆風(fēng)，當(dāng)船員感覺自己是在逆風(fēng)時(shí)，他們其實(shí)只是接近逆風(fēng)。要想逆風(fēng)航行，你必須轉(zhuǎn)向右舷30°，然后將舵順風(fēng)左轉(zhuǎn)30°。重新調(diào)整方向并不容易，但如果能做到這一點(diǎn)，你最終就可以回到自己預(yù)定的航道上。
要想搶風(fēng)調(diào)向，你必須掌穩(wěn)船舵。只要稍微猶豫一下，你的船頭很可能就會(huì)被卡住。而如果在搶風(fēng)調(diào)向時(shí)力道不足，你就無法借助風(fēng)力調(diào)整船頭。當(dāng)一位船長遇到這種情況時(shí)，他就必須作出某些決定來解決問題。比如說他可能要重新調(diào)整航向，揚(yáng)起三角帆來調(diào)轉(zhuǎn)船頭，或者啟動(dòng)船柄、輪盤。與之類似，當(dāng)談判陷入泥潭時(shí)，你也必須通過各種方式來重新積聚動(dòng)力，確定自己的優(yōu)勢(shì)。除了調(diào)整具體價(jià)格之外，你還可以運(yùn)用以下幾種方式：
調(diào)整談判小組中的成員。律師們最喜歡的一個(gè)借口是：“我今天下午必須出庭，所以我的合伙人查理將代表我繼續(xù)談判。”這位律師下午可能是去網(wǎng)球場，但這卻無疑是一種調(diào)整談判小組成員的極佳策略。
調(diào)整談判氣氛。比如說你可以建議雙方暫時(shí)休息，等午飯或晚飯之后再繼續(xù)討論。調(diào)走你的談判小組中某位惹怒對(duì)方的成員。一位經(jīng)驗(yàn)豐富的談判高手通常不會(huì)介意在談判過程中被調(diào)離，因?yàn)樗芸赡苤皇窃谡勁兄邪缪莺谀樁选Ｍㄟ^調(diào)走己方談判小組中的某位成員，你可以調(diào)整你的對(duì)手在談判過程中所遭遇的壓力。
緩解緊張氣氛。比如說你可以談?wù)撾p方的愛好，談?wù)撟罱诹餍械男〉老?，或者是干脆講一個(gè)有趣的故事。SECRETS 討論是否可以在某些財(cái)務(wù)問題上作出調(diào)整。比如說延長賬期、降低預(yù)付款金額，或者是重新調(diào)整支付方式。任何調(diào)整都可能會(huì)把雙方的談判帶出泥潭。記住，對(duì)方可能并不愿意提出這些問題，因?yàn)樗幌胱寣?duì)方感覺自己的經(jīng)濟(jì)狀況有問題討論如何與對(duì)方共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，尤其是那些對(duì)方會(huì)比較感興趣的問題。比如說你可以提出，從現(xiàn)在起，一年之內(nèi)，對(duì)方可以退還那些狀況良好的庫存，而你只收取20%的費(fèi)用—考慮到市場環(huán)境隨時(shí)可能會(huì)發(fā)生變化，所以你的這一建議可以在很大程度上減輕對(duì)方的擔(dān)憂。嘗試改變談判場所的氣氛。如果談判雙方一直都非常低調(diào)，只是一味強(qiáng)調(diào)雙贏，你不妨讓自己變得更加咄咄逼人一些；如果談判一直都進(jìn)行得非常艱難，你不妨向雙贏方向調(diào)整來自主調(diào)節(jié)談判場所的氣氛。
高談一些細(xì)節(jié)問題。比如說生產(chǎn)細(xì)則、包裝或是配送方式等，然后觀察你的建議能否引起對(duì)方積極的反應(yīng)。
一旦你同意可以通過某種方式解決分歧，對(duì)方很可能會(huì)暫時(shí)忽略雙方眼前的分歧。
當(dāng)一艘船陷入“穩(wěn)態(tài)”時(shí)，船長會(huì)嘗試一些不同的方式。如果談判陷入泥潭，你也可以嘗試不同的方式，從不同的角度出發(fā)，然后看看哪種方式可以幫助雙方重新確立信心。記得許多年前曾經(jīng)聽過一個(gè)故事，說是印度的一群修路工人正在忙著打通一座小山。他們的工作方式聽起來相當(dāng)原始：上千名工人拿著鐵鍬和鎬頭，居然想靠人力完成這項(xiàng)工程。
這時(shí)一位游客走到工頭面前，問：“你們準(zhǔn)備怎么做呢？”
“很簡單，”他答道，“我只要一吹哨子，工人們就開始挖山。而在山的另一邊，也會(huì)有一群同樣的工人向我們這個(gè)方向挖。只要兩邊的工人能夠在中間匯合，我們的隧道就大功告成了。如果沒有匯合，我們就挖了兩條隧道。”
應(yīng)對(duì)困境的情形大致類似于此。只要你有所行動(dòng)，形勢(shì)就一定會(huì)有所變化。
◆一定要注意僵局、困境和死胡同之間的區(qū)別。當(dāng)談判陷入困境時(shí)，談判雙方都在努力地尋找解決方案，只是無法取得進(jìn)展罷了。
◆當(dāng)談判陷入困境時(shí)，你不妨嘗試作出一些調(diào)整，從而就會(huì)改變整個(gè)談判的形勢(shì)。
一旦情況進(jìn)一步惡化，你就會(huì)遭遇死胡同。所謂死胡同，就是指：由于談判始終無法取得進(jìn)展，雙方都感到灰心喪氣，以至于談下去也毫無意義。
通常情況下，談判中很少會(huì)出現(xiàn)死胡同，但遇到死胡同，解決問題的唯一辦法就是：引入第三方一股能夠充當(dāng)調(diào)解人或仲裁者的力量。仲裁者和調(diào)解人之間有著很大的差別。一般來說，談判雙方都會(huì)尊重仲裁者的意見，聽從仲裁者的裁決。如果某個(gè)與公眾福利息息相關(guān)的行業(yè)工會(huì)，比如說運(yùn)輸工會(huì)或公共衛(wèi)生行業(yè)工會(huì)舉行罷工，聯(lián)邦政府就會(huì)堅(jiān)決要求雙方推舉仲裁機(jī)構(gòu)，然后雙方按照仲裁機(jī)構(gòu)認(rèn)定的解決方案解除罷工。而調(diào)解人就沒有這么大的權(quán)力了。調(diào)解人的作用通常只是幫助雙方達(dá)成解決方案，只是起催化劑的作用，幫助談判雙方通過自己的他們感覺再力量找到一個(gè)雙方都認(rèn)為比較合理的解決方案而已。
缺乏經(jīng)驗(yàn)的談判人員總是不愿意請(qǐng)調(diào)解人，因?yàn)樗麄兺ǔ?huì)把這看成是一種無能的表現(xiàn)。比如：“我不想向我的銷售經(jīng)理求助，因?yàn)槟菢铀麜?huì)覺得我根本不懂談判。”可優(yōu)勢(shì)談判高手知道，在很多情況下，第三方不僅本身也是一些經(jīng)驗(yàn)豐富的談判高手，而且他們往往也是解決問題的一種有效途徑。
要想讓第三方力量真正發(fā)揮作用，他首先必須是“中立”的。在有些情況下，為了讓你的對(duì)手認(rèn)可你所請(qǐng)來的仲裁者或調(diào)解人，你可能要花上許多心思。打個(gè)比方，如果你只是簡單地請(qǐng)來自己的銷售經(jīng)理，你覺得顧客會(huì)認(rèn)為這位經(jīng)理是中立的嗎？幾乎不可能。所以，要想真正發(fā)揮調(diào)解人或仲裁者的作用，你的經(jīng)理必須在顧客心目中確立一種“中立”的感覺。如果要想做到這一點(diǎn)，你的經(jīng)理必須在一開始就向?qū)Ψ阶鞒鲆恍┳尣健?/p>
比如說，即便經(jīng)理已經(jīng)清楚地知道整件事情的來龍去脈，他還是應(yīng)該問：“我不清楚到底發(fā)生了什么事，你們可以把情況說明一下嗎？”請(qǐng)注意，這里的措辭是非常重要的。通過要求雙方闡明自己的立場，這位經(jīng)理其實(shí)是在盡力確立一種毫無偏見的形象。而且在談話的過程中，他還應(yīng)當(dāng)注意避免使用“我們”之類的字眼。
耐心地聽完雙方闡明的立場之后，他就應(yīng)該轉(zhuǎn)過身告訴你：“你這樣做公平嗎？我覺得你應(yīng)該仔細(xì)考慮一下客戶的建議，你能接受60天的賬期嗎？”千萬不要以為你的經(jīng)理是在胳膊肘朝外拐，事實(shí)上，他只是在盡量讓客戶相信自己是“中立者”罷了。
還有一點(diǎn)需要注意，不要為了逃離僵局、困境或死胡同而不惜一切代價(jià)。經(jīng)驗(yàn)豐富的談判高手通常會(huì)用僵局、困境或死胡同來作為向?qū)Ψ绞旱氖侄?。一旦你確信雙方根本無法走出當(dāng)前的死胡同，這也就意味著你可能會(huì)放棄自己的利益，甚至?xí)趯?duì)方的壓力了。
◆當(dāng)你遇到一個(gè)真正的死胡同時(shí)，解決問題的唯一辦法就是引入第三方。
◆第三方力量往往會(huì)在談判中充當(dāng)調(diào)解人或仲裁者的角色。調(diào)解人只能促使雙方達(dá)成解決方案，但仲裁者卻可以強(qiáng)制雙方接受裁決。
◆千萬不要把引入第三方看成是一種無能的表現(xiàn)。第三方能夠解決很多談判雙方無法解決的問題。
◆第三方應(yīng)該確立“中立者”的形象。為了達(dá)到這一目的，他可以在談判剛開始時(shí)就向?qū)Ψ阶鞒鲆恍┬∽尣健?/p>
◆不要過于執(zhí)著。只有當(dāng)你學(xué)會(huì)放棄，你才能成為一名真正的優(yōu)勢(shì)談判高手。否則，你最終很可能會(huì)被迫放棄一些自己本來可以得到的東西。
記住，在談判過程中，無論在什么情況下，只要你按照對(duì)方的要求作出一些讓步，就一定要學(xué)會(huì)索取回報(bào)。我相信，只要你掌握了這一策略，第一次使用它所帶給你的回報(bào)就將數(shù)倍于本書的定價(jià)。從此以后，這一策略每年都會(huì)帶給你成千上萬美元的回報(bào)。
比如說你打算賣房子，買方問你他們是否可以在交房之前3天就把家具搬進(jìn)你的車庫，雖然你并不希望對(duì)方在交房之前就搬進(jìn)來，可你還是覺得可以讓他們提前使用車庫。這樣會(huì)讓他們對(duì)這所房子投入更多的情感，從而大大減少節(jié)外生枝的可能性。所以你幾乎想迫不及待地答應(yīng)他們的要求，但請(qǐng)記?。簾o論對(duì)方要求你作出的讓步多么微不足道，也一定要請(qǐng)對(duì)方作出一些相應(yīng)的讓步。比如說你可以告訴他們：“讓我與家里人(模糊不清的更高權(quán)威)商量一下，看看他們有沒有意見。但我想問一下，如果我們答應(yīng)了你的要求，你會(huì)為我們做些什么？”
還可能你是一家鏟車經(jīng)銷商，一家大型倉儲(chǔ)式五金器具商店從你這里下了一筆大訂單。他們要求你在開張之前15 天～30 天內(nèi)送貨上門。可沒過多久，對(duì)方經(jīng)理又給你打來電話：“我們商店提前完工了，所以我們要把開業(yè)日期提前到勞動(dòng)節(jié)那個(gè)周末。我想知道你們能否想辦法在下個(gè)星期三就把鏟車送來？”你可能在想：“這太好了。那些鏟車就在那里等著發(fā)貨呢，最好能夠盡快送去，這樣我就可以早些收錢。要是著急的話，我們明天就可以把鏟車送過去。”可我還是想勸你一定要讓對(duì)方作出回報(bào)。你可以告訴對(duì)方：“坦白說，我也不知道我們能否提前送貨。我必須和我的人員商量一下( 注意這里使用了一個(gè)模糊的更高權(quán)威)，看看他們?cè)趺凑f。但我想先問一句，如果我們能夠提前送貨的話，你會(huì)為我們做些什么？”
接下來會(huì)發(fā)生什么呢？你很可能會(huì)得到你想要的。買你房子的那個(gè)人很可能會(huì)愿意增加預(yù)付金，可能會(huì)買下你全部的舊家具，甚至可能會(huì)送你一個(gè)狗窩。那家五金工具連鎖店的老板可能會(huì)想：“天哪，這下可麻煩了。我們?cè)鯓硬拍茏屗麄兲崆鞍宴P車送來呢？”所以他們決定作出一些讓步。他們可能會(huì)說：“我會(huì)讓財(cái)務(wù)部今天就給你開支票。”或者是，
“如果你能夠提前送貨的話，我們12月份在芝加哥的那家分店也會(huì)從你那里定貨。”通過要求對(duì)方作出回報(bào)，你可以讓你所作出的讓步更有價(jià)值。既然是在談判，為什么要免費(fèi)讓步呢？一定也要讓對(duì)方也作出同樣的讓步。你可能很需要這一點(diǎn)。這樣當(dāng)你與買房子的人交房時(shí)，如果他發(fā)現(xiàn)某個(gè)燈的開關(guān)出了問題，你就可以告訴他：“你知道讓你們把家具搬到車庫里有多麻煩嗎？既然我們答應(yīng)讓你這么做了，我希望你也不要太計(jì)較這點(diǎn)小毛病。”或者當(dāng)你以后去五金工具商店時(shí)，你可以告訴對(duì)方：“你還記得嗎？去年8月份，你想讓我們提前把鏟車送來，我們做到了。你知道我費(fèi)了多大勁才說服那些家伙嗎？既然我們幫了你這個(gè)忙，你們就別讓我一等再等了，還是今天就簽支票吧，好嗎？”
該策略還可以成功地幫你避免不必要的糾紛。如果對(duì)方知道每次要你作出讓步都要付出相應(yīng)的代價(jià)的話，他們就不會(huì)無休止地讓你一再讓步。我不止一次地遇到學(xué)員來到我面前向我訴苦，或者是給我的辦公室打電話：“羅杰，能幫我一個(gè)忙嗎？我這里有一筆好生意?？伤麄兛偸且屛易鞒鲆恍┳尣?。我總是告訴他們，‘好的，沒問題’?？梢粋€(gè)星期之后，他們又打電話來讓我再讓一小步，我告訴他們，‘好的，我想沒問題’。從那以后，同樣的情形就接連不斷?，F(xiàn)在看起來，好像整筆生意都要泡湯了。”事實(shí)上，對(duì)于這位學(xué)員來說，當(dāng)對(duì)方第一次提出要求時(shí)，他就應(yīng)該問對(duì)方：“如果我?guī)湍阋幌碌脑挘隳転槲覀冏鲂┦裁茨兀?#8221;
案例直擊
《財(cái)富》50強(qiáng)公司學(xué)會(huì)了這種方法
我曾經(jīng)為一家名列《財(cái)富》前50名的公司培訓(xùn)過50名頂級(jí)銷售人員。他們都是來自于該公司的關(guān)鍵客戶部門—大客戶部門。一名參加過我培訓(xùn)的銷售人員剛剛向一家航空制造商出售了一筆價(jià)值4 300 萬美元的生意。(這還不是最高紀(jì)錄。記得我在一家大型電腦制造公司總部培訓(xùn)時(shí)，學(xué)員當(dāng)中有一名推銷員剛剛簽訂了一筆30 億美元的生意，可他還是參加了我的培訓(xùn)！)
一位副總裁專門負(fù)責(zé)該公司關(guān)鍵客戶部門。有一天，這位副總裁走上前來告訴我：“羅杰，索取回報(bào)是我們迄今學(xué)到的最有價(jià)值的策略。我參加過許多培訓(xùn)班，本來以為自己已經(jīng)無所不知了，可從來沒有人告訴我一定要在讓步之后索取回報(bào)。這種技巧一定能為我們節(jié)省上百萬美元。”
一定要按照我所說的方式使用這一技巧。哪怕只是改變一個(gè)字，效果可能都會(huì)截然不同。比方說，本來應(yīng)該說：“如果我們?yōu)槟阕隽诉@個(gè)，你又會(huì)為我們做些什么呢？”可是你說成，“如果我們?yōu)槟阕隽诉@個(gè)，你也必須為我們……”這樣一來，雙方就會(huì)變成一種對(duì)抗關(guān)系。你在談判過程中一個(gè)非常敏感的環(huán)節(jié)—當(dāng)對(duì)方遇到麻煩，希望你能提供幫助時(shí)—制造了一種對(duì)抗情緒。千萬不要這樣做，你或許認(rèn)為如果告訴對(duì)方你想要什么，那么你所得到的回報(bào)會(huì)更有價(jià)值，可事實(shí)并非如此，你必須讓對(duì)方提出建議，這樣才能獲得更多。
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