如何提高發(fā)現(xiàn)問題能力？

作者：胡紹宏

思考力的四個層次：

1. 發(fā)現(xiàn)問題的能力

2. 分析問題的能力

3. 解決問題的能力

4. 創(chuàng)新思維能力

本文重點(diǎn)：如何提高發(fā)現(xiàn)問題的能力。

順便講述了打造“執(zhí)行力”的本質(zhì)。

發(fā)現(xiàn)問題的能力也分為兩個方面：第一，發(fā)現(xiàn)習(xí)以為常的問題；第二，預(yù)見可能發(fā)生的問題。

如何發(fā)現(xiàn)習(xí)以為常的問題

著名哲學(xué)家黑格爾說過一句話：“熟知非真知”。比如我們天天花錢，可是很多人都講不出100元、50元、10元等紙幣背面是什么圖案。我們每天跟人打交道，跟人說話，可是很多人過了幾十年還是不知道自己為什么說話會傷人。

發(fā)現(xiàn)問題也是一種重要的能力，因?yàn)槲覀兒苋菀资煲暉o睹。

“熟視”之所以“無睹”，關(guān)鍵就在“熟”上，因熟而形成一種思維定勢。不識廬山真面目，只緣身在此山中。變熟知為真知，要學(xué)會“跳出來 ”，因?yàn)榕杂^者清。

如何從熟知到真知，這也需要一定的積淀，需要長期在某個領(lǐng)域浸淫和思考。

比如以前每一個人都經(jīng)?？吹教O果從樹上掉下來，把石頭拋在空中，它又會從空中掉下來……這些現(xiàn)象一般人都熟視無睹，認(rèn)為理所當(dāng)然就是這么回事。

可是，牛頓不同，因?yàn)榕ｎD一直在研究力學(xué)問題，一直在困惑，所以某一天他看見蘋果從樹上掉下來的時候，突然茅塞頓開，發(fā)現(xiàn)了“萬有引力定律”。

有些問題不經(jīng)常發(fā)生，偶爾解決或者請人解決就可以了。因?yàn)?，你花錢請人解決的成本可能大大低于你自己去學(xué)習(xí)解決這個問題的成本。

但是如果有些問題，在你的生活或工作中總是在重復(fù)發(fā)生，我們就需要思考，不能讓這些問題總是問題，就需要用自己的能力去解決它。

不要讓問題總是問題

比如說，我們?nèi)挸髁恋膶懽謽腔蛘哔徫镏行霓k事情，經(jīng)?？吹接腥瞬恍⌒淖驳搅巳思业牟Ａ?，因?yàn)樗麄兊男l(wèi)生搞得太干凈了，玻璃看起來透亮的，不注意還以為沒有墻。也有人好在觀察及時，急忙止步才沒有撞上去。

一個人撞到，可能是這個人不小心，兩個人撞到，也可能是這個人不小心，如果經(jīng)常有人撞到，那就是這個玻璃墻本身存在問題了。

就像在管理過程中，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)有人總犯同樣的錯誤一樣，總認(rèn)為這是犯錯者自身的問題。

或許，只要這些人自己多注意點(diǎn)，就不會犯這樣的錯誤，但一旦這種錯誤出現(xiàn)的頻率過高，就有可能是管理問題了。正因?yàn)檫@種問題有它的隱蔽性，所以不容易被我們察覺。

海而總裁張瑞敏曾經(jīng)說：“看不出問題是最大的問題，重復(fù)出現(xiàn)的問題是作風(fēng)上的問題。”

首先，自然是這個公司并沒有把這件事情當(dāng)做一個問題，因?yàn)檫@道玻璃墻還沒有被人撞破。

其次，是身為一線工作人員的那些公司前臺或商場保安、服務(wù)人員對這件事情熟視無睹，缺乏站在他人角度考慮問題的習(xí)慣。

有一次我去一家公司，也差點(diǎn)撞到了他們的玻璃墻。見到客戶，也就是這家公司的老板之后，我笑著跟他說了一句：“你們公司的衛(wèi)生做得真干凈，進(jìn)門時我差點(diǎn)沒有看出來那里有一道玻璃墻?！崩习瀹?dāng)時也只是“嘿嘿”笑了一聲。

不過，幾天之后我再去那里，發(fā)現(xiàn)玻璃墻上離地面1米5左右的位置貼上了兩條藍(lán)色的不干膠，這樣人們走過來就會醒目的看見，而不至于反復(fù)有人撞上去了。

什么是作風(fēng)問題？就是管理習(xí)慣的問題，就是得過且過，淺嘗則止的壞習(xí)慣?？磥恚乙娺^的這位老板作風(fēng)就沒有問題，不然，公司怎么能發(fā)展得那么快呢？

說到這里，我想順便提一下高績效管理的另一個重要原則，那就是不要等問題發(fā)生之后再去解決，而是盡量防止問題的發(fā)生。

95年我去深圳找工作，有一天在馬路邊抽著煙等公共汽車，還帶著我們在內(nèi)陸小城市養(yǎng)成的壞習(xí)慣，抽完了就順手將煙頭扔在地上，用腳狠狠的一揉。說時遲，那時快，突然間就從四面八方跑來6、7個帶著紅袖標(biāo)的中年婦女將我團(tuán)團(tuán)圍住，袖標(biāo)上寫“衛(wèi)生監(jiān)督”4個大字。她們一個人指著我的腳，另一個人就將一張50元的罰款單撕下遞了過來。要知道那個時候，我從單位辭職前每個月才300多元的工資啊。

我想，我煙頭剛落地，你們6、7個人就立馬出現(xiàn)在我身邊，那不說明你們早就看到我在抽煙嗎？為什么不過來提醒我啊，非要等到我煙頭落地、罪證確鑿、鐵證如山了才出現(xiàn)呢？當(dāng)時我怎么想也想不通，氣得半死。

不過現(xiàn)在我想明白了，深圳那么大，這種群眾運(yùn)動恐怕要動用上千個下崗婦女，如果靠政府發(fā)工資的話，一方面成本很高，二方面可能混日子不干活，無法考核，三方面光靠提醒的話，也沒人長記性。我自從被罰了這么一次，現(xiàn)在無論在哪里抽完煙，都要找一個可以扔煙頭的可靠地方。

但這種方法用在企業(yè)內(nèi)部就是萬萬不對的了。

打造執(zhí)行力：將容易反復(fù)發(fā)生的問題制度化解決

現(xiàn)在企業(yè)管理中被提得最為頻繁的一個詞就是：執(zhí)行力。

很多企業(yè)執(zhí)行力不高，很大的原因就是我們習(xí)慣性總是停在提倡或提醒的層面，希望這樣，希望那樣，但因?yàn)槊恳粋€人的習(xí)慣和自覺程度都不一樣，最后執(zhí)行的結(jié)果往往因人而異——所以老板們都希望員工學(xué)習(xí)一個人——《把信送給加西亞》中的主人公羅文。

因?yàn)槭聞?wù)繁雜，大多數(shù)管理者的思維也變得簡單——他們更傾向于忽視過程，只要結(jié)果。于是，向員工要“執(zhí)行力”成為很多企業(yè)老板和經(jīng)理人管理下屬的唯一途徑——企業(yè)的績效有問題，就是員工缺乏“執(zhí)行力”。

于是，《把信送給加西亞》作為執(zhí)行力的典范被瘋狂再版，仿佛企業(yè)發(fā)展的濟(jì)世良藥就是員工都成為羅文這樣不講條件、不打折扣的完成任務(wù)的人。

殊不知，羅文并不是一個被隨意挑選的人——有人對總統(tǒng)說：“有一個名叫羅文的人，有辦法找到加西亞，也只有他才能找得到?！薄蠹蚁矚g后面的結(jié)果，但都有意無意的忽略了這句話。

首先，這個人是有人推薦的，他的綜合能力是得到了檢驗(yàn)和認(rèn)同的。我相信，如果從部隊(duì)里隨便挑一個士兵，即使他有強(qiáng)烈的意愿去完成這個任務(wù)，恐怕也難以達(dá)成目標(biāo)。

其次，羅文在尋找加西亞的過程中，得到了大量的信息支援，并不是一個人毫無頭緒的上路的。

而對于中小企業(yè)而言，我們剛好忽視了這最重要的兩點(diǎn)。

第一，我們難找到這樣的人才；第二，我們沒有給員工足夠的指引。

我也承認(rèn)“把信送給加西亞”是執(zhí)行力的最高境界，但作為中小企業(yè)，別企望和依賴“把信送給加西亞”的人——我們需要讓普通人也能完成企業(yè)的基本任務(wù)。

我個人認(rèn)為，《把信送給加西亞》這本書傳達(dá)了一種及其有害的管理思想。

執(zhí)行力的根本保障在于頂層設(shè)計(jì)

其實(shí)，即使是世界500強(qiáng)企業(yè)，除了高端人才的知識水平較高之外，基層員工的來源和一般的中小企業(yè)沒有太大的區(qū)別。

這些企業(yè)的執(zhí)行力之強(qiáng)，并不是他們把基層員工中最優(yōu)秀的人才也全挖走了——很多人從500強(qiáng)企業(yè)出來，在小企業(yè)依然不見得有執(zhí)行力。這使我對執(zhí)行力有了一個新的認(rèn)識——執(zhí)行力的本質(zhì)不在于個人，而在于企業(yè)的規(guī)范。

在本書中，我們會提到很多從根本上提升執(zhí)行力的案例。

比如在“溝通力”中會講到沃爾瑪“三米微笑原則”及“顧客至上原則”，以及下文馬上提到的麥當(dāng)勞和肯德基的細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)、豐田“五問法”管理與持續(xù)改善制度。

執(zhí)行力不是空洞的口號，不是依賴優(yōu)秀的員工，不是奢望人人自動自發(fā)，而是靠系統(tǒng)、健全的體制——頂層設(shè)計(jì)。

好的頂層設(shè)計(jì)，就是為了減少員工試錯、犯錯。

戰(zhàn)略決定成敗取決于高層決策者的前瞻能力，細(xì)節(jié)決定成敗取決于中層與基層的執(zhí)行力。但執(zhí)行力的根本在于高層決策者的頂層設(shè)計(jì)能力。

重點(diǎn)不在于如何一鱗片爪地模仿著名企業(yè)的制度，而是了解他們到底是基于什么原理或原則來設(shè)計(jì)出這些制度的，從而真正啟發(fā)我們?nèi)绾瓮ㄟ^制度設(shè)計(jì)打造執(zhí)行力。

執(zhí)行力的關(guān)鍵不是“應(yīng)該”，而是“必須”

限于篇幅，在世界500強(qiáng)企業(yè)中還有很多類似案例，看似不起眼，只是把我們生活中經(jīng)常說“應(yīng)該如何如何”變成了制度化的“必須如何如何”，才成就了他們強(qiáng)大的執(zhí)行力。

因此，執(zhí)行力的關(guān)鍵不是給員工講“應(yīng)該”。如果應(yīng)該的事情對企業(yè)的生存和發(fā)展有重大意義，那就講“必須”，并將它們制度化。不能盲目期待結(jié)果，要明確保障結(jié)果。

管理中的執(zhí)行力不能過分依賴某個人——優(yōu)秀的做得好，不優(yōu)秀的做得不好；自覺的做得好，不自覺的做得不好。

執(zhí)行力是設(shè)計(jì)出來的，執(zhí)行力設(shè)計(jì)是有原理的。

執(zhí)行力是培養(yǎng)出來的，執(zhí)行力的培養(yǎng)是要把道理講明白的。

執(zhí)行力是檢查出來的，執(zhí)行力的檢查是要有清單的。

企業(yè)一定要靠科學(xué)的制度設(shè)計(jì)來預(yù)防問題的發(fā)生。

案例：麥當(dāng)勞和肯德基的細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)

肯德基在1987年中國的第一家餐廳開業(yè)的時候，500個座位的餐廳平均每天接待5000人，最多一天接待了8000人，座位周轉(zhuǎn)率高達(dá)16次。麥當(dāng)勞1990年在深圳開設(shè)了中國第一家店，遇到的情況幾乎有過之而無不及。

快餐店經(jīng)營的特點(diǎn)就是要保持較高的流轉(zhuǎn)率，因此他們不希望顧客在里面呆的時間太長。但作為一個知名的服務(wù)性企業(yè)，你又不能主動趕客人走啊，大家注意到?jīng)]有？我們進(jìn)到麥當(dāng)勞之后，除了點(diǎn)餐的時候服務(wù)員會和我們交流之外，基本上是沒有服務(wù)員跟我們打招呼來打攪我們的。

不能說話，那怎么才能讓你快點(diǎn)離開呢？

這就是麥當(dāng)勞和肯德基的高明之處了，他們通過一系列的細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)讓你自己主動走。

第一，色彩設(shè)計(jì)：極其鮮艷的明黃色和大紅色，這都是不能讓人心情寧靜的顏色，看久了就會滋生一種煩躁不安的感覺。

第二，燈光設(shè)計(jì)：也是采用明亮的燈光，讓你從外面看里面很舒服，干凈透亮，但在里面呆久了就會不安，因?yàn)檫€有大紅大黃的顏色配合。

第三，桌椅設(shè)計(jì)：一把舒服的椅子，最起碼有兩個條件，第一，坐的面積要比屁股大，第二，最好是柔軟的。可是，它們的座凳面積小，硬邦邦，而且不是按照人體舒適的形狀設(shè)計(jì)的，同時，桌面也小小的。

第四，室內(nèi)溫度設(shè)計(jì)：夏天空調(diào)開到18度，冬天開到30度，逛街逛到麥當(dāng)勞、肯德基門口你就想進(jìn)去舒服舒服?？墒窍奶煳覀儽緛砭痛┑纳?，進(jìn)去呆上10幾分鐘就感覺到冷了；冬天則恰好相反，你穿著毛衣棉襖進(jìn)去，一下子就溫暖了，就算你脫掉棉襖，在30度的溫度下面穿著毛衣也會讓你呆不住。

第五，及時服務(wù)：你東西剛吃完，服務(wù)員就立即過來把你桌子上收拾得干干凈凈，光占著一張桌子，不再點(diǎn)些什么吃的，我們也不好意思在那里坐得太久了。

第六，心理施壓：當(dāng)服務(wù)員看到你吃完了還坐在那里，就會不停的在你面前晃來晃去，走過來看你一眼，走過去又看你一眼，一句話也不說，看的次數(shù)多了，你心里的那種焦慮感就讓你更加難受起來。

經(jīng)過這樣一番精心的設(shè)計(jì)，客人少的時候你多坐一會兒還無所謂，客人多的時候，如果你吃完了，桌子上被服務(wù)員收拾得干干凈凈，這時候你看到很多其他的客人端著盤子到處找位子，你還好意思賴在那里不走嗎？

其實(shí)，這里就有“知其然”和“知其所以然”的問題。很多中式快餐學(xué)人家連鎖，學(xué)到了形式，可就是沒有搞明白為什么總干不過人家。

20多年前曾經(jīng)有位做中式快餐的老板，立志要把他們的快餐店做到有麥當(dāng)勞的地方就要有他們的，他認(rèn)為自己能比麥當(dāng)勞做得更好，比如他說：“我們要為顧客提供更舒適的服務(wù)。”于是，他們的座位是寬大柔軟的……

如何預(yù)見可能發(fā)生的問題

預(yù)見可能發(fā)生的問題相對復(fù)雜，比如說如何預(yù)測地震，如何預(yù)測金融風(fēng)暴等第。但基本思維應(yīng)該還是簡單的。

第一，時刻保持危機(jī)意識。

第二，及時搜集、整理和分析動態(tài)變化的信息。

第三，深度思考，發(fā)現(xiàn)問題的根源。

第四，掌握更多的原理和規(guī)律。

第五，保持更長遠(yuǎn)的眼光，掌握趨勢。

第六，多做系統(tǒng)思考，及時判斷某一因素變化對整個事態(tài)的影響作用。

如何發(fā)現(xiàn)問題的根源——刨根問底

發(fā)現(xiàn)問題的方法很多，包括長期經(jīng)驗(yàn)積累之后所具備的感知能力。但經(jīng)驗(yàn)有時候也會成為負(fù)累，使人陷入固有思維，反而熟視無睹，停在問題的表象，不能解決根本問題。

因此，我們需要對問題進(jìn)行更深度的思考，通過刨根問底的方式把根源挖掘出來。

五個為什么——發(fā)現(xiàn)問題的根源

五個為什么（5 Whys），又稱為“豐田五問法”，是一種通過連續(xù)提出問題來確定問題發(fā)生的根本原因的方法。

這種方法最初是由豐田佐吉提出的，他的兒子豐田喜一郎就是豐田汽車的創(chuàng)立者，因此，“五問法”后來成為豐田汽車公司成功的重要法則之一，被稱為“豐田科學(xué)方法的基礎(chǔ)”。目前，該方法在豐田之外已經(jīng)得到了廣泛采用，包括在持續(xù)改善、精益生產(chǎn)以及六西格瑪之中也經(jīng)常應(yīng)用。

案例：大野耐一運(yùn)用五個“為什么”發(fā)現(xiàn)停機(jī)的真正原因

有一次，豐田汽車公司前副社長大野耐一發(fā)現(xiàn)一條生產(chǎn)線上的機(jī)器總是停轉(zhuǎn)，停轉(zhuǎn)的原因都是因?yàn)楸ｋU絲燒斷了。每次雖然及時更換保險絲，但用不了多久又會被燒斷，嚴(yán)重影響了整條生產(chǎn)線的效率，也就是說，更換保險絲并沒有解決根本問題，于是，大野耐一與工人進(jìn)行了以下的問答：

一問：“為什么機(jī)器停了?”答：“因?yàn)槌^了負(fù)荷，保險絲就斷了?！?/p>

二問：“為什么超負(fù)荷呢?”答：“因?yàn)檩S承的潤滑不夠?！?/p>

三問：“為什么潤滑不夠?”答：“因?yàn)闈櫥梦簧嫌蛠??！?/p>

四問：“為什么吸不上油來?”答：“因?yàn)橛捅幂S磨損、松動了?！?/p>

五問：“為什么磨損了呢?”再答：“因?yàn)闆]有安裝過濾器，混進(jìn)了鐵屑等雜質(zhì)?！?/p>

經(jīng)過連續(xù)五次連續(xù)不斷地追問“為什么”，才找到問題的真正原因和解決的方法，在油泵軸上安裝過濾器。

如果我們沒有這種追根求源的精神來發(fā)掘問題，就會像以往一樣，只是換根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。

其實(shí)，這“五個為什么”并不是一個什么新鮮的發(fā)明，日常生活中，我們常常會聽到有人說“碰到問題，多問幾個為什么”，中國還有一句古老的諺語：“打破砂鍋問到底”，說的也是這么回事。

可見，管理并不一定是非常深奧的學(xué)問，只要回憶一下，我們成長的過程中，早就學(xué)到了很多管理的道理，但我們就是熟視無睹，信口拈來，卻很少深究。

越是“熟話說”如何如何的事情，我們反而越是做不好，做不到。比如“知己知彼，百戰(zhàn)百勝”，比如“可想而知”，比如“知止有定，寧靜致遠(yuǎn)”，比如“將心比心”，比如“己所不欲，勿施于人”——這個“將心比心”和“己所不欲，勿施于人”不就是我們在管理中經(jīng)常說的“換位思考”嗎？

無論是個人管理還是企業(yè)管理，有時候就是將一些看似不起眼的經(jīng)驗(yàn)加以放大，重復(fù)的應(yīng)用，使之成為我們的一種工作習(xí)慣。

“五個為什么”的方法非常簡單，聽完就會，拿回去就能夠使用，關(guān)鍵還是看我們會不會經(jīng)常去用。

海爾總裁張瑞敏說過：“什么是不簡單，把每一件簡單的事情做好就是不簡單。什么是不平凡，把每一件平凡的事情做好就是不平凡。什么是成功？成功就是復(fù)雜的事情簡單做，簡單的事情重復(fù)做，重復(fù)的事情堅(jiān)持做?！?/p>

“五個為什么”在實(shí)際應(yīng)用中，有可能將這種提問進(jìn)一步擴(kuò)展到六問、七問，甚至是更多的“為什么”。到底該是幾問并不重要，重要的是一定要刨根問底，把最深層的原因找出來。